深入推進大型礦山企業價值創造一體化融合發展

摘 要：企業是以盈利為目的的經濟組織，國有企業雖有社會屬性，但其根本屬性依然為自主經營、自負盈虧的企業組織。文章深入分析了大型礦山企業價值創造一體化融合發展現狀，并針對問題給出解決措施。

關鍵詞：價值創造 潞安化工 高質量發展 問題及措施

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）02-279-02

一直以來，按照潞安化工集團“強煤、優化、育新”為特征的現代產業體系布局，高河能源以深入推進大型礦山企業價值創造一體化融合發展為抓手，以做強做優做大國有企業為目標，深入推進價值創造一體化融合，持續推動高河能源公司高質量發展。

一、公司價值創造一體化融合現狀

目前，高河能源66個獨立核算單位，其中生產單位44個、非生產單位22個，全面推行了價值創造一體化融合管理體系，實行了一單位一冊。通過實施價值創造“3+1”一體化管理體系，實現了三個轉變。一是注重通過主觀努力創造價值，推動管理思維由生產型向經營型進而向競爭型轉變。二是注重考核指標的量化，推動管理方式由粗放型向精益型轉變，評價指標由單一指標向綜合效益轉變。三是注重差異化分配，推動績效考核由普適性向個性化精準性轉變，薪酬分配由平均主義向價值導向轉變，用“KPI指標+GS指標”牽引各項目標，用“績效薪酬+價值分配”激發創效熱情，進一步提升了企業核心競爭力。

“3+1”一體化價值管理內涵：高河能源“3+1”一體化價值管理，錨定“提升企業核心競爭力”目標，堅持“目標、問題、效益”導向，按照“目標一致、同向發力，橫向銜接、縱向貫通”的原則，構建了“指標預算中心、績效管理中心、薪酬分配中心”+“經營數字化集控平臺”的“3+1”一體化運行模式。

“3”：即“指標預算中心、績效管理中心、薪酬分配中心”三個運行管理中心，主要負責“全面預算、績效考核、薪酬分配”一體化融合的辦法制定、組織協調、運行管理、考核評價、獎懲兌現等體系管理工作，是流程管控的具體體現。

“1”：即一個“經營數字化集控平臺”，主要運用互聯網手段對公司生產經營指標進行全流程、全要素控制，是實現業財一體化科學分析的重要載體。

“3個運行管理中心”自成體系，又與“經營數字化集控平臺”相互依存，“中心”依托“平臺”簡化管理流程、增強控制能力、提升工作效率，“平臺”運營“中心”補齊管控短板、促進公司綜合效益提升。

一是著力增強全面預算的“牽引力”，通過優化公司的治理結構、部室的管理模式、基層隊組的行動方式，促進經濟發展方式由外延粗放型向內涵集約型轉變。二是著力提升績效考核的“約束力”，通過把工作業績與“帽子、票子、面子”掛鉤，從根本上激發了員工創造價值的內生動力。三是著力提高薪酬分配的“引領力”，通過重塑工資由“分”到“掙”的價值分配導向，激勵各單位“多打糧食”“跳起來摘桃子”，有效提高了崗位盈利能力和創效水平。四是著力增強經營管控的“行動力”，通過導入價值思維、引入互聯網手段、增強經營數據管控分析能力，持續提升了公司經營管控質效。

二、存在的主要問題

堅持問題導向是習近平新時代中國特色社會主義思想的一個鮮明特質。習近平總書記指出，緊密結合實際，打破思維定勢，轉變思想觀念，緊盯本地區本部門本單位影響和制約高質量發展的問題短板及其根源，開展靶向治療，正確處理速度和質量、發展和安全、發展和環保、發展和防疫等重大關系，不斷提高推動高質量發展的系統性、整體性、協同性。經過調研和聽取工作匯報，高河能源各單位在推進價值創造一體化融合管理上還存在著一些問題。

