企業預算管理的困境與解決方法分析

摘" 要：新時期，企業規模不斷擴大，業務的多樣性、復雜性隨之增加，傳統的預算管理模式無法滿足企業需要，導致預算目標不明確、編制不精細、執行監控不到位等問題頻發。為了響應國家政策號召，進一步適應市場環境，加強企業的管理效能，實現良性、可持續的發展愿景，論述了預算管理對企業發展的意義，重點探討了預算管理的困境、難點，并提出解決問題的相關方法、策略。

關鍵詞：預算管理；企業發展；風險防控；跨部門協作

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.13.049

引言

預算管理是對預算進行編制、執行、分析、調整等一系列工作的總和，應根據實際經營情況，定期更新已編制的預算，協調、平衡各預算責任部門的利益，并通過擬訂方法、完善流程、編寫制度等手段，對涉及財務相關事項、邏輯及表述出具意見，進行財務預測、提交報告。從實際情況來看，企業的運營環境充滿不確定性，預算管理作為企業經營的重要抓手，應不斷完善管理方法，踐行“算為管用”的理念，以滿足企業日益增長的管理需求。

1 預算管理對企業發展的意義

1.1 推動戰略“落地”

戰略是企業管理層領導制定的長、短期規劃。從戰略的初定到實施，標志著企業戰略意圖向著操作層面轉化，是確保企業資源、能力圍繞核心目標進行優化配置、高效利用的關鍵機制。戰略能否成功“落地”，直接關系企業能否在復雜多變的市場環境中保持競爭力，實現長遠發展。預算管理通常要求企業根據戰略規劃，將長期目標細化分解為年度、季度乃至月度經營計劃和財務目標，形成一套包含收入、成本、利潤、現金流等多要素的預算體系，使戰略目標具備具體性、可操作性，使各個部門、各個層級員工對戰略方向達成共識，明確自身在戰略實施中的角色及責任。通過這一過程，層層貫穿企業戰略，指引每一位員工的日常工作。另外，預算管理還要求企業定期對比實際經營成果與預算目標之間的差異性，及時發現戰略執行是否存在相應的偏差或問題，并采取有針對性地調整措施，形成閉環管理，從而提升企業的應變能力和決策效率，使企業戰略在動態環境中保持正確方向。

1.2 實現業財融合

隨著全球經濟一體化的加速推進，以及信息技術的飛速發展，企業面臨的競爭環境日益激烈。在過去，業務部門與財務部門各司其職、各自為戰，存在信息壁壘、溝通不暢等問題，不利于企業的管理、決策。業財融合是指業務與財務的深度結合，力求信息層面的共享、通暢，要求財務人員深入了解業務運營，將財務數據轉化為業務語言，為業務管理提供有價值的信息，業務部門也應增強財務意識，應用財務工具優化資源配置。預算管理作為企業管理體系中的關鍵一環，通過預算編制整合業務規劃與財務資源，實現二者目標的高度一致[1]；在預算制定時，業、財兩個部門應緊密合作，深入理解業務需求，將業務規劃轉化為具體的財務預測及配置方案；在預算執行中，財務部門應實時跟蹤業務進展，客觀評價業務成果。如此一來，既提升了預算管理的有效性，也強化了業務與財務之間的協同作用。

1.3 強化風險防控

在多數情況下，企業的風險由兩部分組成，即內部風險和外部風險。其中，內部風險主要包括企業的管理、運營、財務、人力資源等方面，如產品質量、營銷手段、成本控制、組織結構等；外部風險則包含了市場環境、政策法規、經濟波動、技術革新造成的沖擊以及競爭對手動態等。這些因素難以預測且難以完全控制，都會對企業經營造成不利影響。例如，企業因經營管理不善導致資本結構不合理、資產負債率過高，其償債能力會受到質疑，進而增加企業的融資難度，甚至可能引發資金鏈斷裂，危及企業的生存。預算管理能對未來一段時間內財務狀況、經營活動和市場環境進行預測分析，揭示潛在的風險因素，為企業提供預警信號，使企業能夠提前采取措施進行防范、應對，根據自身的發展目標和市場環境，對有限的資源進行科學合理的規劃分配，并對企業內部進行強力控制，確保企業運營的合規性、有效性。

