混合所有制改革對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響路徑及效果

潘雅瓊 熊文欣

摘? ?要：以柳工集團(tuán)為案例研究對(duì)象，探究混合所有制改革對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響路徑和效果。研究發(fā)現(xiàn)，混合所有制改革能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效起到正向作用；混合所有制改革主要通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理、激勵(lì)機(jī)制三條路徑影響企業(yè)績(jī)效；柳工集團(tuán)通過(guò)“引入戰(zhàn)略投資者+整體上市”兩階段混改，改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，建立良好的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)的短期績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而提升企業(yè)價(jià)值。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革；企業(yè)績(jī)效；影響路徑；影響效果；柳工集團(tuán)

中圖分類號(hào)：F275? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2024）07-0055-05

一、研究背景

國(guó)有企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的中流砥柱。一直以來(lái)，國(guó)企存在股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、治理機(jī)制僵化、政策性負(fù)擔(dān)較重、創(chuàng)新能力不足、運(yùn)行效率低下等問(wèn)題。黨的十八屆三中全會(huì)提出，要進(jìn)行混合所有制改革（簡(jiǎn)稱“混改”）。通過(guò)混改形成國(guó)有資本與非國(guó)有資本交叉持股、相互融合的股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)化[1]。

2022年是國(guó)企改革三年行動(dòng)計(jì)劃的收官之年。改革的成果如何？混改能提升企業(yè)績(jī)效嗎？混改是通過(guò)何種路徑影響企業(yè)績(jī)效的？國(guó)有企業(yè)應(yīng)該如何利用好混改政策進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的提升？這些都是大家目前最關(guān)心的問(wèn)題。柳工集團(tuán)是工程機(jī)械行業(yè)的龍頭企業(yè)，在工程機(jī)械行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，柳工集團(tuán)采用“引入戰(zhàn)略投資者+整體上市”的混改模式，實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

本文以柳工集團(tuán)為研究對(duì)象，結(jié)合柳工與行業(yè)2017—2021年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行案例分析，嘗試構(gòu)建混合所有制改革對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響路徑框架，并對(duì)混改后的企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出合理建議。

二、混合所有制改革對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響路徑分析

（一）通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)績(jī)效

混合所有制改革一般通過(guò)引入民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)等多元化戰(zhàn)略投資者，改變國(guó)有股一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，減少政府干預(yù)，在不同資本之間形成制衡關(guān)系，提升國(guó)企管理的市場(chǎng)化水平，從而提升企業(yè)績(jī)效[2]。同時(shí)，引入戰(zhàn)略投資者可以擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)展企業(yè)獲取外部資源的渠道，形成資源上的規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)[3]。

但股權(quán)結(jié)構(gòu)并不是越分散越好，股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)績(jī)效呈“倒U”關(guān)系，適度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)更有利于國(guó)企績(jī)效的改善[4]。并且新引入的股東也不能太過(guò)零散，應(yīng)該有一位處于主導(dǎo)地位的股東。股東之間的利益訴求也應(yīng)該類似，要保證混改完成后，非公有資本能夠積極地參與公司治理[5]。

（二）通過(guò)公司治理影響企業(yè)績(jī)效

國(guó)有企業(yè)由于長(zhǎng)期所有者缺位與委托代理鏈條過(guò)長(zhǎng)等原因，治理機(jī)制過(guò)于陳舊[6]。而混改后，通過(guò)超額委派董事與監(jiān)事，非國(guó)有股東可以參與公司治理，對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督，協(xié)助治理內(nèi)部人控制問(wèn)題。此舉同時(shí)也能對(duì)國(guó)有大股東形成制衡，防范大股東出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易等“隧道挖掘”問(wèn)題[7]。同時(shí)，建立職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘制度，將高管薪酬與企業(yè)績(jī)效掛鉤，提高經(jīng)理人的工作效率，從而提高企業(yè)績(jī)效[8]。

