“窮鬼超市”不窮

超市生意很難做了。

數據顯示，2024年全國超市Top100企業銷售規模約9000億元，同比僅微增0.3%；與之對比的是，門店數量同比下滑9.8%—一邊是營收增長陷入停滯，另一邊是線下門店運營成本高、客流被線上渠道持續分流，傳統超市陷入“不拓店難增長、拓店虧損”的兩難困境，行業也出現“規模不增、門店收縮”的疲軟態勢。

這時“折扣超市”這一細分賽道卻悄然崛起，為零售市場增添了不少亮點。

2024年，中國硬折扣超市的市場規模已越過2000億元，部分品牌新開門店數量同比增幅超50%，以“極致性價比”為核心的經營模式，精準擊中了當下消費者“省錢、剛需”的購物需求。不過，與德國42%、日本31%的折扣業態滲透率相比，中國僅有8%，屬于剛起步的狀態。

但鮮少有人知道，折扣超市的“火”并非突如其來。早在14年前，一家源自湖南的超市品牌—樂爾樂，就率先以折扣超市的定位切入賽道，成為國內較早布局這一領域的玩家，提前多年吃上了“折扣”這碗飯。

走老路到不了新地方

1976年，樂爾樂創始人陳正國出生在湖南邵陽一個貧苦農家，父母早逝，留下他和弟弟相依為命。為改變命運，他發奮讀書，考入湖南理工學院師范專業。畢業后捧上“鐵飯碗”，但他卻很快發現每月800元工資根本無法供弟弟繼續讀書。

只當了5個月老師，他便辭職重操大學時的舊業—擺地攤。大二那年，為了學費和生活費，他賣過書、磁帶和雨傘。沒有本金，就憑著邵陽人“重義氣、講誠信”的商幫傳統，他靠批發市場的老鄉賒貨起步，“幾十個批發商扶持一個零售商”，一年下來竟攢下十幾萬元。

這段經歷不僅解決了他的經濟窘境，也讓他悟出兩條樸素的商業哲學：一是在保證品質的前提下，把價格做到最低；二是走老路到不了新地方，依舊沿著傳統的商業模式，那么行業前幾名的現在，可能就是這門生意的天花板了。

2011年，35歲的陳正國帶著全部積蓄32萬元，在長沙—中南大學后門一棟舊樓的二層開出第一家“樂爾樂”超市—店名取自范仲淹《岳陽樓記》中的“后天下之樂而樂”，面積僅123平方米，沒有裝修，貨架薄得差點垮塌，夏天只靠幾把吊扇降溫。

極致的低價很快讓學生們排隊購買。舉個例子，同樣是康師傅500ml的冰紅茶，普通超市里賣3元/瓶，零食店賣2.5元/瓶，電商平臺也要2.2元/瓶。而在樂爾樂，一瓶僅需1.9元，農夫山泉0.9元，比周邊便宜三四成。并且，它不只是飲料便宜，而是全品類都便宜。

前三個月，消費者們懷疑“便宜沒好貨”，門可羅雀；三個月后，口口相傳帶來裂變式客流，小店日銷6萬元，周末沖至10萬元，“我記得，一年能按壞二十幾個計算器”。

陳正國把省出來的每一分錢都反哺到價格里：租金選最低的二樓，燈具用最低瓦數，紙箱拆開當托盤，高貨架焊在墻上增加坪效。憑借“硬折扣”模式，樂爾樂像滾雪球般擴張—2014年80家店、2017年500家、2023年3900家，2025年預計突破9000家，年銷售額從3億元一路飆升至500億元，且閉店率不到2%。

今天，當業界復盤樂爾樂時，常把“極致低價”歸功于陳正國獨創的“超市不良資產改造”：接手瀕臨倒閉的門店，換門頭、調品類、壓縮毛利，一個月便讓虧損變盈利。而他仍堅持最初的念頭：“我自己淋過雨，就想為學生撐把傘，讓他們拿父母的錢也能買到正品。”

破是外觀，窮才是內核

推開長沙市樂爾樂上河國際總倉店那扇門，迎面撲來的不是冷氣，而是轟隆作響的工業風扇。頭頂的燈管只亮一半，照得兩萬多平方米的賣場像深夜的菜市場，但這卻擋不住排隊掃碼的消費者。他們會吐槽“裝修太寒磣”“太熱了”，但看見500ml的阿道夫洗發水售價18.2元、550ml資生堂沐浴露售價38元，又默默把購物車堆得更滿。

樂爾樂的“破”，從第一眼就寫在了臉上：水泥地、二手貨架、紙箱直接墊在底下當托盤；沒有射燈、沒有美陳、沒有導購，連空調都舍不得裝，夏天就靠十幾臺大風扇“人工降溫”。

破是精打細算的結果。

樂爾樂每平方米的裝修成本被死死壓在272元，而行業平均是1000元；選址堅持“好商圈差位置”，專挑二樓或地下室，房租立省25%～30%。陳正國告訴記者：“如果上河倉的利潤加一個點，一天能多賺3萬多元，但我不會這么干。”因為省下來的每一分錢，最終都要變成貨架上的低價子彈，精準擊中顧客最敏感的那根神經。

沿著堆得像小山的貨垛往里走，樂爾樂的“窮”藏在更深的細節里：燈管在低峰期只開一半，電費一年能省幾十萬元；高貨架焊在墻上，既省空間又省立柱錢；商品條碼直接貼在貨架層板上，連價簽打印紙都薄得能透光。誰敢跟我比價格、竭我所能，為您省錢……標語隨處可見，就像一把刀，把“省”字刻進了顧客的心里。

