基于戰略導向的企業全面預算管理研究

摘 要：企業戰略與全面預算是一種互動的關系。企業戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正企業戰略。本文首先闡述了企業全面預算管理與企業戰略的關系，然后闡述了戰略導向下的企業全面預算管理過程，繼而剖析了基于戰略導向的企業全面預算管理存在的問題，最后提出了相應的優化策略。

關鍵詞：企業全面預算管理；企業戰略；全面預算管理體系

一、企業全面預算管理與企業戰略概述

（一）企業全面預算管理與企業戰略的概念

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。是一個全員、全業務、全過程的管理體系，是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、防范風險、應對危機的有力工具。

企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。企業戰略一般分為總體戰略、業務戰略和企業職能戰略三個層次。其中，企業總體戰略是企業最高層次的戰略，主要關注企業如何在復雜多變的外部環境中，通過整合內部資源和能力，實現可持續發展，它決定了企業整體的長期發展方向和目標；企業業務戰略，也稱為競爭戰略或事業部戰略，主要關注企業在特定業務或市場領域中的競爭策略和行動方案，以實現企業的總體戰略目標；企業職能戰略，又稱職能層戰略，主要關注企業內各職能部門如何更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，以提高組織效率。

（二）企業全面預算管理與企業戰略的關系

1.企業戰略決定全面預算導向

全面預算管理導向是對企業預算起點與控制重點的基本描述，一旦企業戰略中明確提出未來時期的戰略導向，則其經營與控制重點將發生變化，全面預算管理必須適應、體現這種變化。

2.企業戰略決定全面預算管理目標

企業戰略通常還要涉及其可實現性問題，預算目標的確定和具體落實過程必然受制于企業目標接近和達成的戰略進程和安排。企業在編制預算時，通常是將企業的戰略目標分解成短期預算目標，然后分配到相應的部門和人員。在經營過程中，全面預算目標是企業宏觀戰略向微觀的運營計劃的轉變。

3.企業戰略決定全面預算權及預算組織模式

企業不同的戰略及管理組織與管理結構會在很大程度上影響年度預算在企業管理控制系統中的作用。因此，預算管理權及預算組織模式的作用程度就要受到企業戰略的影響制約。

4.全面預算是對戰略目標計劃的具體落實

全面預算管理是企業規劃體系中不可或缺的一部分，它必須以長期戰略、計劃為前提與指導。其中：年度預算是對當前經營活動細節的描述，是戰略計劃期間的支持和補充計劃，年度預算是對戰略計劃的具體化和準確化。

5.全面預算管理是對戰略、計劃的反饋與修正

將企業的規劃系統看作是一個動態循環系統時，可以發現全面預算管理通常會對企業戰略提供強化或修正的作用。在預算編制過程中對內外部約束條件的反饋信息是不斷修正、調整戰略的重要信息來源。

（三）戰略導向下的企業全面預算管理要點

1.以戰略目標為導向

戰略目標扮演著企業發展方向的導航角色，因其具備長期性和全局觀，著眼于企業的整體進步而非僅僅局限于某個方面，需要企業持續投入以實現深刻的變革。戰略目標的確立通常是穩固的，為企業員工提供明確的行動方向，同時也會全面平衡當前與未來的利益，以及不同部分與整體的需求。具體而言，戰略目標涵蓋市場、創新、盈利和社會等多個維度，多元且可以量化，既包括經濟目標，也包括非經濟目標，是企業使命和功能的具體化，是推動企業發展的核心力量。

2.將戰略目標轉化為績效指標和預算目標

要想切實實現戰略目標，就要將戰略目標轉化為可量化、可衡量的績效指標和預算目標，從而幫助企業明確戰略實施的具體成果，確保每個部門和員工都朝著既定目標努力。例如，市場地位的提升可以通過市場份額的增長來衡量，創新可以通過新產品開發的數量或研發投入的增加來評估，生產率可以通過單位成本的降低來體現，盈利能力可以通過利潤率的提高來觀察，人力資源可以通過員工滿意度和留存率來衡量，社會和環境影響可以通過可持續發展指標來評價。通過這些具體指標，企業能夠將戰略目標轉化為可操作的行動計劃，確保每個部門和員工都朝著共同的目標努力，有效地推動企業戰略的實施和成功。

