新時代兒童醫院高層次人才引進現狀分析與對策研究

摘" "要：高層次人才引進工作是實施人才強院戰略的重要組成部分，對推動醫院高質量發展具有重要意義。以Z醫院為例，從兒童醫院高層次人才引進工作現狀出發，通過現存困難和原因分析，提出實施兒科特色的人才引進策略、制定科學合理的人才引進流程、提供優化完善的人才服務保障、做優做精人才管理機制等建議，以期為新時代兒童醫院高層次人才引進工作提供參考。

關鍵詞：兒童醫院；高層次人才；引進現狀；困難；對策建議

中圖分類號：R197" " " "文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2024）19-0132-04

隨著二孩、三孩政策出臺，兒童醫療服務需求逐漸提高。如何建設一支高水平人才隊伍，提升醫院核心競爭力，促進醫療資源提質擴容，全力保障兒童生命健康，已成為新時代背景下兒童醫院高質量發展的關鍵環節。《關于推進兒童醫療衛生服務高質量發展的意見》指出，要加快建設一批站在國際科技前沿、引領科技自主創新、承擔國家戰略科技任務的兒科戰略人才隊伍，打造一批攻關兒科“卡脖子”關鍵核心技術的科技領軍人才和創新團隊[1]。本文根據Z醫院實際，通過分析高層次人才引進現狀，提出相關對策建議。

一、高層次人才引進的理論概述

（一）概念界定

高層次人才定義基本已有共識，是指各行業人才隊伍中位于較高層次的人群，一般受過高等教育，富有戰略眼光、創新意識、工作熱情和敬業精神，具備較強業務能力和豐富工作經驗，取得豐碩研究成果、作出較大業績貢獻或攻克重大學科難題、掌握“卡脖子”關鍵技術，處于專業前沿并能夠推動或影響專業領域事業發展[2]。Z醫院高層次人才主要指具有博士學位，具備一定工作經驗，創新能力強，業務水準高，在相關專業領域具有較深造詣，能夠把握行業前沿并帶動學科發展的核心群體。醫院將高層次人才劃分為四個層次，第一層次為兩院院士、外籍院士等頂尖人才；第二層次為國家級人才、省特級專家、求是特聘學者及其他國內外有重要影響力的領軍人才；第三層次為學科學術（醫療）帶頭人、正高級職稱、國家級青年人才、省級人才等骨干人才；第四層次為副高級職稱、省級青年人才等極具發展潛力的青年人才。

（二）理論基礎

P.Shapiro分析了人才資本存量和流入的關系，他提出，人力資本水平高的地區吸引高人力資本的流入，60%因為人力資本凝聚產生的生產率提高，其余源于生活質量有所提高[3]。厲以寧指出，社會服務體系、科技文化生活條件、教育實力和醫療水平質量越高的地區，越能吸引高水平人才[4]。FredrickHerzberg又提出雙因素理論，即影響人員績效的主要有兩類因素，一是單位政策、領導管理、工資福利、同事關系、工作條件等保健因素，二是工作成就、贊賞認可、晉升發展等激勵因素。滿足保障因素能消除不滿情緒，維持人員工作效率，但不能激勵更積極的行為；滿足激勵因素則利于提高人員的工作積極性，提升滿意度[5]。20世紀80年代起，國內逐漸出現針對人才引進的研究，并隨著各類引才項目的大力實施而逐漸得到重視。相關研究主要圍繞人才引進的重要意義、存在困難和建議策略等方面開展，但針對高層次人才引入，尤其是兒科高層次人才引進的研究未有過多涉獵。

二、Z醫院高層次人才引進現狀

（一）發展歷程

1.初創成長期。醫院自20世紀50年代創立，初期人才發展主要以內部培養為主，人才引進多指應屆生的大規模招錄，由年資較高的員工通過傳幫帶的方式培育后備人才。雖然也存在對高層次人才的需求但并不那么迫切，現有員工基本可以保證醫院的平穩運行。此外，兒科專業博士人才匱乏，為擴充高層次人才隊伍，內部員工多通過在職攻讀博士學位加強繼續教育，以提高自身專業素質。由于地域環境和經濟水平等條件的限制，對于外部高能級人才資源的挖掘意識沒有那么強烈。

