業財融合提升建筑企業“兩金”治理水平

建筑企業是推動經濟發展、改善民生的關鍵力量。依據中國建筑業協會《2024年建筑業發展統計分析》，2024年我國建筑業增加值在國內生產總值中的占比達到6.67%，充分彰顯了其穩固的支柱產業地位。然而，隨著建筑企業經營規模的不斷擴張，“兩金”（本文包含合同資產）規模居高不下的問題日益突出。

以某大型建筑央企為例，2021年末“兩金”余額為1.12萬億元，占流動資產的比重達到65.42%；到2024年末，“兩金”規模增長至1.54萬億元，占流動資產比重升至67.60%。如此龐大且持續攀升的“兩金”規模，不但造成企業資金大量占用，更增加了企業的流動性風險。企業為維持運營，很可能負債融資，財務杠桿持續放大，進一步加劇財務風險，嚴重影響企業的高質量發展。因此，探尋有效的“兩金”治理方法對建筑企業而言迫在眉睫。

建筑企業“兩金”現狀及原因剖析

建筑企業“兩金”現狀

當前，建筑市場競爭愈發激烈，企業為獲取更多項目，往往采用低價中標策略。加之部分企業在項目管理上較為粗放，成本管控不到位，導致存貨積壓和應收賬款增多，“兩金”規模持續擴大。

從上表可以看出，2021至2023年建筑央企的“兩金”規模總體都處于較高水平，都在 60% 以上，其中C企業占比最高，維持在 70% 以上，E企業相對較好，但也超過 50% 。這表明建筑央企的資金周轉效率有待進一步提升，而“兩金”規模的居高不下，也反映出“兩金”壓降困難之大。

原因剖析

業財協同機制不完善。一項針對200家建筑企業的調查顯示， 60% 以上建筑企業存在業財溝通障礙，未有效形成協同，這種割裂狀態直接影響了“兩金”的有效管理。其中，業務團隊與財務團隊的專業壁壘尤為突出：業務人員更關注施工進度與成本控制，往往忽視資金周轉效率；財務人員側重合規審查，卻難以深入理解項目運營邏輯。典型案例可見于材料采購環節，為搶工期超量采購導致庫存積壓，財務部門事后核算時才發現資金占用成本超支。這種“業務沖鋒在前、財務被動補位”的模式，本質上是業財協同機制的缺乏。

業財數據未深度融合。多數建筑企業仍面臨“數據孤島”難題，業務系統與財務系統數據標準不統一，導致工程進度、合同履行等關鍵數據無法實時同步，這使得財務部門難以動態監控應收賬款周轉率、存貨變現能力等核心指標。行業統計顯示，信息化水平落后的建筑企業，其賬款逾期率較先進企業高出15—20個百分點。

破解“兩金”困局，業財融合深化勢在必行，這不僅是提升資金效率的技術改革，更是建筑企業適應行業變革的戰略選擇。

業財融合視角下

建筑企業“兩金”治理與風險應對的策略

制定嚴格的賬款管理制度

建立“兩金”壓控長效工作機制。鑒于“兩金”成因復雜，治理難度大，建筑企業應建立常態化協作機制，由公司高層牽頭，整合商務、財務、法務等專業力量，成立“兩金”治理協同小組，統籌規劃、協調推進及監督“兩金”壓降。通過定期聯席會議、數據可視化看板等機制和工具，促進資金管控與業務協同，提升管理效能。

建立應收賬款跟蹤與催收機制。建筑企業應借助先進的信息化工具，構建應收賬款全流程實時跟蹤系統，詳細記錄每一筆賬款的產生時間、金額、還款期限以及客戶的還款記錄等信息，及時掌握賬款動態。在此基礎上，建立分級催收機制，根據賬齡的不同，采取差異化的催收方案。對于賬齡較短的賬款，可采用溫和的提醒方式；對于賬齡較長但仍有回收可能的賬款，要安排專人與客戶溝通，了解逾期原因，協商還款計劃；對于賬齡較長且回收難度較大的賬款，則需啟動更為強硬的催收措施，必要時可以通過法律手段維護企業權益。

準確規范計價，及時推動確權。建筑企業應建立精細化的項目成本核算體系，在項目實施的各個階段，準確歸集和分配人工、材料、機械等各項成本費用。在計價環節，嚴格依據合同約定和項目實際進度，按照工程量清單和計價規范進行計價。制定標準化的計價流程，明確各部門在計價過程中的職責。同時，主動與業主建立常態化的溝通機制，定期向業主匯報項目進展情況，包括已完成的工程量、工程質量達標情況等，讓業主及時了解項目動態，為計價確權工作奠定良好基礎。

建立高效的存貨管理機制

構建精細化庫存分類管理體系?；贏BC分類法（帕累托分析法）與存貨屬性特征，構建差異化庫存管理策略體系。針對關鍵設備、特種材料等高價值、低流動性存貨（A類），建立“一物一卡”精細化臺賬，實施每周動態盤點與全流程追蹤管理。運用RFID（射頻識別）技術實現物資出入庫的實時監控，確保賬實相符，有效防范資產流失風險。對于水泥、砂石等使用頻率高、單價較低的易耗存貨（C類），則結合歷史項目消耗量數據，建立基于項目進度的動態需求預測模型。

