招商銀行：持續創新 穿越周期

1987年4月8日，在深圳蛇口的招商路北十幢，一次熱烈而簡樸的開業儀式結束后，新中國第一家由企業創辦的銀行——招商銀行正式成立。

作為中國從體制外推動銀行業改革試點，由蛇口財務公司“轉型升級”而來的招商銀行此后近40年的成長與發展，被認為是深圳金融及產業改革求新求變的典型代表。按照一級資本排名，已位列全球銀行1000強榜單前十位。

這家當初偏居深圳蛇口一隅，從1億元資本金、1個營業網點和30多名員工起步的地區性小銀行，截至2024年末已發展為總資產突破12萬億元、員工總數近12萬人、零售客戶突破2億戶、公司客戶300萬戶的多牌照銀行集團。除中國境內設有覆蓋130多個主要城市的143家分行，還在境外擁有六家分行、一家代表處，以及招銀國際、招銀歐洲等子公司。

從一張白紙到全國第六大行，緊跟政策與市場的招行抓住了一系列發展機遇，成為特色鮮明、模式領先且創新驅動的銀行：作為“零售銀行之王”，引領了國內銀行業從產品向客戶為中心的理念變革；因在戰略層面堅持打造價值銀行，招商銀行也是在中國上市銀行中首家將股東分紅占比寫入公司章程并堅持執行的銀行。

正是在不斷增強的盈利、風險管理、創新等能力基礎上，堅持長期主義的招商銀行正持續為客戶、股東、員工、合作伙伴和社會創造價值。隨著近年來宏觀經濟及金融市場形勢的不斷變化，秉承創新基因的招商銀行，因時因勢而變。

蛇口基因

招商銀行的誕生，既是上世紀80年代中國金融體制改革的時代產物，也得益于作為改革開放前沿的深圳提供的得天獨厚的現實條件。

從起步建設直至20世紀80年代中后期，資金相對匱乏一度困擾著深圳。加快金融業發展滿足大規模建設需要，是深圳各行業都面臨的關鍵性問題之一。從1979年至1984年，從培養金融組織體系入手，深圳積極通過重建、引進、新設等手段成立了一系列金融機構，包括銀行、保險公司、信托投資公司等。

深圳經濟特區成立之初，產業發展重點之一是對接國外買方進行“三來一補”貿易。這種對外貿易和生產方式，對生產地貨幣兌換基礎設施要求較高。為此，深圳于1982年引入南洋商業銀行。作為新中國成立后引進的第一家境外銀行，該行旨在為國外企業購買產品和服務提供匯兌業務等服務。

隨著金融改革實踐有序發展，從1986年起，深圳在資金、利率、存款準備金率及機構審批四方面獲得特殊金融政策，機構創新等方面步伐加快。在全局層面，此時隨著股份制、綜合性的交通銀行恢復設立，商業銀行體制改革的環境亦持續向好。這些背景為招商銀行的創辦提供了難得的歷史機遇。

正是在被譽為改革開放“試驗田”的深圳蛇口，則將這一機遇孵化為現實。1984年7月，為加強對直屬單位資金的宏觀管理，蛇口工業區成立內部結算中心；1985年，既可向銀行拆借資金、又可吸收外部企業存款的工業區財務公司在此基礎上成立。

1985年底，時任國務委員兼央行行長陳慕華到蛇口考察，時任蛇口工業區管委會主任、招商局副董事長的袁庚曾提出，“招商局已創辦中國第一個對外開放的工業區，我們希望繼續彰顯創新精神，在蛇口財務公司的基礎上，為中國貢獻一家真正的商業銀行”；次年，隨著中國人民銀行發布《關于同意試辦招商銀行的批復》，招商銀行正式獲批籌建，開始以蛇口財務公司為基礎籌建招商銀行各項工作。

1987年4月，招商銀行第一次董事會明確了三大任務：一是籌集和融通國內外資金；二是為全國金融體制改革提供實踐經驗，促進銀行企業化經營的創新試驗；三是為投資者創造利潤。

這次董事會不僅明確了招商銀行性質、任務、業務范圍、經營方針、發展規劃、資本金、董監事會建制等重大事項，還特別要求貫徹“信譽、服務、創新、靈活”的經營方針。這些原則和方針，也被認為是支撐招商銀行成為中國最優秀商業銀行之一的“底層邏輯”。