1.4 “節流”促進“開源”

企業發展無非是“節流”與“開源”，預算管理的“節流”效應通常是指企業生產經營過程中的內部控制、成本優化，踐行精細化管理原則，構建與事權相匹配的目標任務計劃體系，制定合理的預算管理制度，實施嚴格的風險管理體系，確保每一分錢都花在刀刃上；在“開源”層面，預算管理能夠幫助企業系統性地分析市場需求、競爭態勢及自身資源，深入分析不同產品或服務的市場潛力與盈利能力，優先投入資源于那些增長空間大、回報率高的領域，從而提升市場占有率，使主營收入穩步增長。另外，在預算管理下的業績目標會更加明確，能夠激發員工的積極性與創造力，為企業創造更多價值[2]。當員工意識到自己的工作成果與企業的整體業績緊密相連時，將更加努力地尋求創新、提升效率，并主動尋找新的業務增長點，這種自下而上的動力匯聚，將為企業的“開源”工作注入源源不斷的活力。

2 企業預算管理的困境分析

2.1 預算方法不適配

部分企業沿用傳統的增量預算法，而未根據行業發展趨勢、競爭對手策略及自身戰略轉型需求進行調整。增量預算法顧名思義，是在上一期預算的基礎上，通過增減一定比例或金額來編制新預算，這種方法簡便易行，但其通病在于忽略了非經常性支出、效率提升帶來的成本節約潛力，或是新業務領域的投資需求，導致預算分配出現單一性，無法靈活應對外部環境的變化。由于預算方法難以準確反映企業的真實情況，關鍵領域就會因資金不足而錯失發展良機，如技術創新、市場拓展或供應鏈優化等項目的投資不足，限制了企業的成長潛力。同時，非關鍵或低效項目卻可能因慣性問題而占用大量資源，造成資源錯配，挫傷員工積極性，特別是當預算無法快速響應市場變化時，員工的創造力和執行力將受到抑制，影響企業整體的競爭力。

2.2 預算調整不當

在預算制定后，若未能根據外部環境變化或內部戰略進行適時、合理的調整，便極易陷入預算僵化的困境。目前，市場環境瞬息萬變，客戶需求轉變、新政策法規出臺等都可能對企業的經營產生重大影響，如果預算管理機制沒有預留足夠的彈性空間以應對此類不確定性，而是固守年初或既定時期的預算計劃，就會導致企業錯失市場機遇，造成資源錯配或成本超支，從而影響整體業績目標。究其原因：一方面，是企業在制定預算時往往基于對未來一段時間的預測或假設，雖經過審慎分析，但仍難以完全預見所有可能的變化；另一方面，企業戰略的調整通常是一個動態過程，會隨著市場環境、技術革新、消費者偏好的變化而不斷演進，如果預算管理制度難以適配企業的戰略計劃，就無法確保預算的有效性和前瞻性。

2.3 跨部門協作難

例如，在某些企業中，銷售部門設定了較為激進的銷售目標以推動業績增長，而財務部門則應考慮資金流動性、成本控制及風險管理的綜合平衡，二者之間若缺乏有效溝通，便容易在預算分配上產生分歧。各個部門在爭奪有限資源（如人力、物力、財力）時，若未能基于企業整體最優化的原則進行協商、妥協，便會導致資源配置效率低下，甚至引發內部競爭與不滿情緒。當預算管理無法有效促進跨部門間的協同合作時，預算的分散化、碎片化就會使企業難以集中資源攻克關鍵領域，造成項目推進受阻、部門間的利益沖突、資源爭奪，削弱企業的內部凝聚力，致使工作效率低下，侵蝕企業的信任基礎，導致內部信息流通不暢，創新活力受限，特別是部分員工會因感受到不公平待遇或工作壓力太大而失去工作熱情，增加人才流失風險，這些負面因素的累積將成為阻礙企業轉型升級的重大障礙[3]。