3.以企業作業為依據

以企業作業為依據的預算管理，即作業預算，是一種基于作業管理的預算方法。遵循“作業消耗資源、產出消耗作業”的原理，將資源費用追溯或分配至各項作業，再根據作業動因分配至成本對象，適用于作業類型多、作業鏈長、管理層對預算準確性要求高的企業。例如，銷售部門的作業可能包括客戶拜訪和市場調研，而生產部門則涉及原材料采購和產品制造。通過明確每項作業的成本和效益，企業能夠更精準地分配預算，確保資源投入產出最大化，有助于提高透明度，使員工對預算分配有更清晰的認識，從而促進企業整體戰略的有效執行。

二、基于戰略導向的企業全面預算管理存在的

問題

（一）缺乏完善的預算管理體系

首先，部分企業沒有成立專業的預算組織結構，導致預算與實際執行之間偏差明顯。一些企業在實施全面預算管理時，主要以財務人員為主，缺少獨立的預算管理機構和專業的監督管理部門，導致預算管理過于形式化[1]。其次，一些企業在制定預算時，未能將戰略目標有效融入，使得預算管理的方向偏離了企業的戰略目標。一些企業在日常運營中，主要關注生產和銷售，卻忽視了預算管理的重要性，未能從戰略層面出發，采用多樣化的預算編制方法來制定預算計劃，導致預算管理與企業戰略目標不一致。最后，盡管某些企業建立了監督機構，但部門間的溝通并不充分，監管執行也不夠嚴格，使得預算管理工作難以得到有效實施。一些企業在完成預算編制后，忽略了對預算執行過程的監督，未能從執行角度出發進行監督，導致無法及時識別并解決預算執行中的困境，影響了預算目標的順利實現。

（二）全面預算編制偏離企業戰略

其一，部分企業在將長期戰略規劃轉化為年度預算目標時，缺乏具體和明確的年度經營計劃。例如，一些企業的五年規劃往往宏觀而缺乏具體的年度經營目標，導致戰略發展難以在預算管理中體現，造成預算與戰略目標的脫節。其二，全面預算管理需要各層級部門與部門之間的溝通，但一些企業的財務和業務部門聯動性差，財務預算缺乏業務支撐，導致預算在編制環節就出現割裂，在執行環節信息及數據間缺乏動態聯系，從而使預算管理效果大打折扣。其三，某些企業重視預算編制而輕視預算執行階段，導致預算執行過程中出現不均衡、超支和預算資金被挪用等情況，進而使得預算與實際執行結果之間存在較大差異，對企業戰略目標的達成產生了負面影響。

（三）預算執行管理不夠細致

首先，部分企業在預算執行階段，缺少高效的監督和分析體系，使其難以迅速察覺并處理出現的情況。財政部在《關于進一步加強財政支出預算執行管理的通知》中就指出，預算執行中存在支出進度緩慢、預算資金大量結余等現象，通常與預算執行監控不力有關。其次，在實際執行中，部分企業預算調整程序不規范，存在先調整后履行決策程序的問題，這會影響預算的嚴肅性和執行力。如某高校在追加經費時，預算調整時間早于校務會決策時間，涉及金額較大，預算調整流程很不規范[2]。最后，部分企業在預算執行時未能將戰略目標有效融入，導致預算執行與企業戰略目標不一致。一些企業的預算管理重心集中在財務預算，忽視了預算目標與戰略目標的匹配，導致預算執行不力。

（四）缺乏有效預算績效考核管理

一方面，部分企業在實施預算績效考核時，未能將考核指標與企業戰略目標有效對接，導致績效考核結果無法真實反映企業戰略的執行情況。例如，正泰電器在探索構建以卓越績效為導向的多元化業績評價機制時，發現傳統的以預算目標為基礎的績效考評機制容易導致資源配置不合理，部門利益難以有效協調，預算目標分解作用減弱等問題。另一方面，部分企業在預算績效評價后，未能將評價結果有效應用于預算安排和政策調整，績效結果與預算分配和政策調整之間的聯系機制尚未形成，限制了預算績效管理在優化財政資源配置方面的作用，導致績效管理的激勵約束作用不強。