在當時的深圳發展環境中，市場化及創新性發展，是招商銀行誕生之初就具有的特色。例如，其一開始就把“董事會領導下的行長負責制”寫進了章程，并在此基礎上成立監事會且制定相關章程。

“這種董事會領導下的行長負責制，現在說起來早已平淡無奇，可在當時卻是大有爭議的，甚至冒有一定的風險。好在當時的蛇口是改革開放的試驗地，已經形成了良好的改革氛圍。”招商銀行首任行長王世楨曾如此回憶稱，“在招商銀行機制中，最讓我感到欣慰的一條，也是最重要的一條，就是完全實行了所有權與經營權分離。”

正是在王世楨帶領下，招商銀行逐漸通過業務創新、管理創新、機制創新等措施在全國打開局面，實現了第一份發展規劃中的完善建制、設立分行、進入國際金融市場等目標，并在全國率先開辦房產抵押貸款、推出一卡通業務。

“時至1993年底，《經濟日報》刊發相關文章指出，作為一家完全由企業法人創設的商業銀行，招商銀行在體制機制、服務創新等方面都有很多不同之處，并首次提出‘招銀模式’。”招商銀行總行的相關研究人士近日對《財經智庫》稱。

因業務發展速度太快，招商銀行曾一度處于“缺錢”狀態，其一大核心戰略內容即為充實資本金。直到A股上市前，招商銀行先后進行三次擴股、五次增資。以完成第三次擴股增資的1999年為例，資本充足率一度高達17.08%。但隨著2000年新增貸款269億元、年末資產總額達到2195億元，資本充足率又驟降到11.76%。

1999年3月成為招商銀行第二任行長的馬蔚華，在上任后不久，已在中長期發展規劃中提出業務網絡化、資本市場化、管理國際化三個目標，分別指向“水泥+鼠標”的業務網絡、上市和國際化道路的戰略方向。

2002年4月，招商銀行在A股順利掛牌，這在該行內部被稱為“脫胎換骨”的里程碑；2006年9月，招商銀行H股正式在中國香港掛牌上市，創下公開發售266倍的超額認購倍數。

作為首家同時在中國內地和中國香港上市的中資銀行，上市對招商銀行具有多重意義。首先，解決了1997年亞洲金融危機后日益凸顯的不良資產問題；其次，實現由傳統會計制度向國際會計標準的根本轉變、邁出了海外拓展的第一步；最后，兩次上市實際募集資金超300億元，滿足了發展需要。

“上市不僅僅補充了資本金、增強了風險防范能力。更重要的是，作為國內首家完全按照國際標準規則上市的銀行，也對招商銀行的管理提出了更高要求。在中國金融對外開放大機遇背景下，上市助推招商銀行發展進入了快車道。”前述人士解析稱。

“零售之王”

開業之初，招商銀行只有1億元資本金、1個營業網點和30多名員工；1989年和1994年兩次擴股增資和股份制改造后，招商銀行已建立起規范的股份制結構并擺脫地區銀行限制，基本形成了全國性商業銀行格局。

在此期間，中國銀行業競爭也逐漸激烈。各大銀行普遍以批發業務為主、收入主要依賴大客戶及利差。為壯大資金實力，招商銀行也積極辦理傳統金融業務并吸納存款。

自20世紀90年代初起，為打破局面的招商銀行采取一系列新措施，成為“零售之王”的基礎架構亦開始搭建。例如，因規模較小降低了總行與分行間電腦化改革難度，招商銀行信息系統很早就實現了統一規劃、管理、開發和運作。再如，從1993年起，招商銀行開始將網點營業時間延長到晚上8點，通過服務創新體現對個人金融服務的重視。

據上海高級金融學院一位研究人士的分析，在當時的歷史背景下，走差異化發展路線、迎合客戶的需求屬于必然選擇。“作為第一家企業法人持股的股份制商業銀行，招商銀行在成立之初并沒有政府的資金支持，必須走專業化道路贏得客戶的信任。”

這種創新思路也體現在招商銀行發展戰略及時調整方面。1995年研究世界銀行業發展趨勢時，招商銀行已意識到個人銀行業務重要性，并在同年設立儲蓄信用卡部，三年后更名為個人銀行部。

