建設財務共享服務中心助推集團公司高質量發展

摘" 要：隨著經濟全球化的推進，大數據、人工智能技術的不斷發展，集團公司要想實現高質量發展，就必須順應時代潮流，建立財務共享服務中心。本文基于此背景，探討建設財務共享服務中心助推集團公司高質量發展。首先闡述財務共享服務中心相關概念及集團公司建設財務共享服務中心的重要意義，其次分析集團公司建設財務共享服務中心現狀及存在的問題，最后提出建設財務共享服務中心助推集團公司高質量發展的有效策略，包括強化財務共享意識，創新財務共享管理模式；優化組織框架，滿足財務管理的多樣化需求；加大教育培訓力度，培養財務共享專業人才；加強信息化建設，強化財務共享信息系統平臺。

關鍵詞：集團公司；財務共享服務中心；高質量發展

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.18.067

財務共享服務中心是新時期企業管理中尤為重要的組成部分，它不僅是企業優化內部流程、提高工作效率、促進財務管理創新的關鍵所在，更是推動財務轉型升級、促進高質量發展的有力支撐。近幾年，隨著經濟快速發展，我國大型集團公司看到了財務共享服務中心的優勢，為了推動自身高質量發展，紛紛加入財務共享服務中心建設的行列。這不僅能增強企業競爭力、提高經營質量，還能有效優化財務控制工作，提高財務管理質量。財務共享服務中心作為一種現代化的管理模式，采用統一化和數字化的管理方式，規范員工操作，實現標準化作業，達到節約成本、提升經濟效益的目的，促進企業決策的科學、高效，最終為集團公司高質量發展助力。

1 財務共享服務中心相關概念

1.1 財務共享服務中心的興起與發展

經濟全球化大潮下，世界各國經濟聯系日益緊密，商品、貨幣、資金跨地區流動持續推進，大型集團公司也隨之快速發展，分公司數量不斷增加，每個分公司或分支都涉及日常財務管理、會計報表制作等，以披露公司的財務狀況、經營發展情況。另外，集團公司從自身發展實際出發匯總財務報告，這個過程需要大量人力、精力、時間，一旦效率低下不僅會影響公司會計信息的及時性，而且也會對使用者接收信息造成影響。在這樣的大背景下，20世紀80年代出現了第一家財務共享服務中心。隨后，各個集團公司開始認識到財務共享服務中心的重要性，紛紛利用科技手段開展財務管理變革，推進財務共享服務的應用實踐。而實踐也證明，財務共享服務中心能有效降低企業成本，節省財務管理的時間，促進企業會計信息及時更新，使數據結果更加可靠、精準[1]。

1.2 財務共享服務中心建設的關鍵因素

共享服務是企業管理變革的體現。企業建設共享服務中心，需要對應調整組織架構、重新劃分部門職能和明確員工職責，形成新的、適配度高的信息系統，還需要從發展戰略出發，優化經營管理理念。所以，建設財務共享服務中心應全方位、多角度考慮，結合自身發展實際，制訂戰略計劃。具體需要考量以下因素：

第一，明確公司發展的戰略定位。財務共享服務中心在一定程度上能變革集團公司財務管理，這也意味著公司需要從發展戰略出發，綜合分析設立目標、人力匹配、戰略適應性、資源情況，成立與企業發展戰略適配的財務共享服務中心，推動公司高質量發展。第二，充分考慮共享服務中心的類型，優化選址。選址時需要充分考慮成本、經濟發展和人力資源因素。第三，明確運營模式。集團公司建立財務共享服務中心應明確運營模式，根據該模式確立財務制度及服務標準。第四，流程再造。財務共享服務中心的建成會影響公司組織結構及業務流程，因此建設過程中需考慮成本效益，再造內部流程，評估信息系統，促進財務共享服務中心為集團公司高質量發展助力。

2 集團公司建設財務共享服務中心的重要意義

2.1 有助于降低財務運營管理成本

當前，人力成本較高是我國集團公司面臨的一項重要人力資源問題，無法滿足市場經濟的持續推進。一是員工對降薪的接受度較低，一旦強行降薪會產生諸多不良影響，如影響公司內部的穩定性及凝聚力。二是即便集團公司調整了組織結構，人員數量變化也不會太大，因為很難在不影響公司發展運營下實施規模化裁員。因此，降低人工成本成為公司實施成本控制的剛性需求。而財務共享服務中心，能在很大程度上解決這一問題，主要體現在會計工作電算化、規模化，提升工作效率，解決員工工作困難。財務共享服務中心的工作以基本操作為主，重復性和同質化較高，公司招聘這類工作人員可適當降低工資，節約人力開支，降低財務運營管理成本[2]。

2.2 有助于提高財務風險防范能力

財務共享服務中心能整合公司業務流程，優化財務內部結構，重新設計、歸類財務管理中重復度高、容易規范的工作，在優化流程的基礎上，提升財務管理水平，增強企業競爭力及風險防范能力。同時，財務共享服務中心能加快財務信息化建設進度，統一集團公司財務審核機制和使用標準，實現財務管理體系與服務中心之間無縫連接。在提高財務管理效率的同時，防止財務舞弊和信息造假，從而提升公司風險防范、風險抵御能力。