（三）通過(guò)激勵(lì)機(jī)制影響企業(yè)績(jī)效

混改中可以實(shí)施的激勵(lì)方式包括股權(quán)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，讓經(jīng)理人持股，將企業(yè)利益與經(jīng)理人的利益相結(jié)合，可以預(yù)防經(jīng)理人的短視行為，激發(fā)他們的主動(dòng)性與創(chuàng)造性[9]。其中，員工持股計(jì)劃是員工薪酬的補(bǔ)充，通過(guò)超額利潤(rùn)分享、項(xiàng)目跟投的方式對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵員工，特別是研發(fā)人員，進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)能夠有效地吸引人才、留住人才，提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力[10]。在薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要打破“平均主義”的思維，增加浮動(dòng)薪酬比例，提升不同員工間的薪酬差距，讓薪酬機(jī)制更加市場(chǎng)化，充分提升員工積極性，從而提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率[11]。

三、案例分析

廣西柳工集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“柳工集團(tuán)”）是世界工程機(jī)械50強(qiáng)企業(yè)，成立于1958年，主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程機(jī)械及零部件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)。廣西柳工機(jī)械股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“柳工”）是柳工集團(tuán)旗下的上市公司，于1993年改制上市。廣西柳工集團(tuán)機(jī)械有限公司（以下簡(jiǎn)稱“柳工有限”）是2019年為實(shí)施混改而成立的中間平臺(tái)，集合了廣西集團(tuán)旗下歐維姆、柳工農(nóng)機(jī)、柳工建機(jī)等6家子公司的關(guān)鍵資源。

（一）柳工集團(tuán)混合所有制改革的動(dòng)因

柳工集團(tuán)實(shí)施混改的動(dòng)因有以下幾個(gè)方面：一是將柳工集團(tuán)未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展的預(yù)應(yīng)力產(chǎn)品、農(nóng)業(yè)機(jī)械、工業(yè)機(jī)器人整體注入上市公司，擴(kuò)大柳工集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模，完善柳工集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。二是柳工集團(tuán)目前的融資缺口較大，債務(wù)較高，戰(zhàn)略投資者的加入可以帶來(lái)大量資金，拓寬企業(yè)的融資渠道。三是希望通過(guò)混改完善柳工集團(tuán)的治理機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)活力。

（二）柳工集團(tuán)混合所有制改革的實(shí)施過(guò)程

柳工集團(tuán)的混改主要分為兩步。第一步是集團(tuán)層面進(jìn)行混改。柳工集團(tuán)先于2019年11月將旗下的6家關(guān)鍵子公司進(jìn)行整合，組成柳工有限。再于2020年12月通過(guò)柳工有限引入招工服貿(mào)等七家戰(zhàn)略投資者。同時(shí)，建立常州嘉佑員工持股平臺(tái)。此次混改共募集資金34.15億元。

第二步是柳工反向收購(gòu)柳工有限完成整體上市。2021年1月14日，柳工與柳工集團(tuán)簽署了《重大資產(chǎn)重組框架協(xié)議》，上市公司柳工擬吸收合并柳工有限。2021年1月15日，柳工股票開(kāi)始停牌。2021年12月，柳工吸收合并柳工有限的交易方案獲得證監(jiān)會(huì)批復(fù)。2022年2月28日柳工集團(tuán)整體上市正式完成。

（三）混合所有制改革對(duì)柳工集團(tuán)企業(yè)績(jī)效的影響路徑分析

1.通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)影響柳工集團(tuán)企業(yè)績(jī)效

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)代表著不同資本的制衡關(guān)系。從持股比例來(lái)看，柳工集團(tuán)通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者和員工持股平臺(tái)，改變了柳工有限的國(guó)有股一股獨(dú)大的現(xiàn)象，使其從柳工集團(tuán)100%持股，轉(zhuǎn)變?yōu)榱ぜ瘓F(tuán)、戰(zhàn)略投資者、員工持股平臺(tái)分別占51%、45.8%、3.2%的股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成柳工集團(tuán)與戰(zhàn)略投資者相互制衡的市場(chǎng)化治理結(jié)構(gòu)。