因中小型銀行體制束縛較小，發揮機制靈活優勢推動產品創新，是招商銀行的破題策略。例如，因發現客戶普遍希望有更加方便、快捷和靈活小巧的儲蓄方式，招商銀行在全國范圍內率先推出個人銀行產品“一卡通”。

這一產品以統一銀行業務電子化處理系統為基礎，使儲蓄業務綜合化、系統化，成為招商銀行的“成名作”。在此基礎上，1999年該行又率先推出網上銀行“一網通”，提供各類綜合網上金融服務；2002年，則推出首個面對高端客戶的金葵花理財，針對客戶更高層次需求提供一對一服務。

一系列業務從小到大，構成2004年招商銀行重點發展零售業務、中小企業業務和中間業務市場的核心渠道與抓手。在招商銀行發展史中，這也被稱為第一次全面戰略轉型。從2004年至今，持續推進個人業務戰略的招商銀行形成了穩固的基礎客戶群體，既為相關發展帶來協同優勢、治理機制亦不斷理順。

多重背景推動了此次轉型。從內部而言，此前多年追求速度與規模的發展方式讓招商銀行不斷壯大，但也累積了忽視質量和效益等風險。以前述1997年亞洲金融危機影響為例，到1999年其不良貸款率一度高達兩位數，并出現離岸資產業務被叫停、沈陽分行發生擠提兩起重大事件。雖得到妥善處理，但居高不下的不良資產率依然是招商銀行的“心病”。

中國加入世界貿易組織后，國民經濟快速發展也使居民對金融產品及服務需求與日俱增，同質且單一的產品結構已無法滿足市場需求。此時的招商銀行已預判了間接融資被直接融資取代、利率市場化的資本脫媒時代及理財時代。

正如馬蔚華所言，“商業銀行長期以來所奉行的以大企業為主要服務對象，以批發貸款為主要資產形式，以存貸利差為主要盈利來源，以規模大小為主要評價標準的經營之路已越走越窄。要想發展，必須找到新路。”

“不抓對公業務，現在沒飯吃；不抓零售業務，將來沒飯吃。”馬蔚華的這一判斷，成為2004年招商銀行一次戰略轉型會議的主題。按照相關人士事后回憶，此次會議不僅將零售業務確立為整體經營模式的重中之重，還重新定義了零售業務的新內涵，不只是儲蓄存款，還包括個人貸款、理財、信用卡等業務。

自此開始，招行在零售領域不斷推出革命性意義的產品，也逐漸成為中國盈利能力最強、經營風險最低、資本回報率最高的商業銀行之一，獲得了市場認可。

隨著“得零售者得天下”成為國內商業銀行界明晰的戰略共識，多家銀行均加速了“以產品為中心”向“以客戶為中心”的理念變革。為保持深耕零售、發力中間業務的模式領先，招商銀行的創新并未止步。

2010年，招商銀行開啟第二次轉型。如第一次轉型被理解為商業模式調整，此次轉型則主要意味著管理水平提升。追求內涵集約式發展的招商銀行確立了提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶占比和風控水平五大目標。

隨著這一過程持續進行，招商也不斷夯實了自身的零售業務優勢。并在零售大體系下的每個細分領域都具備了領先優勢。在業內看來，財富管理、私人銀行、信用卡業務、零售信貸、AUM（資產管理規模）、MAU（月活躍用戶數）等多方面共同構建了招行整體的零售優勢。

2014年，面對宏觀經濟增速下行、金融脫媒、利率市場化、互聯網金融“四因疊加”的外部形勢，招商銀行再次提出“輕型銀行”轉型目標，以“一體兩翼”為業務定位，持續深化推進“二次轉型”。

“輕型銀行”的本質是要擺脫對資本的過度依賴和對凈利息收入的過度依賴，實現在同等規模下，以更少的資本消耗創造更高、更穩定的效益。所謂“一體兩翼”，其中“一體”指零售金融，“兩翼”則分別指公司金融和同業金融。從銀行收入角度分析，主要為利差及中間業務。前者賺取收入涉及真金白銀的流入流出，因此被視為重資本業務。后者則包括賺取管理費、手續費及傭金收入的轉賬服務、綜合服務等，屬于風險暴露小的輕資本業務。

對此，招商銀行董事長繆建民曾指出，“招商銀行將在鞏固零售金融特色和低成本負債優勢的基礎上，做強做好重資本業務，做優做大輕資本業務，持續優化大財富管理服務模式，強化金融市場交易能力，加強協同聯動，提升非利息收入占比。”

