研以致用：管理研究中的機制、路徑和對策

【摘要】管理學文獻中經常可以看到涉及有關機制、 路徑和對策研究的文獻， 但這三者之間的關系和差異似乎并不清晰， 影響研究工作的深入開展及理論與實踐的有機結合。管理研究是典型的應用基礎研究， 強調理論與實踐的結合。要提高管理研究的有用性， 從理論機制分析到政策建議落地這一過程形成閉環就非常重要。本文旨在梳理三者之間的關系和差異， 理清各個環節分析的要點和難點， 充分說明從開展機制分析解決“為什么”的問題， 到開展路徑分析解決“做什么”的問題， 再到開展對策分析解決“怎么做”的問題， 構建起管理研究研以致用的方法論體系。

【關鍵詞】管理研究；機制研究；路徑分析；對策研究

【中圖分類號】 F276" " "【文獻標識碼】A" " " 【文章編號】1004-0994（2024）18-0041-3

科學研究的目的是探尋世界發展規律并能運用這些規律改造世界。故而， 認識世界和改造世界構成科學研究的主要任務。管理學作為應用性極強的學科， 具有典型的科學屬性， 管理研究的目的即通過認識管理世界的運行規律， 并運用這些規律來促進管理活動實現管理目標。這就使得在管理研究中， 純粹的理論研究較少， 而更多的是理論運用研究， 即強調理論與實踐的結合， 強調研以致用。

管理研究中如何研以致用， 涉及三個方面的問題： 第一， 研究真問題； 第二， 真研究問題； 第三， 提出真建議。研究真問題屬于通過觀察、 分析現實和現象提出問題的話題， 這里涉及發現管理問題和提出管理問題， 強調提出問題的理論和現實意義的統一。其要點在于： 圍繞管理活動本身， 關注管理活動形成的前因和后果， 在明確研究著力點后， 結合理論研究的回顧， 從理論空白和現實意義的思考角度出發選擇研究切入點， 通過明晰概念而形成科學問題， 即A與B之間的關系或者A如何影響B。關于這方面的話題， 在《管理研究的思維方式》（賈明，2024）中有詳細論述， 這里不再贅述。本文重點探討第二和第三個問題， 其中涉及管理研究中的機制、 路徑和對策研究三個方面。

一、 管理研究中的機制研究

機制研究關注于解釋A為什么影響B， 強調的是揭示A影響B這一因果關系的作用機制， 即A作為前因如何通過M這個因素而作用到B這個后果上， 產生B這樣的結果（A→M→B）。在A影響B的作用機制中， M發揮因果關系的傳遞作用， 成為建立因果關系的橋梁。其中涉及兩層邏輯： 首先， A的產生會直接產生M效應， A是M產生的充分條件； 而M產生后， 就會產生B， M是B產生的充分條件。這兩個環節結合到一起， 按照邏輯的傳遞性， 就能夠確定A產生， 就會通過產生M而產生B， 從而A與B之間形成因果關系。例如， 管理研究中一個常見的研究問題是高管薪酬如何影響企業績效。A（前因）就是高管薪酬， B（后果）就是企業績效。高管薪酬通過激勵高管工作積極性（中間機制M）而提高企業績效， 即存在“高管薪酬→高管工作積極性→企業績效”這樣的邏輯機制。

管理研究中， 機制研究的核心是找到前因A如何影響后果B的中間機制。那么， 如何分析、 尋找和確定中間機制？這個問題并沒有答案， 即不存在一個所謂的標準分析框架能夠指導我們去解答這個問題。而更多還是基于研究者、 管理者自身的經驗， 或者說靠的是直覺。當然也可以借助已有研究梳理形成有關A和B之間關系的研究總結， 確定一些潛在的中間機制作為備選， 然后進行思考、 篩選， 從而提高確定中間機制的效率。中間機制的確定還需要基于理論邏輯的推導， 只有建立在符合邏輯的推理基礎上且有經驗證據支持的因果機制才可能是可靠的。在確定影響機制的過程中， 通常會遇到三個方面的問題。