2.3 有助于促進財務管理轉型升級

互聯網時代的到來，大數據蓬勃發展，財務共享服務中心功能的充分發揮，有效改善了公司傳統工作方式，如資金管理、會計核算、預算管理、稅務管理，將傳統工作納入財務共享服務中心統一處理。這種處理方式有利于優化處理和流程標準，理清戰略財務、業務財務、共享財務的職能分工，加快業財聯動，有效解決企業財務管理問題，促進財務管理模式創新，最終實現財務管理轉型升級。

3 集團公司建設財務共享服務中心現狀及存在的問題

3.1思想認知不統一，管理模式發生變革

統一思想認知是財務共享服務中心成立的重要內容，但現階段部分集團公司財務共享服務中心思想認知統一性較差，影響工作人員的工作水平和積極性。公司財務人員依然保留傳統的思維模式，將重點放在財務與業務層面。

首先，部分集團過分強調財務與業務模塊的轉變，忽視公司財務人員思維模式的轉變。其次，集團公司形成如今的規模是長期發展的結果，具體工作中員工需要從戰略層面出發，結合各項決策，不斷提升自身能力，但由于建立財務共享服務中心時部分公司未第一時間發現員工問題，面對員工思想不重視的現象，沒有采取應對措施，導致員工始終不能充分認知管理模式變革，思想意識不統一，影響公司發展質量。

3.2 組織架構設置不合理，職責權限不明

財務共享中心的設置是一個不斷深化的過程，通常受公司規章制度、運營發展、業務能力的影響。但從集團公司建設實際看，部分公司針對共享中心，未擬定書面規章制度和建設規范，業務、共享財務職責劃分不清晰，組織職責權限混亂，缺乏與之適配的組織架構，忽視部門將協調溝通。另外，公司在應用財務共享服務中心時，存在一定局限性，只是將其簡單應用于審核業務的合理性、合規性，無法從個性化需求角度出發進行內部控制審核。同時，組織結構不合理，職責劃分不明，財務共享服務中心上線后人員不足，達不到應有的控制水平，增加了管理難度，導致內部控制風險較大。

3.3 財務人員綜合素養低，專業人才匱乏

企業的競爭歸根到底是人才的競爭，但部分集團公司缺乏高素質、復合型財務人員，導致財務共享服務中心欠缺專業能力和業務能力過硬的工作人員，無法靈活應用財務系統及辦公軟件，解決服務中心各項問題時效率低下[3]。另外，部分企業雖然有自己的財務共享服務中心，但依然采用傳統的管理思維，沒有做到與時俱進，再加上專業人才不足，使服務中心整合資源效率低，對企業數字化轉型、高質量發展造成不良影響。同時，部分財務人員高校畢業就應聘到財務共享服務中心工作，未接觸前端業務培訓，無法將財務知識與業務緊密結合，習慣應用傳統的會計核算體系。

3.4 信息化建設滯后，技術整合難度較大

隨著人工智能及大數據時代的到來，大部分集團公司都擁有ERP系統、預算系統及合同管理系統，但這些系統在使用的過程中也存在一定局限性，如系統匹配性差，數據共享時很難實現無縫對接，造成數據信息的交換及時性不足，很難滿足共享中心對數據服務的需求[4]。另外，財務共享服務中心在采集、傳輸數據實施監測時，需要對收集到的數據信息進行整合、傳輸，這也意味著財務數據和業務信息需要無縫隙對接，開展實時傳遞，一旦任何環節出現問題，都會造成處理效率、服務質量低下。當前部分集團公司信息化建設滯后，技術整合難度大，信息系統繁雜，系統之間存在一定的壁壘，無法及時傳遞數據，數據推送不到位。

4 建設財務共享服務中心助推集團公司高質量發展的有效策略

4.1 強化財務共享意識，創新財務共享管理模式

意識是行動的基礎，集團公司財務共享服務中心設立需要樹立財務共享意識，對財務共享管理模式實施創新。實施過程中具體從以下方面展開：第一，建設財務共享系統前，需要結合公司發展實際及戰略目標，樹立財務共享意識，如財務管理、風險控制、戰略規劃、風險控制。深入分析當前的財務共享系統，明確其優勢和劣勢，形成分析報告，針對劣勢提出有效解決措施，為財務共享服務中心的發展提供借鑒。第二，建設財務共享系統要對共享管理模式創新，開展需求調研，結合需求選擇系統和技術，考慮技術穩定性、使用安全、操作流暢、容易學習這些要素。工具和技術的選擇應用也應從企業發展實際出發，例如大型集團公司選擇系統平臺時，需要關注靈活性、可擴展性、兼容性；中小型集團公司則應該考慮系統產品的功能是否齊全，是否易于操作。第三，強化共享意識，企業要注重宣傳，定期組織有關財務共享的宣傳活動，引導員工主動學習，更新理念，積極加強配合、協作，共同助力共享中心優化發展。