從戰(zhàn)略投資者的選擇來(lái)看，柳工混入了代表招商局資本系的招工服貿(mào)，能夠與柳工集團(tuán)在農(nóng)業(yè)機(jī)械、智能化機(jī)械等方面展開(kāi)合作，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。柳工還混入了代表央企與地方國(guó)企的雙百基金與國(guó)家制造業(yè)基金，代表廣西國(guó)資委的廣西國(guó)企改革基金，代表銀行金融機(jī)構(gòu)的建信投資與誠(chéng)通投資，代表證券投資者的中信證券?；烊攵鄻拥馁Y本不僅能為柳工帶來(lái)資金支持，也能為柳工改革提供指導(dǎo)。戰(zhàn)略投資者中大部分有國(guó)家支持背景，體現(xiàn)了國(guó)資委從管企業(yè)向管資本的轉(zhuǎn)變。

2.通過(guò)公司治理影響柳工集團(tuán)企業(yè)績(jī)效

一是董事會(huì)結(jié)構(gòu)多樣化。柳工新一屆的董事會(huì)一共有11人，包括4名內(nèi)部董事、3名外部董事與4名獨(dú)立董事。外部董事中有兩名來(lái)自戰(zhàn)略投資者，其中一名來(lái)自招工服貿(mào)，能夠代表產(chǎn)業(yè)投資者與柳工集團(tuán)發(fā)揮業(yè)務(wù)上的協(xié)同作用；另一名來(lái)自雙百基金，曾參與過(guò)多家國(guó)企混改，能夠?yàn)榱ぜ瘓F(tuán)的混改提供長(zhǎng)期的指導(dǎo)。4名獨(dú)立董事分別是著名大學(xué)教授、行業(yè)專家，以及來(lái)自專業(yè)的管理咨詢事務(wù)所，背景來(lái)源更為豐富，能夠形成知識(shí)互補(bǔ)。另一個(gè)重要改變是柳工的董事長(zhǎng)曾光安先生兼任首席執(zhí)行官（CEO），這樣可以降低董事會(huì)與經(jīng)理層的溝通成本，緩解股東與經(jīng)理層間的委托代理問(wèn)題。

二是監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。柳工新的監(jiān)事會(huì)成員中有一名來(lái)自國(guó)家制造業(yè)基金的監(jiān)事，國(guó)家制造業(yè)基金是由財(cái)政部、央企、地方國(guó)企與金融機(jī)構(gòu)等組成的基金，能夠代表多方資本對(duì)柳工進(jìn)行監(jiān)督，助力柳工的發(fā)展。同時(shí)柳工的監(jiān)事會(huì)人數(shù)也進(jìn)行了縮減，由原來(lái)5名監(jiān)事縮減到3名，監(jiān)事會(huì)的結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。

三是經(jīng)理層管理機(jī)制變化。柳工集團(tuán)建立了經(jīng)理層任期制和契約化管理機(jī)制。深化三項(xiàng)制度改革，制定《職業(yè)經(jīng)理人公開(kāi)選聘實(shí)施方案》《職業(yè)經(jīng)理人管理制度（試行）》等制度，促進(jìn)經(jīng)理人員市場(chǎng)化、職業(yè)化。完善了領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和退出機(jī)制。每半年對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行考核，確保領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下。

同時(shí)完善員工的進(jìn)出通道。柳工集團(tuán)每年對(duì)人才進(jìn)行分層分類盤(pán)點(diǎn)，推行管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位調(diào)整和不勝任退出機(jī)制，每年優(yōu)化不低于5%的中層管理人員。2020年，集團(tuán)完成總部7個(gè)職能部門(mén)的整合，集團(tuán)及子公司各層級(jí)人員優(yōu)化924人，優(yōu)化率達(dá)7.31%。整合完成后，柳工集團(tuán)的人均銷售收入為181.05萬(wàn)元，相比2019年提升11.31%。