為持續夯實零售優勢基礎并帶來其他板塊的協同效應，招商銀行非常重視客戶增長。以2024年為例，其零售客戶規模達到2.1億戶、公司客戶數達到316.64萬戶，均保持快速增長且結構不斷優化的良好態勢。為保持業務增長，招商銀行非常重視大學生等年輕客群、親子服務、跨境客戶及養老金融等領域的新客戶。

“招商銀行要持續發展，其中重要的一點是筑牢客戶基本盤。我們必須不斷做強、做優、做大客戶基礎。客戶規模決定了招商銀行發展的規模，客戶質量決定了招商銀行發展的質量。”招商銀行行長王良在2025年3月的年度業績發布會上如此指出，“只要我們牢固守住客戶這個基本盤，不斷創新服務產品，滿足客戶新的金融服務需求，招商銀行就有巨大的發展潛力，零售優勢就會得到進一步鞏固。”

“四化”轉型

近年來，國內銀行業進入低利率、低利差、低費率、低盈利的發展環境，挑戰日益加大。

“隨著中國的‘十四五’規劃進入收官之年，盡管銀行業經營仍然面臨外部環境不確定性的挑戰、新舊動能轉換的壓力和低利率周期考驗，但也迎來更多機遇。”王良在今年3月發布的2024年年報中指出，“面對前所未有的形勢和變化，我們將堅持價值銀行戰略，把握好銀行經營管理的變與不變。”

為應對一系列趨勢性及周期性挑戰、把握新發展機遇，因勢而變的招商銀行，則在2025年初提出了新的整體性應對策略，即推進“四化”轉型。

所謂“四化”，具體包括四個方面：其一，加快國際化發展，立足境外機構布局和跨境金融服務體系，提升全球服務能力和國際化水平；其二，深化綜合化經營，提升服務能力和競爭優勢，強化協同融合，為客戶提供優質高效的綜合金融服務；其三，打造差異化競爭優勢，在錯位發展中做強做優做大，以點帶面、以面帶全，在更多細分領域、區域打造特色優勢；其四，加快數智化轉型，全力推進AI等前沿科技創新應用，拓展服務和管理半徑，提升業務效率，降低交易成本，提升風控能力。

招商銀行的此次轉型亦是為應對銀行的同質化競爭趨勢、避免“內卷式發展”，旨在保持自身特色和差異化發展基礎上，形成新的競爭優勢。

業內則普遍認為，至少有兩個方面有可能成為招商銀行的新競爭優勢：其一，是隨著大量中資企業“出海”進行國際化布局和經營，需要中國銀行業為出海企業提供金融服務；其二，則是以人工智能為代表的金融科技產業變革為銀行業發展帶來了新機遇。以科技立行的招商銀行，亦有極大可能在此次轉型中繼續走在前列。

在前一方面，為滿足企業走出去過程中的金融服務需求、進一步提升全球化服務能力，招商銀行已有近30年的積累。早在1988年，剛剛站穩腳跟的招商銀行已開始利用地緣優勢進行多元化嘗試，通過試辦離岸金融業務開拓境外業務。隨著相關業務正式開辦，招商銀行也成為新中國第一家開辦離岸業務的試點銀行。

隨著相關業務不斷發展，招商銀行的國際化發展亦在不斷加速，并在2008年先后迎來兩個節點性事件，即招商銀行紐約分行正式對外開業，以及并購中國香港的永隆銀行。后者既是招商銀行20多年發展歷程中的大事，也被外界解讀為中資銀行境外擴張的標志性事件之一，招商銀行以此占據國際化發展的橋頭堡。

自此開始，國際化對招商銀行的意義重大，既提高了招商銀行的知名度、拓寬了員工視野，也因此提升了內部管理水平，逐漸成就了被世界所認知的招商銀行。截至2024年底，招商銀行在境外擁有六家分行、一家代表處，以及招銀國際、招銀歐洲等子公司。

在發展層面，招商銀行總行的相關人士對《財經智庫》指出，“招行近年來的國際化發展核心思路，是讓企業在走出去的過程中，在境外享受到和境內同樣好的招商銀行服務，我們統稱為‘四位一體’模式，既包括傳統在岸跨境業務、國際業務，也包括了離岸業務。但這并不是簡單地將相關業務模式進行復制或搬運，因為境外有不同的法律、監管和文化環境，還涉及與多個境外機構的合作，招商銀行對此一直在努力。”

