財務共享視角下集團企業業財融合路徑探究

摘要 ：本文聚焦財務共享視角下集團企業業財融合展開探究。在闡述企業業財融合必要性的基礎 上，分析了財務共享服務中心模式下集團企業業財融合存在的問題，包括財務人員思想觀念落后、管 理能力不足，財務管理職能定位不清，財務信息系統建設不完善等。針對這些問題，提出深化業財融 合理念、強化業務知識培訓、調整財務部門職能定位、加強集團財務信息化建設等對策。以期為集團 企業在財務共享服務中心模式下實現高效的業財融合提供理論參考與實踐指導，助力企業提升財務管 理水平，增強競爭力，實現可持續發展。

關鍵詞 ：財務共享服務中心；業財融合；價值創造

引言

設立財務共享服務中心，從本質上對基層財務 部門進行了重新界定，剝離基礎核算工作，推動其向 管理會計轉變。財務人員需要從核算工作中解放出 來，深入到企業各個業務環節進行專業決策支持與數 據分析，從而為企業獲得長遠發展與價值增值提供支 持。與此同時，隨著外部競爭的不斷加劇以及企業內 部對于精細化管理要求的不斷提高，企業急需建設更 為科學的財務管理模式，使得財務職能在戰略、運營 和績效管理中真正發揮關鍵紐帶作用，進而顯著增強 企業競爭力。所謂業財融合就是業務和財務之間雙向 協同和深度整合，即以業務推動財務改革，而財務又 推動業務。為了實現這一整合，財務工作需要在整個 業務流程中都有所涉及，并和業務緊密地結合在一 起，這樣才能給企業帶來更高的決策價值。

一、企業業財融合的必要性

（一）業財融合是企業高質量發展的內在需求

隨著企業規模持續擴張、內部部門數量不斷增 多，對財務管理水平的要求愈發嚴苛。管理者不僅需 具備出色的資源分配能力，還需精準權衡效率與精準 度。為破解這一難題、全面提升企業經濟效益，整合 各部門的財務資源以實現最優配置至關重要。在此過 程中，各部門緊密協作，財務工作與企業業務流程深 度交融。這種整合打破了部門間的傳統壁壘，推動 財務管理從后端支持角色轉變為前端決策的核心驅 動力。

（二）業財融合是企業數字化轉型的必然要求

在數字化技術的賦能下，業財融合能夠高效整 合企業的各類數據資源，搭建實時互聯的智能化運營 平臺，達成業務與財務信息的無縫對接與協同管理。 數字化轉型使企業既能快速響應市場需求，又能憑借 精準的數據分析為業務創新、決策優化提供有力支 撐，進而提升企業的整體競爭力與發展韌性。業財融 合作為數字化轉型的關鍵環節，不僅是企業邁向智能 化管理的重要基石，更是實現長期可持續增長的必由 之路 [1]。

（三）業財融合是企業精細化管理的客觀要求

在精細化管理理念指引下，企業致力于提升資 源配置效率、加強成本控制精度以及優化決策支持的 科學性，而這離不開業務與財務的深度協同。通過業 財融合，企業可將業務數據與財務數據有機整合，構 建起精細化的管理體系，使整個業務流程實現透明化 與數據化。例如，借助業財融合，企業能夠實時監測 各部門預算執行情況、運營成本以及收益指標等，以 便及時發現問題并調整戰略。此外，整合后的系統可 深入到生產、銷售、采購等各個環節，確保資源利用 最大化與運營效率最優化。

二、集團企業業財融合的重點

（一）企業的資源配置

企業發展的核心在于，在保障產品質量的基礎 上，借助有效的銷售渠道獲取經濟收益。為進一步提 升經濟效益，企業需對成本實施科學管控，達成資源 利用的精細化管理。這要求企業在全局視角的指引 下，優化資源分配方案，提高資源使用效率，實現經 濟效益的最大化 [2]。盡管此項工作表面看似簡單，但 實際上涉及對企業內部運營狀況、市場變化趨勢以及政策環境等多方面因素的綜合考量。通過全面剖析這 些要素，企業可實現業務與財務的深度協同，既能優 化資源配置，又能為管理層決策提供可靠的數據支 撐，進而提升資源使用效率。

（二）企業的財務管理

財務管理貫穿于企業發展的各個環節，與各部 門密切協作是企業高效運作的關鍵。為確保財務信息 的準確性與完整性，各部門需強化基礎財務工作流程 建設，為信息來源的真實可靠以及相關業務的有序開 展提供數據保障。企業通過優化財務信息質量，能夠 更科學地編制生產預算，精準把握產品運營過程中的 各類規律。