1. 管理決策的不可觀測性。管理活動本質上是管理活動主體的決策和行為過程， 涉及大量的心理和行為活動， 很多是不可觀測的， 或者很難直接被研究者觀測得到。例如， 高管的工作積極性就是一種行為表現， 能夠通過間接的方式來推測， 如通過觀察高管在崗工作的時長、 參與公司決策的積極性等方面來推斷。但是， 由于工作積極性本質上還是心理狀態和行為模式， 很難準確客觀地進行衡量。這樣一來， 想要驗證管理活動的影響機制就很難獲得直接有效的客觀證據。

2. 管理決策的多影響機制。由于管理活動難以客觀觀測， 這使得研究者開展管理活動研究如同“盲人摸象”， 每個研究者都可以從自己研究的視角出發， 給出各種可能的影響機制構想， 而使得同樣的因果關系研究中往往存在多種機制并存的情況， 增添了研究的復雜性。例如， 高管薪酬影響企業績效既可以是通過影響高管工作積極性發揮作用， 也可以是通過影響員工公平感來發揮作用。原因在于高管的薪酬越高， 與員工薪酬差距就越大， 這會降低員工感知到的公平感， 從而影響員工工作積極性和工作績效。這就給出另外一種解釋機制： “高管薪酬→員工公平感→企業績效”。相比而言， 兩種解釋機制都有其道理， 但是視角不同。如何在多種解釋機制之間進行選擇和評判， 這是管理研究的一大難點（后文再論）。

3. 管理決策的長邏輯鏈條。分析管理決策的形成規律， 關鍵還在于理解相關的人的行為、 心理過程。而這種由表及里或者說“入心入腦”（賈明， 2023）的分析會使得機制分析中的邏輯鏈條越來越長。例如， 雖然“高管薪酬→高管工作積極性→企業績效”這個解釋機制能夠說明為何高管薪酬影響企業績效， 但這里同樣存在一個問題， 即高管薪酬為何影響工作積極性？這本身也是一種因果關系， 也涉及內在機制的問題。這樣一來， 分析就進一步深入到心理層面， 例如高管薪酬越高， 高管感受到的物質激勵水平越高， 故而工作越積極， 即“高管薪酬→高管激勵感知→高管工作積極性”。這樣一來， 把這層邏輯關系套入此前分析的邏輯機制中， 就成了“高管薪酬→高管激勵感知→高管工作積極性→企業績效”。

同樣地， 為何高管工作積極就能提高企業績效呢？其中可能的機制是高管如果工作積極， 就能夠提高企業決策效率、 減少相關損耗， 從而提高企業績效， 即“高管工作積極性→企業決策效率→企業績效”。這樣一來， 把兩段解釋機制拼接到一起， 就成了“高管薪酬→高管激勵感知→高管工作積極性→企業決策效率→企業績效”。按照這種層層深入的分析思路， 邏輯鏈條就會逐漸由短變長、 越來越長。

顯然， 邏輯鏈條過長， 研究期初關注的因素如高管薪酬就成了企業績效這個結果的“遠”前因， 而越遠的“前因”對結果的影響就越弱， 因為其中要通過多層傳導機制才能發揮作用。這也是管理學中機制研究面臨的挑戰。一個有效的解釋機制需要能夠清晰展示因果關系的邏輯， 且不存在明顯的替代解釋（如其他解釋機制）和鑲套其中的內嵌解釋機制。

二、 管理研究中的路徑研究

無論如何， 假定通過機制分析能夠清晰地解析出促成因果關系的內在解釋機制， 那么接下來要解決的問題是實現目標的方式與方法。一般而言， 因變量所代表的概念內涵是需要關注的焦點， 也就是企業管理活動要解決的問題所在。例如， 圍繞高管薪酬如何影響企業績效， 關注的問題是如何提高企業績效， 是否可以通過調整高管薪酬來實現？圍繞因果機制所提出的所有能夠實現管理目標的方式方法就構成了解決管理問題的路徑。故而， 路徑分析關注的是如何利用因果機制去實現組織目標， 即找到實現組織目標的方式方法。