2.快速發展期。隨著國際化競爭逐漸白熱化，國家提出人才強國戰略，人才資本成為各國競爭的關鍵所在。我國人才引進理念不斷優化、政策不斷充實、體系不斷完善。2006年，醫院成為省內成立最早、規模最大的三甲兒童醫院，獲批國家重點學科兒科學，當時已有人才已無法滿足高速發展需要，并可能制約規模擴張。而兒科專業自1999年停招后直至2016年才恢復招生，導致兒科人才資源緊張。鑒于此，醫院開始實施人才強院戰略，采取高校內對口學院教師雙聘等智力引進的柔性方式填補人才缺口，為之后高層次引才工作奠定了基礎。

3.新發展時期。近些年來，黨中央、各級政府實行更加積極、開放、有效的人才政策，聚天下英才而用之。醫院也將高層次人才引進工作推向新高度。醫院持續加強學科建設和服務水平，不斷拓展海外“朋友圈”，強化自身軟硬件實力以吸引海內外人才，形成由柔性引智至剛柔并濟、個人引進至團隊引進、境內引入至海內外引進并舉的轉變。

（二）重要舉措及成效

1.做好頂層設計，逐漸健全引才體系。醫院黨委牽頭成立人才工作領導小組，出臺《高層次人才引育五年規劃（2020—2024）》《高層次人才培育支持計劃實施辦法（試行）》《領導班子成員聯系高層次人才制度》等政策，并定期召開專題會研討人才現狀。貫徹落實能上能下的用人機制，最大化發揮人才效益，確保醫院可持續發展。

2.營造良好環境，主動拓寬引才路徑。文化建設有助于人才價值放大、成長催化、信念共鳴[6]，醫院營造尊重知識、尊重人才的發展沃土，提供100萬以上啟動經費、30萬以上安家補貼、30平米以上獨立辦公（實驗）空間、科研助理、租房優惠、子女入學渠道等切實保障，增強高層次人才的歸屬感和主動性。不斷豐富渠道，請進來、走出去雙維度引才，在省內率先開展醫院特聘研究員項目，以點帶面吸納人才，促進組織升級。

3.發揮制度優勢，做精做細人才管理。充分發揮黨管人才的優勢，黨委領導下人事、科教、國家中心等各職能部門協同管理，打破院內壁壘，提供流暢的人才支撐服務。積極探索人才SOP管理[7]、分類評價管理等新范式。采用預聘制管理，期滿考核，論功給予獎勵。

4.實踐成效。醫院高層次人才不斷匯聚，累計引進第一層次人才2人，第二層次人才13人，第三層次人才62人，第四層次人才29人，逐漸形成了腫瘤防治、出生隊列研究、大數據分析、代謝組學、遺傳性疾病防控等多學科交叉協作的領軍團隊，打造人才高地、構筑學科高峰，形成一院四區雙中心發展格局，在全國三級公立醫院績效考核、中國醫院科技量值（STEM）中均位列全國兒童醫院第二。

三、Z醫院高層次人才引進存在的困難及原因分析

（一）存在的困難

1.頂尖人才與急需學科帶頭人資源匱乏。從人才結構上看，能解決重大學科難題、攻克“卡脖子”關鍵技術的頂尖人才數量極少，對標波士頓兒童醫院等國際一流兒童醫院仍有不小差距，遠不能滿足高質量發展需求。對于心理科等弱勢學科，也急需引入有效助推專業發展的學科帶頭人。

2.部分高層次人才存在“水土不服”現象。高層次人才為適應醫院工作環境，需要一個過渡期，可能出現“水土不服”的現象。尤其是海外人才，加快適應國內體制機制需要花費更多精力。引進人才和本院員工之間也存在磨合問題，人才特有的優惠政策可能引起內部人才的不平衡心理，打擊其工作積極性，引發內部矛盾。

3.部分高層次人才內驅力不足，未發揮應有價值。醫院對高層次人才的渴求可能導致部分人才引進存在一定盲目性，引進后發現與學科實際無法有效契合，導致合作不夠緊密，人才缺乏施展平臺，無法發揮應有的價值效應，直接影響其穩定性。重引進輕使用也會阻礙人才進一步自我提升，影響其工作熱情和組織認同。

（二）原因分析

1.高層次人才引進政策優勢不明顯。公立醫院缺乏完全的用人自主權并受到薪酬制度的限制，導致引才政策在靈活性、優惠力度等方面沒有明顯優勢，影響引進效率和效果。由于缺乏靈活主動的引才體制機制，整體引才環境吸引力不足[8]。此外，對于海外引進高層次人才，在工齡認定、子女入學、退休待遇等保障方面仍然存在政策障礙。