2.4 專業人才短缺

部分企業缺乏具備財務分析、戰略規劃、業務理解能力的綜合型預算管理人才，在年度或季度預算制定初期，通常依賴歷史數據或簡單線性預測，忽略外部環境變化對企業經營活動的潛在影響，使預算計劃缺乏靈活性，難以應對突發情況，導致與實際經營脫節。其主要原因是企業內部對于預算管理崗位的重要性認識不足，將其視為財務部門的附屬工作，沒有給予足夠的重視。同時，企業在招聘這些人才時也未充分考慮預算管理崗位的特殊性，選拔標準和培養路徑不具有針對性。特別是在一些企業中，預算管理被視為一種“技術活”，忽視了其背后的大局觀、戰略觀，存在著認知偏差，降低了該崗位對外部人才的吸引力，導致人才供給出現惡性循環。

3 強化企業預算管理的具體策略

3.1 采用科學的預算編制法

在預算編制初期，企業應確立清晰的目標導向，企業高層管理者應深入參與預算制定的過程，基于對市場環境、歷史數據及未來趨勢的深入分析，設定既具挑戰性又切實可行的預算目標，然后建立多層次的預算管理體系，將預算目標層層分解至各部門、各崗位，形成全員參與、上下聯動的預算編制格局。在具體編制過程中，企業應采用零基預算與增量預算相結合的方式，既考慮歷史數據的基礎性，又強調對新項目、新費用進行預估審批，規避資源浪費和盲目擴張的風險。與此同時，注重預算項目之間的邏輯關聯與數據鉤稽，確保銷售預算、生產預算、成本預算及現金流預算等相互銜接、協調一致，形成一套完整、系統的預算體系。在預算編制執行階段，不僅應通過嚴格的審批程序和內部控制機制避免隨意調整預算或超預算支出的情況發生，也應賦予預算管理部門一定的靈活性，以應對市場變化、政策調整等不可預見因素帶來的問題。當外部環境發生重大變化時，企業應及時啟動預算調整程序，按照既定的調整規則和審批流程開展工作，保證預算與實際經營活動的匹配度。

3.2 明確預算調整原則

第一，建立預算調整的制度框架，企業應清晰界定什么情況下進行怎樣的調整。例如，因原材料價格波動、客戶需求急劇變動的市場因素，產品線重組、市場布局變化下的企業內部戰略調整，或是因自然災害、政策變動等突發事件引起的問題，因此，應設立明確的觸發機制，當這些情況發生時，預算調整程序即刻啟動[4]。第二，制定詳細的預算調整流程。這是一個從預算執行部門提交調整申請，經各級審批部門審核、評估，再到最終決策及執行的全過程。具體而言，相關部門應向企業預算委員會提交書面報告，詳細說明調整的原因、影響程度、建議調整方案等，委員會組織相關部門進行審議，評估調整的必要性、合理性，最終形成調整建議并報請企業董事會或經理辦公會批準。值得一提的是，小額或常規的預算調整可由預算委員會直接審批，而涉及重大金額或戰略層面的調整則必須提交更高層級的管理機構審議。第三，強化責任制。對于在預算調整過程中表現突出的部門和個人給予獎勵，對于未能按時完成調整任務或調整效果不佳的部門及個人，則應追究相應的責任，從而激發員工參與預算管理的積極性，提高預算管理的整體水平。

3.3 建立跨部門協作機制

首先，建立一個集成化的預算管理平臺，包含預算編制、審批、執行、監控、調整及分析等全鏈條環節，旨在打破部門間的信息壁壘，實現數據的即時共享、全線流通。例如，引入先進的預算管理軟件，確保各個部門在預算編制時采用統一化模板，減少文檔、數據合并的工作量，利用多維數據庫技術，實現數據統一管理。在平臺中，應設置精細化的權限控制，使不同部門能夠訪問到適當級別的數據，既能保障信息安全，又能促進數據的細粒度共享，有助于各部門在遵守數據保密原則的前提下，實現高效的交流協作。此外，還應梳理優化現有的預算管理流程，減少不必要的審批環節，明確各環節的責任人和時間節點，確保預算管理流程有序進行。其次，根據預算管理的需求，成立由財務部門牽頭、各業務部門參與的跨部門協作團隊，負責制定預算管理制度、流程和規范，協調解決預算編制和執行過程中遇到的問題，通過建立定期會議、問題協商和共同決策等機制，促進財務部門與業務部門之間緊密協作。對于重大的預算項目或關鍵環節，可以實行項目負責人制，由具有豐富經驗和高度責任心的員工擔任項目負責人，負責推進項目，提高執行力，確保預算項目按時、按質完成。