（三）企業發展的風險控制策略

企業在生產經營過程中面臨諸多不確定因素， 預先識別與評估潛在風險是保障企業平穩發展的關 鍵。企業需針對可能存在的風險制定有效的應對方 案，以降低損失，確保運營的可持續性。風險的分析 與評估需結合財務數據、業務動態等信息，深入洞察 企業實際經營情況，并從多個維度進行全面判斷。這 一過程既是前瞻性的風險預測，也是企業應急對策的 基礎 [3]。

（四）企業的經營決策

管理者作為企業的核心力量，必須具備敏銳的 洞察力與高效的執行力。高質量的決策既能助力企業 應對挑戰，也能為企業開辟新的發展路徑。優質決策 離不開深度數據支持。企業需結合自身實際情況，對 財務狀況、業務動態、國家政策以及市場趨勢等方面 進行系統分析判斷。

三、財務共享服務中心模式下集團企業業財融 合存在的問題

（一）財務人員思想觀念落后

在財務轉型進程中，思想觀念的變革常是最具 挑戰性的問題。眾多基層財務人員長期從事財務工 作，從資金收付、憑證編制、稅費申報到報表制作， 始終深陷傳統會計核算的瑣碎事務，形成了對憑證與 報表的較強依賴心理。財務共享服務中心建立后，基 層單位的核算業務得以充分集中，許多財務人員突然 發現以往的工作內容被剝離，對未來職業發展感到迷 茫。這些財務人員往往習慣將注意力聚焦于核對共享 中心提供的憑證和報告數據，難以迅速適應新環境 的要求。若不能擺脫傳統思維束縛，重新進行角色 定位，就可能喪失職業核心競爭力，甚至逐漸被邊 緣化。

（二）財務人員管理能力不足

隨著對管理會計要求的日益提高，財務人員有 必要從傳統核算模式中解脫出來，承擔起更重大的決 策支持與綜合管理職責。然而，由于對業務鏈條、產 品流程等了解不夠深入，許多人在轉型過程中感到無 所適從，難以滿足新角色的需求。

（三）財務管理職能定位不清

在傳統企業管理模式下，財務部門與其他業務 部門之間往往缺乏緊密合作，溝通機制不完善，導致 財務人員參與企業決策的角色被弱化，職能定位模糊 不清。以投資項目為例，財務團隊通常未能充分參與 可行性分析環節，且項目組可能為達目的而夸大經濟 效益，這為項目埋下了潛在風險。

（四）財務信息系統建設不夠完善

業財融合需要協調多個部門協同工作，而當前 的信息系統難以滿足業務信息與財務信息有效整合的 需求。財務信息系統建設不完善，是 制約業財融合高 效發展的主要瓶頸之一。企業在推進業財融合過程 中，需要協調好業務、財務等相關部門的關系，對信 息系統功能要求較高。但目前許多企業的信息系統仍 存在分散、獨立的特點，難以實現業務信息與財務信 息的無縫整合。具體而言，業務部門與財務部門使用 的系統不同，數據格式、接口標準也不一致，導致數 據流通不暢，形成信息孤島，進一步限制了企業在決 策時對綜合數據的利用。此外，現有信息系統功能通 常局限于單一領域，缺乏跨部門協作與實時數據分 析能力。例如，業務系統能夠生成訂單或庫存數據， 但無法與財務系統實現成本核算和收益分析的自動 對接。

四、財務共享服務中心模式下促進集團企業業 財融合的對策

（一）深化業財融合理念，推動全員思想革新

集團需大力推進業財融合理念，引導員工從本 質上轉變固有觀念。其一，要強化對基層管理層的觀 念宣傳。企業資源整合與決策的關鍵在于管理層的支 持，這是業財融合得以順利實現的基礎。其二，要面 向業務團隊進行理念普及。由于財務與業務長期分工 明確，業務人員通常對財務干預的接受度不高， 導致 二者協作意愿不強。其三，財務團隊的培訓與指導 至關重要。財務人員只有全面了解企業經營，才能 為企業經營提供戰略性支持，成為可靠的經營伙伴。 財務轉型意味著工作模式和思維方式的全面轉變 [4]。 財務人員需積極突破傳統角色的束縛，融入業務流 程，站在業務角度思考問題，并與業務部門共同應對 挑戰。