（一）共性問題

一是大部分單位對價值創造一體化融合的思想認識不到位、工作思路不清晰。二是經營數字化集控平臺上價值創造一體化數據不完善，沒有做到生產經營數據的業財一體化科學分析。三是各業務指標主控部門在降本增效上，采取的措施不夠和在當前煤炭市場下行的嚴峻形勢下，增收創效辦法不多。四是公司“一中心四平臺”運行中存在的工作機制不健全、創新成果轉化率低、職工參與創新的主動性積極性不高。

（二）個性問題

1.存在價值創造目標體系不健全。綜采預備隊的目標體系中缺少噸煤材耗、噸煤工效等效益端指標，該隊組雖然2022年材配消耗完成情況較好，達到了挑戰目標值，但是由于2022年原煤產量沒有達標，實際上噸煤材耗、噸煤工效等效益指標較差，導致該隊組的全面預算目標體系無法完全體現單位的實際效益。

2.存在績效考核工作滯后。生產技術部日常考核記錄月底統一記錄，運輸二隊、瓦檢隊日常績效考核內容不全，考核內容找不到相應的日常資料，無法佐證日常考核的真實性、可靠性。反映出這些單位對績效考核管理工作的重視程度不足，導致價值創造成了表面工作，起不到激勵干部、激發員工積極性的作用。

3.存在對“一體化融合”工作重視程度不夠。瓦斯研究室、銷售部、機修廠的負責人對“一體化融合”工作的重要性認識不足，僅是將其作為應付檢查、應付考核的工具，造成平時工作效率低下。同時該部門的大多數人對該項工作缺乏自主、系統、深入的了解，出現了預算目標分解無法落實、績效考核流程不規范等現象，導致工作處于被動局面，工作進展緩慢。

4.責任落實不到位。計劃部、生產服務部制定的工作責任執行體系中僅包含了礦建工程、地面工程結算、綠化、辦公用品費用等支出端指標，沒有細化找出影響支出費用完成的詳細指標及輔助指標，以及收入端的各項指標。且具體責任考核體系不健全，績效考核難以覆蓋到本單位的所有工作量，責任不明確，考核結果側重于人為印象打分，沒有根據工作量完成結果打分，與完善責任、落實責任、層次管理、追究責任的管理體系差距較大。

5.存在考核只有結果沒有過程。抽采部的一體化融合方案明確要求，根據當日工作完成質量，對各層級人員統計打分考核，但實際運行中，績效考核情況只有一張所有職工的總評分表，缺少日常考核內容及職工的評分明細，無法將當日工作完成情況同績效考核和薪酬分配關聯，沒能真正做到績效考核、薪酬分配“一體化”。

三、對策及解決措施

習近平總書記指出：“高質量發展是‘十四五’乃至更長時期我國經濟社會發展的主題，關系我國社會主義現代化建設全局”。一是更加堅定地以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以精益算賬為載體，持續推進綠色智能示范標桿礦建設，不折不扣完成能源保供政治責任。二是更加堅定依靠職工，發揮職工“人努力”作用，繼續加強培訓引導、統一思想，形成“喚起工農千百萬，同心干”的濃厚氛圍。三是更加“真金白銀”結果導向，充分發揮“三個中心”作用，建強考核機制，以精準考核激勵干，以真金白銀論英雄，最大程度上調動、發揮廣大干部員工的積極性、主動性和創造性，努力實現由“生產者”向“經營者”進而向“競爭者”轉變。四是更加堅定數字化轉型升級方向，引入互聯網思維，打造經營數字化集控平臺，自上而下對生產經營指標進行分解管控、自下而上對生產經營效益進行閉合管控，進一步提升價值管理效能，持續推動企業全方位高質量發展。

（一）學思想，強黨性

習近平總書記在黨的二十大報告中指出，“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。”