“在海外業務擴張過程中，招商銀行的策略是做強存量，例如加強現有海外機構尤其是在中國香港機構的業務。與此同時，考慮到地緣政治的因素，招商銀行也將根據與監管層溝通的情況、根據對風險防范的需求，審慎地推進增量業務。統籌好發展和安全，對招商銀行而言非常重要。”繆建民近日亦指出。

在后一方面，招商銀行自成立以來一直堅持“科技興行”，并在近年來先后提出了“智慧招行”“數智招行”等戰略。從互聯網到移動互聯網，從數字化到智能化，招行基本上比較準確地抓住了每一次科技變革的機遇，推出了眾多創新產品和服務，科技體系也在持續迭代升級。

從2016年起至今，隨著金融科技興起，人工智能、大數據、云服務等新技術，亦成為招商銀行尋找突破口、布局新業務的重點方向。截至2022年底，招商銀行耗時三年的全面上云“超級工程”順利完成。其全部借記卡賬戶、信用卡賬戶、對公賬戶及總分行所有應用系統全部遷移至云上，完成了科技底盤的升級換代，并成為國內系統性重要銀行前七家中首家實現全面上云的銀行。

隨著近年來開源AI大模型展現出的廣闊應用場景，招商銀行又開始將打造智算平臺作為其重點科技投入方向之一。據招商銀行總行科技部門相關負責人對《財經智庫》介紹，盡管大模型在銀行業務中的應用還處于探索階段，但已為招商銀行日常的營銷、服務、風控、經營等各方面帶來了切實的提質及降本增效。

以日常交易數據為例，對已擁有超兩億零售客戶的招商銀行而言，如何在日益復雜多變的電信詐騙形勢下精準識別風險數據尤為重要。通過建設零售智慧風控生態體系，招商銀行已實現迅速識別風險數據并精準攔截風險交易。同時，通過整合客戶、賬戶、交易等多維度數據，結合賬戶分級分類、額度管理、App彈窗提醒、AI語音外呼等一系列手段，構筑起“事前預警－事中攔截－事后處置”的全生命周期風險管理體系。

截至目前，把金融科技作為轉型動力、加快打造“金融科技銀行”的招商銀行全行已有超過120個場景在應用大語言模型、超2000萬用戶享受到手機銀行便捷智能服務；反欺詐系統日均偵測交易風險千萬次，RPA機器人替代50%人工操作。

具體的業務場景之外，招商銀行也在管理方面形成了整體性的科技總體架構，分別由三個委員會與兩個行內一級部門構成。三個委員會包括數字金融委員會、信息安全管理委員會和信息技術管理委員會，兩個一級部門則是數字金融發展辦公室和信息技術部。

具體而言，數字金融委員會是數字金融和科技工作領域最高的決策機構，負責審議相關領域的總體戰略規劃，重大項目投資和資源配置；信息安全管理委員會和信息技術管理委員會是兩個專業委員會，分別負責信息安全和信息系統建設兩個方向的重要事項決策。

作為具體執行機構，數字金融發展辦公室則作為招商銀行的宏觀管理部門，負責制定數字金融的戰略規劃，推動戰略規劃的落地執行，也負責管理FinTech創新基金；信息技術部則主要負責全行信息系統建設、實施和運行保障。

針對招商銀行的具體業務條線，為更好地推動業務與科技的融合，招商銀行還設有六個研發中心，針對零售條線、風險條線、內部運營管理等不同板塊，由不同的研發中心提供專門的服務。

通過這一系列架構，招商銀行有效實現了科技在招商銀行各個場景中的深度運用，業務與技術的深度融合也避免了“兩張皮”現象。“招商銀行會堅定投入，目標就是成為中國銀行業的智能銀行標桿。”招商銀行首席信息官周天虹指出。

而在王良看來，金融科技也將成為招商銀行繼財富管理、風險管理后的新核心能力。“財富管理能力決定我們能走多高；面對不確定性與風險上升，風險管理能力決定我們能走多遠；提升金融科技能力，則決定我們能走多快。通過各種能力的不斷提升，招商銀行將不斷打造自身的確定性。”