建立動態化存貨價值管理機制。結合建筑項目進度，構建以市場價格波動為導向的存貨動態管理體系，運用大數據分析與價格預測模型，對鋼材、瀝青等價格波動敏感型材料，建立價格波動預警閾值。當市場價格觸及預設的采購時機窗口時，通過與供應商簽訂浮動價格協議、遠期采購合約等金融工具，實現采購成本的有效控制。同時，深化供應鏈協同管理，與核心供應商建立戰略合作伙伴關系，通過聯合庫存管理（JMI）模式，爭取更靈活的付款條件、更優惠的價格。

強化項目全過程管控

項目投標階段，審慎決策，規避潛在風險。在投標前期，業務部門要深入開展全面細致的市場調研，全方位、深層次地了解項目背景、業主信用狀況以及資金實力等關鍵信息。財務部門應主動將財務管控關口前移，深度參與投標報價的編制工作，運用科學方法精確測算項目成本，并引入財務風險評估模型，開展項目全周期現金流模擬分析，進而制定科學合理的投標報價策略，避免因盲目投標導致項目虧損或“兩金”規模不合理擴大。

項目合同簽訂階段，嚴格審核條款，保障資金回收。合同是企業開展業務活動的重要依據，也是“兩金”管理的核心環節。合同條款的合理性與明確性直接關系到企業的切身利益。在合同簽訂過程中，業務部門與財務部門要緊密協同，對合同條款進行嚴謹細致的審核，重點關注付款方式、結算周期、違約責任等關鍵內容。對于付款條件苛刻、結算周期過長的合同，要保持審慎態度。

項目施工階段，強化成本管控，挖掘業財數據價值。業務部門要嚴格按照施工計劃與質量標準推進施工，強化施工現場管理，合理控制成本。積極挖掘業財數據價值，精準分析項目經營情況，及時預警異常情況。財務部門應配合找出成本超支的原因，及時采取措施進行調整和控制。比如，推行“三算對比”動態管理模式，實時比對預算成本、實際核算成本與決算成本，及時發現成本偏差。研究數據表明，實施“三算對比”管理的建筑項目，平均成本可降低 5% — 8% ，有效避免因成本超支導致存貨積壓和應收賬款增加。

項目竣工階段，加速結算確權與催收，清理積壓存貨。項目竣工后，業務部門應迅速組織竣工驗收，及時與業主辦理竣工結算手續。在此期間，財務部門要對應收賬款進行全面梳理與清理，加大催收力度，確?？铐椉皶r回收。對于長期未收回的應收賬款，綜合運用法律手段、協商談判等多種方式進行催收。同時，全面盤點與處置積壓存貨，最大程度減少資金占用。

推進業財信息化平臺融合建設打破數據孤島，構建業財數據樞紐。在建筑企業運營架構中，業務流與財務流的數據異構性常形成管理壁壘，需以業財數據中臺建設為切入點破解這一問題。構建數據治理體系的首要環節，通過統一會計科目、業務編碼規則及計量標準，消除業務語言與財務語言的轉換障礙，為跨系統數據融合奠定邏輯基礎。在技術實現層面，可采用中間件集成技術或低代碼開發平臺，搭建系統間的數據交互通道。

開發“兩金”管理看板，強化業財協同監控?；跇I財樞紐，開發“兩金”管理模塊，實現對“兩金”的集中管理與動態監控。業務部門與財務部門可依托該模塊，運用數據分析技術，對“兩金”數據進行深度挖掘與分析，識別數據背后的潛在問題，追溯問題產生的根源。管理層通過數據駕駛艙，能夠實時掌握“兩金”的動態變化情況，基于準確、及時的數據信息，做出科學、可靠的決策，提升企業資金管理水平。

運用大數據技術，構建風險監測體系。依托大數據平臺，整合多渠道經營數據，構建多維度的風險監測體系。例如，通過機器學習模型，對企業應收賬款進行動態分析，實時跟蹤客戶信用評級、歷史回款周期等關鍵指標。當系統監測到客戶賬期波動超出預設閾值時，智能預警模塊將觸發分級預警機制，并向管理人員推送風險提示信息，同時生成應對預案建議書。

完善“兩金”治理考核體系，實施差異化考核

圍繞“兩金”治理目標，構建“兩金”壓降與績效考核的聯動機制。在組織與個人績效考核指標體系中，增加結算確權率、應收賬款周轉率、壞賬率等關鍵考核指標。

根據不同部門、崗位的職責與工作特點，設定差異化的考核指標與權重。對于業務部門，重點考核項目執行過程中的結算確權、賬款催收以及存貨管理等工作的配合程度；對于財務部門，則著重考核財務分析的準確性、風險預警的及時性以及資金管理的效率。

現在建筑行業利潤空間不斷縮小，“兩金”管理對企業資金安全和運營效率至關重要。企業想要提高其治理效能，就得把業務開展與財務管控緊密結合：既要通過制度設計構建常態化管理機制，也需要借助數字化技術，搭建動態監控體系。實踐表明，以技術賦能管理變革的路徑，對優化建筑企業資產結構與提升抗風險能力具有深遠的戰略意義。