1.提高政治站位。價值創造一體化融合管理是集團公司和高河能源在企業管理方式上的變革，是企業從精益思想指導下的“算賬”的初級階段，邁向“精益管理+數字化”精益管理高級階段的關鍵路徑。當下，要把學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想主題教育作為重要契機，進一步明確礦井高質量發展的方向方位方略。

2.增強融合意識。要破解價值創造與具體業務融合不到位的問題，各單位的“一把手”是推動一體化融合的“關鍵少數”，要從思想上正本清源，消除“不需抓”的認識誤區，形成“必須抓”的政治自覺，樹牢“主動抓”的融合意識。實現從“兩張皮”向“一體化”，從“戴帽式”向“融入式”轉變，從物理互動變為化學融合，才能構建多方參與、優勢互補、資源整合、力量融合的工作體系，不斷推進價值創造一體化融合。

（二）重實踐，建新功

要堅持“效益為中心”原則，進一步強化經濟責任，同步聚焦政治責任和社會責任，不斷完善公司價值創造一體化融合目標體系。

1.進一步明確強化各級各類指標落實。指標預算中心牽頭，對集團公司和高河能源指標考核情況進行再強化，增強考核意識，發揮績效考核“指揮棒”作用。宏觀管理部門要立足公司戰略規劃，賦能價值創造，確定各宏觀管理部門定位，以職能、職責為切入點，定任務，定指標，定目標，出結果，建立了以KPI指標為核心，GS指標、SI指標貫穿全業務流程的績效考核指標體系。業務職能部門聚焦國有企業三大責任，推動價值創造，以集團公司考核指標、高河能源全面預算指標為基礎，綜合考量政治責任、社會責任，形成以“KPI指標、GS指標、否決指標”為主要內容的績效考核指標體系。基層單位找準職能定位，實現價值創造，將公司經濟責任細化為KPI指標和GS指標，將政治責任、社會責任轉化為黨建績效、安全績效指標，完善價值創造一體化融合績效指標體系。同時，要常態化應用“利潤=收入-支出”總魚骨分析圖，以及各專業的整理問題型、原因型、對策型“三類”魚骨圖，從多維度、多角度解決問題的對策辦法，通過推行魚骨圖分析法進行經營分析，全面提高了各單位的經營管理和業務管理水平，推動了精益思想指導下的“算賬”文化走深走實。

2.進一步完善價值創造要素全覆蓋的責任考核體系。各系統各單位，要將價值實現與公司效益進行掛鉤。各單位要緊扣各自KPI指標制定了績效考核辦法，進一步明確工作重心與價值作用點，實現精益目標與崗位價值的貫通，將價值思維轉化為工作內容和業務標準。各單位要持續完善考核評價體系，將量化指標是否完成、是否得到改善作為衡量成果的唯一標準，通過精神鼓勵、物質獎勵將價值思維導入崗位行為推動改善循環，確保“消除浪費、創造價值”。

3.進一步完善“一單位一策”崗位薪酬差異化分配辦法。堅持“分類差異，逐級管理”的原則，各單位圍繞精益管理目標體系，按照“一單位一策”的原則，建立完善崗位薪酬的差異化分配辦法，確保各單位能根據員工貢獻大小實現薪酬的差異化分配。堅決杜絕“平均主義”“大鍋飯”等，利用工資杠桿充分調動員工的工作積極性創造性，真正做到“不讓雷鋒吃虧”“火車頭加滿油”，通過改革實現自下而上的減人提效、提效增效、降本增效。

4.進一步強化結果運用。一是與“票子”掛鉤。價值創造一體化融合考核結果直接作為績效依據參與各單位工資分配。二是與“位子”掛鉤。價值創造一體化融合考核結果作為干部考核的重要依據。三是與“面子”掛鉤。不定期對價值創造一體化融合考核結果進行通報，而且把年度綜評結果，作為各單位以及人員評先選優的重要依據。

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（責編：趙毅）