1. 直接路徑。就A→M→B這一因果機制而言， 最直接的方式是通過改變A的數值來影響B。例如， 在“高管薪酬→高管工作積極性→企業績效”這一因果機制中， 如果想達到提高企業績效的目標， 那么最直接的方式就是提高高管薪酬。這就構成了實現組織目標的直接路徑。

2. 保障路徑。當然， 在更多的情況下， 除了要關注直接路徑， 還要關注那些可能會影響到直接路徑作用效果的因素， 這些因素同樣發揮影響組織目標實現的作用， 故而構成了重要的保障路徑。這里， 就要結合《管理研究的思維方式》（賈明，2024）中所講到的如何通過發掘因果解釋機制中的潛在假設來提出調節效應。即在邏輯鏈條的兩個環節（包括A→M和M→B）上， 都存在影響邏輯關系成立的潛在假設。而且， 可以很絕對地認為任何邏輯關系都會存在潛在假設。這些潛在假設在推導因果機制時往往是默認成立的， 但是放到實際組織管理環境中， 由于組織條件的變化， 潛在假設則不一定成立， 這樣就會影響直接路徑的作用效果。

例如， 通常認為提高高管薪酬能夠提高其工作積極性， 這里的前提是貨幣激勵對于高管有作用效果， 但是如果高管更加看重閑暇和休閑， 而不是工作， 那么提高高管的薪酬反而可能導致高管降低工作努力程度和積極性。對于這種類型的高管， 提高薪酬就達不到預期的效果。同樣， 高管積極工作就能夠提高企業績效的前提是高管的投入對于企業績效非常重要。該前提假設可能對于知識創造型企業而言很重要， 但是對于那些不需要太多科技創新的勞動密集型企業， 高管工作積極可能并不能顯著提高勞動生產效率。

在路徑分析中， 通常會遇到兩類問題。

1. 前因溯源。在直接路徑的分析中， 可以通過直接改變自變量的數值來達到組織目標， 這里認為自變量是組織可以調控的因素。但是， 自變量本身也可能受到其他因素影響， 而存在如C→A→M→B這樣的邏輯鏈條。據此， 雖然說邏輯上可能存在改變因素C來達到改變結果B的路徑， 但是要注意的是這里的路徑分析跳出了所關注的A與B之間的因果機制， 而不在本文所探討的路徑分析的邏輯體系之中。

2. 機制強化。既然存在A→M→B這樣的作用機制， 那么， 如果C→M→B， 也可以通過改變C以促進中間機制M的作用來達到影響B的效果。但是， 這里的路徑分析同樣跳出了A與B之間的因果機制， 也不在本文所探討的路徑分析的邏輯體系中。

三、 管理研究中的對策研究

對策強調的是能夠為組織（所實施的）實現管理目標的方式方法。在路徑分析的基礎上我們可以提出一系列可能的方式方法， 但是并不是所有的方式方法都是可行的。對策分析就是要在考慮組織資源約束的前提下選擇最佳的路徑組成行動方案。故而， 對策一定是路徑， 但是路徑不一定都是對策。在對策分析中， 通常要考慮三個方面的因素。

1. 成本收益。任何對策的實施都需要組織投入資源而存在成本， 且對策的效力也存在差異。故而需要從成本收益的角度進行路徑評估， 選擇最佳的對策方案。

2. 見效速度。時間也是路徑篩選中需要考慮的關鍵因素。何時能夠見效是組織在選擇對策時需要考慮的維度。例如， 企業往往希望能夠快速通過改變高管薪酬提升企業績效。

3. 副作用評估。任何對策都可能在組織中產生無法預期的效果。例如， 雖然增加高管薪酬能夠提高企業績效， 但是高管薪酬如果過高可能會引發員工感知到不公平感， 這樣就產生了副作用， 從而影響組織目標的實現。