3.4 加強人才建設

針對不同層級、不同職能的預算管理人員，設計有差異化的培訓課程。初級員工學習基礎財務知識、預算編制技巧及工具的使用，中層管理者需要掌握預算分析、成本控制及風險管理等進階類技能，高層領導則必須深入理解宏觀經濟趨勢、企業戰略與預算管理的深度融合。培訓應為不同學員定制化課程，先以理論學習為主，然后是實戰階段，引入真實或模擬的預算管理案例，讓學員在創設的環境中面對復雜多變的業務場景，采用小組討論、角色扮演等方法，鍛煉其問題解決能力、決策判斷力和團隊協作能力，實現“學中做，做中學”，從而有效縮短理論與實踐之間的距離[5]。此外，也可以在企業內部選拔經驗豐富的預算管理專家作為導師，與新入職員工或需要進階的同事建立一對一或小組指導關系，傳授實戰經驗、分享行業洞察，加速人才成長，促進組織內部的知識文化交流。企業還應鼓勵團隊成員敢于嘗試、勇于擔當，建立相應的容錯機制，對在預算管理創新過程中出現的合理失誤給予一定程度的寬容、理解，定期開展復盤分析、經驗總結等活動，將失敗轉化為寶貴的學習資源，為未來的成功奠定基礎。

3.5 提升預算管理的透明度

基于云計算、大數據及人工智能等技術，將預算編制、執行監控、調整審批及績效評估等各個環節無縫銜接，形成一個閉環管理系統。通過圖表、儀表盤等呈現方式，將預算數據轉化為易于理解的信息，無論是高層管理者還是一線員工，都能迅速掌握預算執行情況，包括收入、成本、利潤等關鍵指標的實際與預算對比，以及項目進度的實時反饋，即數據可視化，既增強了數據的可讀性，也促進了信息快速傳播，使預算管理不再是財務部門的“獨角戲”，而是全員參與、共同關注的議題。該系統應支持多個部門、多個層級用戶同時在線訪問，各個部門也可以根據權限查看相關預算數據，了解資源分配情況。同時，平臺應設置預警機制，當某項預算指標接近或超出預設閾值時，自動向相關人員發送提醒，以便及時采取措施，避免預算超支或資源浪費。此外，應將預算管理作為企業文化的一部分，層層滲透進相關的培訓學習活動中，不僅要講解預算編制的方法、流程，更要傳達預算管理的重要性，使每位員工明確自身的職責和使命，消除誤會、抵觸等情緒，并鼓勵員工對預算管理中的問題提出建議，營造上下一心、共同推進的良好氛圍。

4 結束語

綜上所述，企業預算管理將步入一個以精細化、動態化和智能化為顯著特征的新時代，其破除了信息不對稱、執行監控不力、調整機制僵化等一系列問題，從制度、方法、人員、保障方面進行調整，能夠提高預算管理的科學性、靈活性，是推動企業轉型升級、實現可持續發展的關鍵所在。

參考文獻

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[3]陳劍平.企業實施經營預算管理作用存在的問題與有效對策[J].現代企業，2024（07）：68-70.

[4]王芳.全面預算管理在企業內部控制中的應用探討[J].現代營銷（上旬刊），2024（07）：28-30.

[5]孫大麗.企業全面預算管理體系建設探討[J].合作經濟與科技，2024（17）：122-124.

作者簡介：王小楊（1988-），女，漢族，甘肅天水人，本科，中級會計師，研究方向：財務信息化建設、預算管理。