三、基于戰略導向的企業全面預算管理對策

（一）科學建立全面預算管理體系

首先，企業需構建以戰略為核心的預算編制體系，確保其在預算制定過程中充分融入戰略目標，且能根據實際情況進行適時的調整。例如，TB集團在構建全面預算管理體系時，通過“2上2下”的編制流程，確保預算目標在承接戰略的同時，與企業當前的資源稟賦相匹配。其次，企業應建立完善的信息收集機制，深入了解市場趨勢和競爭對手情況，主動與各部門交流和溝通，確定各部門在不同階段的工作任務和目標。通過系統內監控模塊及時發現不合規支出，并加強大數據分析，對突出問題開展重點監督，促進資金規范高效安全使用[3]。最后，企業需要建立有效的預算執行監控系統，確保預算執行的透明度和及時性。企業應實施預算和績效“雙監控”，對績效目標的達成情況和預算的執行進度進行跟蹤，一旦發現偏差，即刻采取措施，確保績效目標能夠按時按質完成。

（二）結合企業戰略開展預算編制工作

其一，企業需要將長期戰略規劃有效分解為年度預算目標，并確保這些目標與企業戰略緊密對接，通過建立測算模型實現戰略目標、年度目標測算及目標自動分解下達，從而確保預算目標與企業戰略緊密對接；其二，企業應加強財務與業務部門之間的溝通，確保財務預算與業務規劃相匹配，并通過靈活的多維數據模型和完善的流程管理，構建全面預算管理體系，實現預算編制過程中的跨部門協作；其三，企業需建立有效的預算執行監控機制，確保預算執行與企業戰略目標保持一致，并通過定期的預算分析，及時發現并處理預算執行過程中的偏差，避免“重編制，輕執行”的現象，確保預算目標的實現。

（三）細化企業預算執行過程控制

首先，企業應建立有效的預算監控系統，對預算執行情況進行實時跟蹤和分析。通過構建預算執行動態監控管理，加大預算監管力度，逐步形成一個從預警重點和實時監控，到反饋核實和糾正偏差，再到重點審查和違規處理的閉環監控管理模式。其次，企業需要制定嚴格的預算調整程序，確保所有預算調整都經過合理的審批流程，避免先調整后決策的問題。企業必須認真履行預算調整程序，加大調整方案的審查力度，確保預算調整能夠高效且準確地實施[4]。最后，企業需確保預算執行與企業的戰略目標相吻合。戰略預算是以企業的戰略目標為基礎的，反映了企業在實現戰略目標的過程中所需要的資源和投入，企業應將戰略目標貫穿于整個預算過程中，以實現企業的長期發展和競爭優勢的獲取。

（四）做好全面預算績效考核管理

一方面，企業需要將預算績效考核指標與企業戰略目標有效對接，確保績效考核結果能夠真實反映企業戰略的執行情況。通過建立績效指標體系，將戰略目標分解為具體的、可量化的績效指標，確保績效考核結果能夠真實反映企業戰略的執行情況。另一方面，企業應將績效評價結果有效應用于預算安排和政策調整，從而強化績效管理的激勵和約束功能。應構建一個將績效評價結果與預算規劃和政策調整相聯系的機制，優先支持績效優秀的政策和項目，不但要對績效平平的政策和項目進行督促改進，還要對效率低下或無效果的資金進行削減或取消，以此提高資金的使用效益。

參考文獻：

[1]桑明麗.基于戰略導向的企業全面預算管理體系[J].大眾投資指南，2024（07）：114-116.

[2]鮑盛男.基于戰略導向的企業全面預算管理分析[J].中小企業管理與科技，2024（04）：59-61.

[3]吳旭浩.基于戰略導向的企業全面預算管理探討[J].會計師，2023（23）：56-58.

[4]朱浩宇.戰略導向的企業全面預算管理探討[J].合作經濟與科技，2024（01）：138-140.