3.通過(guò)激勵(lì)機(jī)制影響柳工集團(tuán)企業(yè)績(jī)效

一是限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。2019年，柳工對(duì)1 600余名骨干員工授予1 396.51萬(wàn)股的限制性股票。本次股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象都為公司的核心成員，包括9名董事及高管、211名總監(jiān)、582名經(jīng)理、854名技術(shù)專家。在激勵(lì)人員選擇上，柳工確保管理團(tuán)隊(duì)持股，促進(jìn)管理人員對(duì)公司業(yè)績(jī)的關(guān)注。對(duì)大量技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)，也表明柳工對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的重視。在解鎖條件上，對(duì)公司的基本每股收益、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與利潤(rùn)總額占比做了規(guī)定，確保激勵(lì)計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。公司整體上市完成后，股權(quán)激勵(lì)也會(huì)作為常態(tài)化的激勵(lì)方式，持續(xù)推行下去。

二是員工持股計(jì)劃。2020年，柳工在引入戰(zhàn)略投資者的同時(shí)也建立了常州嘉佑員工持股平臺(tái)，共計(jì)1 274名骨干員工參與了員工持股計(jì)劃，籌資2.23億元，認(rèn)購(gòu)對(duì)象包括領(lǐng)導(dǎo)班子、技術(shù)人員與基層管理人員。開(kāi)展員工持股計(jì)劃不僅豐富了柳工的股東成分，也能將員工利益與公司業(yè)績(jī)緊緊綁在一起，充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力，增加員工的認(rèn)同感與歸屬感，積極推動(dòng)企業(yè)持續(xù)的科技創(chuàng)新。

三是市場(chǎng)化薪酬機(jī)制。在薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)上，柳工引入了美世薪酬體系。將薪酬劃分為職位薪酬、能力薪酬、績(jī)效薪酬三個(gè)部分，根據(jù)不同崗位的貢獻(xiàn)度建立差異化的薪酬機(jī)制。加大浮動(dòng)薪酬的占比，注重薪酬的剛性兌現(xiàn)，使薪酬機(jī)制更加市場(chǎng)化。公司的高管及子公司領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬采取“基本薪酬+績(jī)效薪酬+任期激勵(lì)+股權(quán)激勵(lì)”模式，薪酬與績(jī)效高度掛鉤。研發(fā)人員與營(yíng)銷人員則采用同業(yè)對(duì)標(biāo)管理方式對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，注重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)成長(zhǎng)，能夠充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

（四）混合所有制改革對(duì)柳工集團(tuán)企業(yè)績(jī)效影響效果分析

1.柳工集團(tuán)混改的短期市場(chǎng)反應(yīng)

本次選取的事件日期是2021年1月15日，柳工發(fā)布公告，擬吸收合并柳工有限。將事件日定義為第0天，估計(jì)期為事件公告日前120天，窗口期為[-10，10]。在股票的實(shí)際收益率Rit與市場(chǎng)收益率Rmt之間建立回歸模型方程。通過(guò)回歸分析，得出回歸方程為Rit= 1.4415Rmt+0.0013，并計(jì)算累積超額收益率。由圖1可知，在事件發(fā)生的1—6天內(nèi)股價(jià)波動(dòng)較為劇烈，6天以后，累積超額收益率呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，說(shuō)明吸收合并消息的發(fā)布促進(jìn)了柳工股價(jià)的提升。進(jìn)一步對(duì)累計(jì)超額收益率的平均值是否顯著等于0進(jìn)行t檢驗(yàn)，可以得出p=0.023，說(shuō)明在顯著性水平為0.05的條件下，累積超額收益率的平均值不為0。這充分說(shuō)明股價(jià)的變動(dòng)是由于發(fā)布了重大資產(chǎn)重組的消息引起的，而不是股票的正常波動(dòng)，資產(chǎn)重組的消息為柳工的股價(jià)帶來(lái)正向短期市場(chǎng)反應(yīng)。