四、 多機制、 多路徑與組合策略

管理問題往往是復雜的。如前所述， A如何影響B， 可能通過不止一個中間機制發揮作用。例如， A→M1→B和A→M2→B同時發揮作用。這種情況是比較普遍的， 處理的思路可以從以下幾個步驟入手：

1. 評估主要機制。雖然M1和M2都在發揮中間機制的作用， 那么是否存在主要機制和次要機制？如果能夠識別出機制的作用強度（例如通過實證分析來比較影響效應）， 抓住主要矛盾， 就能夠把復雜問題轉化為簡單問題。

2. 系統思考路徑。當存在多重機制時， 路徑分析就要有系統觀念。即雖然可以單獨從每個獨立的邏輯鏈條出發挖掘潛在假設， 提出調節效應， 但同時也要考慮交互影響。例如， 對A→M1發揮作用的調節因素是否以及如何影響A→M2→B這條邏輯機制。這樣一來， 就要更為全面地去分析和掌握各種因素在各條邏輯機制中的作用效果。

3. 篩選組合策略。顯然， 在多機制、 多路徑的情況下， 需要考慮采取組合策略的方式， 即在發揮主要邏輯機制作用的同時， 弱化次要邏輯機制的負面作用， 這樣綜合在一起能夠產生更好的復合效應。例如， 就高管薪酬如何影響企業績效而言， 存在兩個機制： “高管薪酬→高管工作積極性（+）→企業績效”以及“高管薪酬→員工公平感（-）→企業績效”。顯然， 可以采取直接路徑如提高高管薪酬的策略， 但是同時也要關注另外一條路徑上對員工產生的不利影響。那么， 這就需要采取配套策略如改善員工福利， 這樣一來就形成組合策略： 提高高管薪酬的同時改善員工福利就能預期達到更好的組織目標。

五、一些需要關注的問題

基于前文討論， 這里提出一些難點問題， 需要進一步探討。

1. 機制復雜性。如前所述， 管理問題往往是很復雜的， 因果關系中可能存在多條解釋機制， 如何把可能的重要機制都辨析出來， 并且能夠進行有效的機制作用比較， 是一個難點。

2. 交互影響。前面的分析中采用的都是靜態的觀念， 即認為A如何影響B是單向作用； 從多階段和動態視角來看， B在發生改變后， 也可能反過來影響A。例如， 當企業績效提升后， 高管薪酬可能會進一步發生改變。

3. 路徑復雜。路徑分析的關鍵是找到影響邏輯鏈條各環節的潛在假設。如何充分識別關鍵的潛在假設， 把這些對應的作用路徑都找出來， 且能夠充分分析各路徑之間的交互影響， 這也是研究挑戰之一。

4. 對策組合。組織往往設定了多個管理目標， 而實現目標的路徑又有許多可能， 且路徑之間還存在交互影響。面對如此復雜的情況， 如何篩選出最佳的對策組合， 且如何評估對策的效果而能夠動態調整對策組合， 這些都是需要關注的問題。

通過以上分析， 可以總結如下要點： 一是機制分析強調解釋原因， 回答所以然的問題， 即揭示A影響B的內在機制， 關注點是“為什么”； 二是路徑分析強調基于A影響B的內在機制， 通過采取怎樣的措施來實現調控B的組織目標， 關注點是“做什么”； 三是對策分析基于路徑分析， 強調可行性， 基于組織實際， 強調方式方法的可實施性， 關注點是“怎么做”。這三步就構成了將管理研究作為應用基礎研究， 將理論研究應用于實踐的全過程， 具有典型的問題導向和理論聯系實踐的特征， 也體現了研究真問題、 真研究問題， 并能夠提出真的政策建議的管理研究的基本要求。

【 主 要 參 考 文 獻 】

賈明．管理研究的思維方式（第二版）［M］．北京：機械工業出版社，2024．

賈明．工商管理學科向“硬”科學演進之路［ J］．財會月刊，2023（8）：8 ～ 10．

（責任編輯·校對： 許春玲" 李小艷）

DOI：10．19641/j．cnki．42-1290/f．2024．18．006