窮只是成本，不是品質。

樂爾樂用“硬品牌、硬品質、硬品控”給自己設了底線：每個品類只選兩三家頭部品牌，定期考核，達不到標準直接下架；周轉天數從28天壓到18天，臨期商品幾乎絕跡。

陳正國曾舉了個例子，茅臺跟牛欄山，樂爾樂一定是首先選擇賣牛欄山，不會有人天天喝茅臺，但牛欄山可能會，這就是樂爾樂的選品邏輯。“把最有性價比的商品，以合理的價格輸送到老百姓手中”，這個觀點很樸實。

對于自有品牌，樂爾樂一直堅持慎重的態度，原則上是不采用白牌（指一些小廠商生產的沒有牌子的商品），“很多普通超市，老是拿不透明的商品，把毛利率加得很高，賺消費者很多錢；但品質不達標、不值這個價”，陳正國認為這樣的操作，是對信譽的沉重打擊，品質應該是第一位的。

同時消費者也不用擔心商品便宜買到假貨，因為在第一家樂爾樂開業時，陳正國就敢貼出“假一罰十”的告示，用一句狠話換回了第一批學生的信任。

當傳統商超還在用生鮮、場景、服務講故事時，樂爾樂用一把鐵算盤把故事拆成了最原始的算術題：省一塊，就能讓消費者少掏一塊；省十塊，就能讓門店多活一天。極致的性價比最終形成了一條飛輪，平均售價比周邊低30%以上、18%的毛利率、6000元的人效，讓樂爾樂在“窮”里跑出了高速度。

專家李鳴濤說，“硬折扣”和“極致性價比”走熱的背后，其實就是一個關鍵詞：契合。硬折扣的核心邏輯在于依靠品質加低價形成核心競爭力，這種超市業態有效契合了當前理性消費時代，消費者購買低價優質商品的需求。一方面使得消費者可以以較低的價格買到有品質保障的商品，另一方面可以降低消費者的選擇成本，這種明確的商業邏輯，會得到越來越多消費者的青睞。

做一個可以讓小伙伴養老的企業

樂爾樂任何一家門店，表面看是“摳”，背后卻是樂爾樂“讓加盟商先富、再一起富到老”的底層邏輯。

2014年，第一家門店日銷6萬元的火爆場面，讓隔壁店老板排隊求“帶飛”，陳正國順勢開放加盟。截至2024年底，樂爾樂有7200家門店，其中直營店占比約8%，加盟店占比約92%。

供應鏈就像加盟商的養老金，不是便宜，而是“便宜得穩定”。怎么做？

首先是樂爾樂與眾多品牌商簽訂了直營合同，并采用現金結算方式，這使得他們的商品進價普遍比同行低8%～22%。其次是高橋大市場“前置倉”。長沙高橋大市場有9000多家商戶、170萬種商品，年銷售額1670億元，規模僅次于義烏。樂爾樂把辦公室直接搬進高橋，采購團隊每天在市場駐點，現金直采，跳過市、省、大區三級經銷商，進貨價比傳統超市低10%～20%。陳正國14年堅持“現款現貨”，從不拖欠供應商，從而直接穩定了加盟商。

當然，對于小白加盟商來說，樂爾樂會通過“總部全托管+標準化復制”模式實現“傻瓜式”加盟：統采統配覆蓋600+廠商，商品成本直降12%～18%，加盟商無需操心進貨；智能系統管理庫存、定價，200平方米標準店裝修成本壓至18萬元內；總部提供選址評估，確保新店6～9個月回本。換句話說，想嘗試的玩家只需按流程執行即可開店。

面對新零售趨勢，樂爾樂投入億元級資金搭建會員大數據平臺，通過AI算法分析消費行為，為門店提供個性化營銷方案。數據顯示，使用系統推薦的促銷策略后，門店復購率提升40%，會員客單價增長18%。加盟商還可依托線上商城與社區團購模塊，拓展“線上下單+門店自提”模式，有效提升3公里商圈的市場滲透率。

這種模式本質是通過供應鏈能力替代個人經營能力，讓加盟商在“躺賺”與“資產增值”間找到平衡點，尤其適合三四線城市創業者。

“從選址評估到開業策劃，總部專家團隊全程護航，首月營業額就突破45萬元。現在日均穩定在1.8萬元，比預期提前6個月回本。”浙江加盟商王先生告訴記者。

據了解，目前樂爾樂有三種店型，共同支撐起門店密度與結構：第一種是300～800平方米，這種店型是最多的，占比80％左右；第二種是1000～2000平方米，可能位于廠區、位于農貿市場或下沉鄉鎮市場；第三種是5000～6000平方米，可能落地到區縣，是做供應鏈輸出的店型，正常情況下，這樣的店能輻射100公里范圍左右倉配。

任何商業模式能給出答案的只有消費者，畢竟數年前，沒有人相信，有一天拼多多的市值會超過阿里巴巴。

最后用陳正國的三句話來總結為什么“窮鬼超市”不窮：

“樂爾樂的核心競爭力還是品質加價格，在標品這個板塊，全國暫時還沒有競爭對手”；

“我相信老百姓追求的是性價比，而不是一個非常漂亮的環境”；

“盡我所能，為您省錢”。