圖1? 累積超額收益率

2.財(cái)務(wù)維度下影響效果分析

本文分別從償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、成長(zhǎng)能力和盈利能力四個(gè)維度選取代表性指標(biāo)與行業(yè)均值進(jìn)行對(duì)比。分析柳工集團(tuán)混改后短期財(cái)務(wù)績(jī)效的變化。

由表1可知，從短期償債能力來(lái)看，柳工的流動(dòng)比率在2020年略有下降，隨后一直保持上升趨勢(shì)，且高于行業(yè)平均水平。從長(zhǎng)期償債能力來(lái)看，資產(chǎn)負(fù)債率呈下降趨勢(shì)，混改以后，柳工繼續(xù)削減債務(wù)，財(cái)務(wù)杠桿水平不斷改善，債務(wù)結(jié)構(gòu)合理化。

從營(yíng)運(yùn)能力的角度來(lái)看，柳工的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，且高于行業(yè)內(nèi)平均水平，說(shuō)明2020年混改完成后，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力得到較大提升。

從發(fā)展能力的角度來(lái)看，柳工的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率在2017—2019年大幅下降，且在2019年降到6.04%，混改完成后，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率大幅提升，但還是略低于行業(yè)平均水平。

從盈利能力的角度來(lái)看，柳工的凈資產(chǎn)收益率在2017—2020年呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。2020年混改完成后，企業(yè)的盈利能力大幅提升。但2021年，受疫情影響以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇、原材料價(jià)格上漲等因素影響，柳工凈資產(chǎn)收益率有所下滑。

3.非財(cái)務(wù)維度下影響效果分析

一是混改提升企業(yè)創(chuàng)新能力。自主創(chuàng)新是制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力來(lái)源。柳工在混改之后更加意識(shí)到創(chuàng)新的重要性，持續(xù)加大研發(fā)投入，重點(diǎn)在電動(dòng)化、智能化、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域開(kāi)展研發(fā)工作，2021年研發(fā)投入同比增長(zhǎng)25.64%，新增專利421件，完成51款工程整機(jī)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作，獲得多項(xiàng)國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力得到提升。二是混改助力企業(yè)戰(zhàn)略的升級(jí)。柳工集團(tuán)在混改的基礎(chǔ)上制定《柳工“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》，提出“全面國(guó)際化、全面智能化、全面解決方案”的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)規(guī)模，建立智能工廠，推進(jìn)智能產(chǎn)品的研發(fā)，完善產(chǎn)品布局。2017—2021年，海內(nèi)外的銷售收入從24.36億元增長(zhǎng)到59.84億元，裝載機(jī)的銷量穩(wěn)居全球第一，市場(chǎng)影響力進(jìn)一步提升。