4.2 優化組織框架，滿足財務管理的多樣化需求

構建財務共享服務中心，能有效擴展公司業務、實現數據共享、提高數據傳輸效率，要想實現這一目標，集團公司應優化組織框架，滿足財務管理多樣化需求。具體從以下三個方面開展：第一，從集團角度出發，基于戰略規劃，優化組織結構，開展頂層設計，實施戰略財務管理；業務財務層面則從全價值鏈管理出發，形成易于處理的共享財務流程。將財務管理模式職能細致劃分，形成業務層面的運營管理、財務層面的資金結算及會計核算，然后各個組織結構按照此劃分，形成相應的崗位，如管理崗、操作崗，開展工作時，做到集中審核和處理同類單據，降低公司運營管理成本，提升財務管理效率。第二，重新架構財務組織架構，將更多財務人員從核算崗轉向管理崗，為企業戰略發展提供助力。另外，管理層根據實際需求和市場發展，在實際應用的過程中不斷調整修正現有組織結構[5]。第三，公司應設立內部審計委員會，將內部審計獨立出來，設立工作目標、工作原則、工作職責及工作規則，制定專門的審計制度，讓審計工作在制度規范下展開，確保審計工作真實、可靠，并下設辦公室，收集整理財務數據，以滿足財務管理多樣化的需求。

4.3 加大教育培訓力度，培養財務共享專業人才

財務人員作為財務共享中心的核心人員，負責整合財務資源時，集團公司應對財務人員的專業能力提出更高要求。集團公司在發展過程中不斷壯大規模，財務人員的綜合能力和素質也應隨之提升，打破單一技能的局限。具體需要從以下層面展開：

一是制訂專項培訓計劃，將培養財務共享專業人才納入人才培養計劃中，加深員工對工作目標、流程的理解，例如，加大教育培訓力度，與高校合作，邀請專業講師定期對財務人員開展專業知識的培訓，或者與行業專家合作，通過探討、知識講座等方式，讓財務人員學習相關知識。二是結合自身需求，組織財務專題研討會議，深化財務人員對管理會計、財務共享、業財一體化等知識的理解，通過與專業的培訓機構合作組織外訓，促進企業價值持續提升。三是組織專業的理論研究，督促財務人員深入研究財務共享模式下的財務工作理論，促進更多財務人員成為管理性和專業性綜合人才，將原來的核算工作集中到財務共享服務中心，轉向業務前端。四是財務共享服務中心核心崗位內部競聘，促進財務人員熟悉業務流程，提高財務處理效率。或者通過短期派駐及輪崗的方式，提高財務服務中心人員業務水平，加快財務轉型升級。

4.4 加強信息化建設，強化財務共享信息系統平臺

財務共享的根本在于財務信息化建設，集團公司應當把握時代機遇，利用各種信息技術，完善共享平臺。第一，結合集團發展戰略目標，明確、統一財務管理目標，配備專門的人員管理信息系統平臺，加強頂層設計，協調各部門間工作，形成業財融合的局面。第二，信息技術和智慧數字的發展，讓財務信息更加公開、透明，這雖然有利于公司財務管理，但也因為數據公開，造成一定矛盾。因此，集團公司更應該平衡各部門利益，利用信息技術拓寬溝通渠道。在建設財務共享中心過程中，重視企業文化的宣傳、推廣，采取一定的激勵措施和優化福利待遇，增強員工忠誠度。例如，日常的財務和業務管理中應融入信息化、智能化，整合當前的信息管理系統，發揮財務共享服務的作用。同時，在信息平臺充分利用的基礎上，編寫操作手冊，優化問題反饋機制，加強部門間信息共享和交流。第三，在財務共享服務中心中數據庫數據多元化，讓財務數據更加完整、全面，優化數據處理結構。將公司的業務流程與財務管理進行融合，再利用信息系統平臺，對數據實施監測，及時發現不規范的數據并糾錯，以此為依據調整戰略，促進公司高質量發展。

5 結束語

綜上所述，無論是經濟全球化的不斷推進，還是我國信息技術、大數據、人工智能的快速發展，都意味著集團公司在發展的進程中，必須進行管理模式變革，優化組織結構，加快財務轉型升級，積極搭建財務共享服務中心。在此過程中應該重點關注思想認知不統一，管理模式發生變革；組織架構設置不合理，職責權限不明；財務人員綜合素養低，專業人才匱乏；信息化建設滯后，技術整合難度較大四個層面的問題，采取相應的解決措施，促進財務共享服務中心建設落地，助力公司高質量發展。

參考文獻

[1]劉曉宇.淺析財務共享服務中心的建立[J].產業創新研究，2024（06）：166-168.

[2]楊曉靜.多元化集團財務共享服務中心的建設策略探析[J].活力，2024（04）：97-99.

[3]項濤.傳統制造業集團公司財務共享服務中心建設與運營研究——以A集團為例[J].商訊，2023（22）：5-8.

[4]葛麗.集團公司財務共享服務中心建設難點與對策研究[J].中國市場，2023（28）：157-160.

[5]陳文.財務共享服務中心在集團化企業中的優化研究——以ZN集團為例[J].財會學習，2023（25）：149-151.

作者簡介：毛金華（1987-），女，漢族，四川江油人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。