2.高層次人才引進精準性有待提高。醫院對人才競爭形勢的研判仍不夠敏銳，對自身發展需求的把握仍不夠充分，未能形成更為科學合理的高層次人才引進戰略規劃，直接影響人才引進的精準性，引入人才與現有學科隊伍優化組合不夠，未充分發揮合力優勢。高端人才的甄選標準不夠科學、延攬渠道不夠多元，加劇了引才局限性，達不到預期效果。

3.高層次人才服務體系需不斷完善。醫院的服務支撐體系尚未完善，可能對引進人才的部分需求服務不到位，同時疏于對人才思想狀態和心理感受等方面的變化的關注，沒有形成良好的用才環境[9]。重引進輕培養，后續職業發展規劃等未跟上，也會影響人才的工作能動性和創新性。海外人才服務的國際化程度不高，服務體系的智慧化程度不足。

4.高層次人才評價激勵機制應進一步優化。現有機制不能科學反映人才真實貢獻和價值。激勵機制存在缺陷，主要通過單一的薪酬、績效等激勵手段，前者差異不明顯，后者可能存在未與實際績效充分掛鉤的形式化問題。

四、Z醫院高層次人才引進的對策建議

（一）實施具有兒科特色的高層次人才引進策略

1.營造更具吸引力的政策環境。充分重視政策環境的吸引力，實施更加積極、開放、有效的人才政策以突破現行制度藩籬，實現多方共贏。政府對于兒科等緊缺、急需專科人才的科室應適當傾斜，出臺包括更充分的用人自主權、薪酬分配權、晉升發展通道、人才項目名額單列等在內的一攬子特殊支持政策。同時，需解決省級人才不可享受市區級人才政策的困境，統籌考慮海外人才在工齡認定、退休待遇等方面同等對待，更好地促進高層次人才資源流動。加強尊重知識、尊重人才的文化氛圍輸出，吸引人才聚集。

2.拓展更為多元的引才路徑。通過組團赴外招才、邀請來院指導、舉辦大型會議、密切聯系學會協會與期刊編委、合作重大項目等方式構建攬才載體。還應嘗試建立海外駐點以拓展海外引才市場。落實科主任引才責任并納入科室績效考核，發揮院內專家影響力靶向引才。設置引才伯樂獎，鼓勵員工個人舉薦。依托市場化手段尋求浙醫聘等第三方機構支持。探索短聘制、分時制等柔性引智、團隊引進模式的新變化，積極開拓綜合醫院外溢人才導向支持兒童醫院急需學科。

3.強化更高平臺的引領作用。發揮國家兒童健康與疾病臨床醫學研究中心、國家兒童區域醫療中心兩大高能級平臺的雙重引領效應及省級醫學高峰建設計劃紅利，不斷提升綜合實力，打響引才品牌。利用“雙一流”高校附屬醫院特色，促進基礎和臨床深度融合，集中雙方優質資源實現學科跨越式發展，強強聯手筑巢引鳳。作為國內首本國際性英文兒科雜志創刊單位，聚焦先進理論、新興技術和前沿成果發布者，利用期刊影響力招賢納士。

（二）制定科學合理的高層次人才引進流程

1.做好頂層設計，按需引進人才。根據醫院“一體四翼雙中心”總體發展戰略，專注兒童健康與促進、兒童急危重癥救治、兒童重要疾病精準診治、出生缺陷與罕見病綜合防治四大學科發展目標，制定科學合理的高層次人才發展專項規劃，并細化實施方案確保規劃落地。結合不同亞專科現況，針對性引入領軍人才扶持薄弱學科，差異化引進專才強化優勢學科，促進新進人才與本土人才有機互補。發揮平臺大數據優勢，繪制兒科高層次人才地圖，建立與醫院發展需求精準匹配的人才庫。

2.加強甄選評估，注重組織認同。一方面通過背景調查、官方機構認證、同行評議、專家推薦信等形式對人才身份信息、學習工作經歷、業績貢獻與實際能力等方面進行形式審查，另一方面人才工作領導小組積極組織院內外資深專家進行綜合評審，輔以人才測評工具，健全考評機制，做到人崗相適。將醫院文化滲入遴選過程，重視人才的組織認同。