四、結(jié)論及啟示

柳工集團(tuán)通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者與整體上市兩步走的方式完成混合所有制改革。本文以柳工集團(tuán)為例，探究混合所有制改革對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。研究發(fā)現(xiàn)：第一，柳工集團(tuán)混改的動(dòng)因包括優(yōu)質(zhì)資源的整體上市、拓寬融資渠道與優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。第二，混改所有制改革主要通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理與激勵(lì)機(jī)制三個(gè)方面影響企業(yè)績(jī)效。從股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，柳工通過(guò)引入多元化且資金實(shí)力雄厚的戰(zhàn)略投資者，改變了國(guó)有股“一股獨(dú)大”的局面，形成了更加合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。從公司治理來(lái)看，柳工允許戰(zhàn)略投資者超額委派董事與監(jiān)事，這樣既能對(duì)柳工進(jìn)行監(jiān)督，也能為柳工的改革提供支持。柳工對(duì)經(jīng)理層采用的市場(chǎng)化遴選的機(jī)制，充分激發(fā)經(jīng)理層的活力。從激勵(lì)機(jī)制來(lái)看，柳工制訂了限制性股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、建立了員工持股平臺(tái)，設(shè)計(jì)了市場(chǎng)化的薪酬機(jī)制，能夠?qū)T工起到監(jiān)督和激勵(lì)作用。第三，在混改的結(jié)果方面，從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，混改之后，柳工的償債能力與營(yíng)業(yè)能力在短期內(nèi)都有所提高，但受疫情以及行業(yè)政策的影響，柳工的盈利能力與發(fā)展能力沒(méi)有明顯提高。從非財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，混改之后柳工的研發(fā)投入增加，創(chuàng)新能力得到提升。柳工的戰(zhàn)略也進(jìn)行了升級(jí)，向智能化與國(guó)際化發(fā)展。當(dāng)然，混改帶給企業(yè)的變化在短期內(nèi)可能無(wú)法完全展現(xiàn)，柳工在混改之后還需將相關(guān)制度進(jìn)一步落實(shí)，進(jìn)一步提升企業(yè)績(jī)效。

柳工混改的成功帶給我們以下啟示：

（一）設(shè)置合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)

首先，在戰(zhàn)略投資者的選擇上，除了要考慮引進(jìn)資本的多樣性外，更要考慮選擇的戰(zhàn)略投資者與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配，價(jià)值觀是否類似，是否有強(qiáng)大的資金實(shí)力、相關(guān)的客戶資源與市場(chǎng)渠道。其次，引入的戰(zhàn)略投資者持股比例，要根據(jù)國(guó)家政策及企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，可以適當(dāng)保留國(guó)有股東的實(shí)際控制權(quán)，這樣既能維持不同資本間的制衡關(guān)系，也能保證國(guó)有資本的安全，更有利于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

（二）制定有效的公司治理機(jī)制

混改的目的不只是“混股權(quán)”，更主要的是“改機(jī)制”。要制定切實(shí)有效的公司治理機(jī)制，保證戰(zhàn)略投資者參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利。例如，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)置席位，超額委派董事等，將企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制落到實(shí)處。同時(shí)，要實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化遴選機(jī)制，利用經(jīng)理人市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的管理人員實(shí)施外部監(jiān)督，提高管理人員的積極性。

（三）制定合理的激勵(lì)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)目前存在著用人制度僵化、薪資激勵(lì)不足、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有限等問(wèn)題。柳工通過(guò)混改設(shè)置了市場(chǎng)化的選人用人機(jī)制，完善了人才的選拔、考核、監(jiān)督與退出機(jī)制，確保領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下。設(shè)置股權(quán)激勵(lì)，建立員工持股平臺(tái)，促進(jìn)薪酬、績(jī)效機(jī)制改革，強(qiáng)化薪酬分配與崗位設(shè)置、員工配置、績(jī)效考核、人才培養(yǎng)等協(xié)同聯(lián)動(dòng)，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力。

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The Impact of Mixed Ownership Reform on Enterprise Performance

—A Case Study on LiuGong Group

PAN Yaqiong， XIONG Wenxin

（Evergrande School of Management， Wuhan University of Science and Technology， Wuhan 430065， China）

Abstract： Taking Liugong Group as a case study object， explore the impact path and effect of mixed ownership reform on enterprise performance. Research has found that mixed ownership reform can have a positive impact on corporate performance; the mixed ownership reform mainly affects corporate performance through three paths： equity structure， corporate governance， and incentive mechanisms; Liugong Group improves its equity structure， optimizes its corporate governance structure， establishes a sound incentive mechanism， enhances its short-term performance， enhances its innovation capabilities， and ultimately enhances its corporate value through a two-stage mixed ownership reform that involves introducing strategic investors and going public as a whole.

Key words： Mixed ownership reform; Enterprise performance; Impact path; Impact effect; Liugong Group

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