（二）強化業務知識培訓，打造全能型財務人才

財務人員要在業財融合中發揮作用，需全面提 升自身能力。首先是溝通能力。財務人員要擺脫傳統 財務語言的局限，學會用業務人員能理解的語言表達財務理念，讓業務團隊明確財務工作的價值與目標。 這一轉變既能拉近雙方距離，又能促使業務部門積極 提供準確的數據支持，有利于財務人員深入挖掘問題 根源。其次，是分析能力?，F代財務工作已超越傳統 賬務處理范疇，管理會計更注重對未來的管理，主要 體現在預測、計劃、預算、監測與評價等方面。因 此，財務人員需掌握預算編制、成本分析、績效管理 和內控設計等知識，以滿足企業管理的需求。最后， 是業務理解能力。財務團隊只有深入了解企業的運作 模式，包括生產、銷售和運營的具體流程，才能準確 將財務數據與業務實踐相結合，提高數據分析的精準 性和實際應用價值。為培養全能型財務人才，企業需 建立多層次培訓體系。一方面，可采用外派學習與內 部培訓相結合的方式提升財務人員專業水平，例如安 排其參加業內管理會計培訓或邀請業務領域專家授 課。另一方面，鼓勵財務人員深入業務一線，通過參 與生產環節或營銷活動，親身了解企業的產品工藝、 流程和市場策略。

（三）調整財務部門職能定位

在基層財務部門會計核算職能分離的情況下， 財務管理重心應向成本管控、稅務規劃、預算執行、 投融資決策、經營數據分析等更精細化、戰略化的 工作轉移。實現這一轉變首先要求對崗位職責進行 整體調整。例如，傳統的成本會計崗位應升級為成 本管理崗位，其職責范圍應從單純的核算擴展到涵 蓋整個流程的成本控制，包括對投資項目進行經濟 可行性分析、產品設計成本優化、生產環節成本監 控以及產品成本比較與改進 [5]。與此同時，財務人 員若要為業務運營提供更好的支持，就必須深入業 務一線，突破傳統辦公室工作的局限。將與經營緊 密相關的財務崗位前置到實際作業場景中，如讓負 責庫存成本管理的員工駐倉，直接參與材料入庫驗 收、出庫管理和報廢清理。這樣既有利于實時掌握庫 存動態，又能通過對比物資儲備定額分析庫存的合理 性，避免物資積壓或供應不足導致的資源浪費或生產 延誤。對于長期閑置或積壓的材料，財務人員需找 出原因、明確責任、提出優化措施。同時，通過分 析物資領用及消耗中的偏差，找出改進空間，推動 企業實現更科學的資源配置，提高管理效率和整體 水平。

（四）加強集團財務信息化建設

為解決當前信息系統難以滿足業財融合需求的 問題，企業應以“統籌規劃、協同推進”為原則，全 面加強集團財務信息化建設，為業務與財務的深度融 合提供有力支撐。一是建設統一數據平臺，打破信息 孤島。通過提出企業級數據集成解決方案，對分散在 業務系統和財務系統中的數據進行標準化、集中化管 理，確保數據格式一致、接口統一。二是強化財務信 息系統的模塊化與可擴展性。針對業務和財務協同的 多樣化需求，企業可開發或引入具有高度靈活性的財 務管理系統，涵蓋成本核算、預算控制、收益分析等 功能模塊，并支持與業務系統的動態聯動。例如，當 訂單產生時，該系統可自動同步至財務模塊完成成本 計算和利潤預測等工作，減少人工操作，提高工作效 率。三是采用先進數字技術增強系統功能。引入云計 算、大數據和人工智能等技術，為財務信息化提供技 術支撐。例如，運用大數據分析優化業務預測和財務 決策，借助人工智能技術實現自動化報表生成和智能 化資金管理。

五、結語

深度整合管理會計與業務活動，將成為財務領 域未來發展之關鍵趨勢。本研究立足于財務人員觀念 重塑、能力提升及財務職能轉變，深入探討了在財務 共享服務中心模式下，如何高效推進業務與財務的融 合。然而，業務與財務的整合并非一朝一夕之功。鑒 于不同企業所面臨的內外部環境差異，具體實施策略 亦需依據企業實際情況進行調整。因此，企業應基于 自身實際需求，選擇科學合理的財務管理工具與策 略，持續進行試驗，以優化并完善與企業需求相契合 的融合路徑。

參考文獻：

[1] 賀苗瑩 . 業財融合下國有集團企業財務共享服 務模式的應用研 究 [J] . 全國流通經 濟，2022（25）： 51-53 .

[2] 付電芝 . 基于財務共享服務中心模式推進集團企 業業財融合的策略探 討 [J]. 企業改革與管 理，2022 （10）：106-108 .

[3] 袁玉珍 . 基于財務共享視角的建筑集團企業業 財融合模式研 究 [J] . 企業改革與管理，2021（13）： 140-141 .

[4] 沈海芳 . 財務共享服務中心模式下集團企業業財 融合探析 [J] . 現代商 業，2020（08）：171-172 .

[5] 劉杰 . 基于財務共享服務中心模式的企業業財融 合發展研究 [J]. 企業改革與管 理，2019（24）：155- 156 .

（作者簡介：歐陽周蕙，廣西廣投醫藥健康產業集 團有限公司會計師）