3.協助度過適應期，關注內在需求。醫院自上而下需密切關注人才內在需求，幫助高層次人才更快適應新環境。入職前，領導班子應與相關科室充分溝通，促進內部融合與團隊發展；入職時，在院周會上給予高層次人才展示機會并舉行歡迎儀式。同時，定期召開人才座談會面對面交流聯系，宣貫政策、了解動態、解決困難，鼓勵對“三重一大”事項建言獻策，提升人才滿意度和歸屬感。黨支部、科室通過“新員工之友”發揮傳幫帶作用，在思想、工作、生活上予以關心支持。

（三）提供優化完善的高層次人才服務保障

1.保證營造相對開放自由的發展環境。以人為本、目標導向，在技術路線、學科管理、資源調度等方面給予人才更充分的話語權和決定權[5]，鼓勵并完善彈性排班、學術休假等管理制度，營造自由包容、開拓創新的發展環境。梳理完善高層次引進人才專項基金體系，提供具有競爭力的薪酬福利、安家購車優惠、醫療保健等待遇，解決家屬隨遷等后顧之憂。強化學術生態平臺建設，保障適配的經費、設備、團隊等資源，優先安排研究生、博士后招收名額。

2.進一步完善人才引進后再培養體系。暢通進修培訓、學術交流、繼續教育等發展通道，優先推薦人才項目、科研項目申報，持續跟蹤人才引進后的再培養情況。根據不同高層次人才特長特點和自身發展需求，引導制定個性化職業發展規劃，分類扶持，施展各類人才效能。同時，大膽起用英才，給予特別優秀者一定行政職務，以戰略眼光合理儲備干部。

3.設置獨立機構并由專人管理。不斷提檔升級高層次人才服務，獨立建制人才工作部門，專項負責高層次人才引進工作，加強管理隊伍能力素質，向戰略管理和戰略服務部門轉變[10]，科學規劃、實時跟進、及時調整，提供優質的全鏈條專人服務。推進人才服務的國際化與智慧化水平，嘗試構建外籍人才服務保障體系，優化升級人才服務數字化平臺，擴大服務對象覆蓋面，推動線上業務辦理，提高人才服務效率和便捷性。

（四）持續做優做精高層次人才管理機制

1.夯實人才工作組織網絡。在人才工作領導小組引領下，進一步夯實人才工作組織網絡，除相關職能科室外，增加科室參與度，加強人才發展研究，深化人才體制機制改革。健全多部門協調聯動機制，打破部門壁壘，依托各類數字化平臺實現信息共享，落實高層次人才工作閉環管理，動態跟蹤、及時反饋，提供高品質精細化人才服務。落實督查機制，總結經驗不足，不斷完善符合行業特點的管理機制。

2.健全人才分類評價體系。持續完善人才評價機制，因人施策，深化崗位分類管理。細化符合學科特點、突出實際貢獻的分類評價標準，強化工作質與量的數據抓取，兼顧工作技術難度和風險程度、創新能力和發展潛力，對“一招鮮”人才加以傾斜，量化考核成果，為各類人才暢通晉升路徑。拓寬評價辦法，組織代表性成果“背靠背”評審，保證評審結果的客觀公正。建立雙向評價反饋機制，鼓勵人才對科室、人才工作領導小組、醫院有關工作進行評價，促進雙方發展共同體關系。

3.完善激勵與約束機制。實施高層次人才目標責任制管理，個性化制定符合個人能力及發展方向的崗位目標任務書[11]，進行年度考核，強化結果運用。超額完成者在“兩個允許”條件下給予績效分配獎勵、科研獎勵等，簽訂新目標責任書，繼續享受相關待遇；未完成者采取轉崗、解聘等約束手段。建立內外并重的激勵機制[12]，除單一的外部物質激勵形式外，關注成就感、地位、聲譽等無形的內在精神激勵。堅持激勵與約束相結合，釋放內在活力，體現人力資本價值，實現能者在職、人盡其才。

參考文獻：

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[9]" "洪建娣，傅強.公立醫院高層次人才引進的戰略思考和路徑選擇：基于雙因素理論和社會認同理論[J].中國醫院管理，2018，38（12）：91-92.

[10]" "方新，柳麗爽，韓春雷.中國醫學科學院阜外醫院人才工作實踐與探索[J].中國醫院，2019，23（3）：47-49.

[11]" "張潔，倪鑫.北京兒童醫院兒科醫學人才高質量發展的創新做法及啟示[J].中國醫院，2024，28（2）：68-71.

[12]" "陳淑華，李文華，薛冰妮，等.公立醫院高層次人才和學科帶頭人引進與留用的實踐探索[J].現代醫院，2022，22（11）：1731-1733.

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