企業文化建設重在管理

馬永春　許　軒

【摘要】企業文化的確定取決于企業價值觀，而企業價值觀的形成又取決于企業領袖和高層的價值觀。企業價值觀是在企業長期管理實踐中逐步形成的，因此，管理對于企業文化建設不可或缺。

【關鍵詞】企業文化；管理認知；領導與員工

現實生活中我們時常會發現這樣一些現象：有的企業，員工對領導的批評非常重視，會自覺在工作中改進；有的企業，員工對領導的批評卻常持一種抵制態度，認為那是上司在給自己穿小鞋。有的企業高層變動不會造成太大影響，有的企業一旦換將卻會人心浮動。為什么同為企業，同遇變故，影響卻迥然不同呢？企業文化品質使然。企業文化對于企業的平穩運行和長遠發展起著決定性的作用。那么怎樣才能推動企業文化的健康發展呢？

一、制度是企業文化建設的根本保障

其一，加速效應。我們都知道，文化的形成和演化是一個漸進的過程，而制度卻具有強勢、果斷、跨越特性。許多成功的企業家便能動的利用了這一差別，“借巢孵卵”，加速了企業文化的形成過程：他們先將欲倡導的先進文化“裝進”制度里，借助制度的強勢作用，著力貫徹；如此久而久之，員工便養成了遵某一紀律的習慣，這習慣便是“文化”了。其實，當“裝進”制度的文化尚未被員工認同時，制度不過是管理者的“文化”，最多也就反映了某種經營規律和管理規范，對員工的約束力也僅是外在的；而當一旦制度的內涵被員工接受且化作了自覺行動，制度就是文化了。這里不妨打個比方：油田屬高危行業，各級領導都十分重視生產安全和生活安全，制定了很多嚴格的規章制度，并常抓不懈、貫徹始終；如此經年歷月，廣大員工便漸漸從心理接受了這些制度的內涵；這便是“飛躍”。當這一飛躍完成之后，制度便只剩下了空殼，安全文化便日漸形成了。

其二，提防作用。文化是把雙刃劍。也可以說文化是“水”，制度是“堤”；水可以潤澤萬物，也可以破壞一切。再打個比方：人人都知道“民主”是個好東西，一個民主文化氛圍濃厚的企業一定生機勃勃。但失控的民主卻十分可怕。文革期間的“大民主”，其毀滅性破壞作用想必人們不會輕易淡忘。因此，為了有效防控文化的破壞特性，必須建立完備的制度。惟其如此，方能促進文化的繁榮發展，保證文化的健康發展。

當然，所謂“制度”也不僅限于規章，文件也屬制度范疇。而且這里有一條定律：即員工對企業文化的認同度越高，其制度成本就較低；反之亦然。——從制度到文化，再從文化到制度，就在如此二者交互上升的過程中，企業獲得了不斷發展的動力。

二、認知是企業文化建設的前提條件

說到“認知”，難免有些“兒科”之嫌，但其實不然。我們偶爾會發見這樣一些文化建設“景觀”：領導請來專家，苦心一番，妙語連珠，“精神”、“理念”，無不放之四海而皆準；然后便布置廠區、裝點廳堂，抑或印書成冊、人手一本。然而，轟轟烈烈已畢，則上至老總，下到員工，所有行為都“濤聲依舊”；既沒有變革管理，也未見經營改進。甚至還有領導人把企業文娛活動總結成文化建設“經驗”的積累。其誤讀、不解不見一斑？

為了弄清企業文化與思想政治工作及文娛活動的區別，我們不妨再比較說明：文娛活動可以是單向的，如：“你唱我聽，我演你看”；思想政治工作也可以是完全積極的，如：你指出我工作中的不足，我誠懇接受。而文化卻：一不能是單向的，不能是員工應當怎樣如何，老總可以置身事外；二不會是純積極面的，好比中國人愛面子，積極面可能是易于自律，因為不愿別人說什么，而消極面卻常能導致拒絕批評的嚴重問題。這就是所謂“雙刃劍”。那么，既然是“雙刃”且“劍”，又為何必致力建設呢？

我們知道，組織成員要推動共同事業的發展就需要保持一致行動；可成員間的思維模式與行為方式卻存在差異，何如？為求一致，就不能不建立必要的共同規范，對成員原有的思維定式和行為方式實施矯正；此為管理，且這一校正過程便是企業文化建設過程。當然，這只是個通俗的比喻，價值觀念和行為方式的改變遠非一件簡單容易的事情。

了解了文化的含義和建設的途徑，剩下的就是結合本企業實際，找到科學的方法，到具體的管理實踐中去總結、摸索、傾聽、研究、提煉、組織、實施、貫徹、引導、傳播、推廣、積累、變革了。企業文化建設無捷徑可走，卻又不可不為，尤在知識經濟時代，沒有企業可以離開企業文化的滋養、支撐而“獨善其身”。

三、領袖是企業文化建設的引路航標?

有人比喻：一頭獅子帶領的一群綿羊足可以打敗一只綿羊帶領的一群獅子。有人又說：先改變張瑞敏再改變海爾，張瑞敏改變了海爾也就改變了。企業家主導作用的極端重要性業內共識。之所以我們把企業家稱作是企業文化建設的引路航標，皆基于他的特殊位置，因為他不僅是企業文化的倡導者?、傳播者，更是企業文化的組織者和實踐者。

那么，在我們這樣一個特別關注人格人品的國度里，企業家如何才能堪當“航標”之任呢？我們無法，也無須制定一套統一的“標準”，但這樣的人卻是我們渴求的：

人格健全，富于正義感、使命感和責任感，懂得物質技術基礎可以創造常規效益，而思想道德基礎卻能創造超常效益；將落實顧客、社會和職工滿足作為企業生產的目標；尊重員工，凝聚團隊；教育職工正直、敬業、好學、謙虛、勇敢、互助，且能夠身體力行。

胸有韜略，見地卓越、聲譽良好、知人善任，把創新與變革作為自己的基本職能，懂得競爭手段文野的適度把握；藐視困難、重視細節，戰略明確、多謀善斷；能夠成功獲取外部資源，掌握辯證法和方法論；懂得最終決勝市場的只能是人，是文化，是企業哲學。

虛懷若谷，對客戶常懷感激之心，對職工多抱拜托之情；愿意聆聽員工的傾訴，允許異議的存在，并能夠找出正確的答案予以支持；堅持終身學習，不斷超越自己；時常提醒干部先做人、后做事，失敗也是財富；能夠控制自己，關心群眾生活，員工多歸屬感。

保持清醒，善于更新知識，關注技術研發，懂得軟件建設、無形資產、無形網絡、人才資源比硬件建設、有形資產、有形網絡、物質資源更重要；知道市場發展的歷史就是企業家素質不斷蛻變、更新的歷史，明確競爭愈烈、淘汰加速，且將永無止境的市場規律。

四、人本是企業文化建設的核心目標

創新是微軟的文化特征，在人才的選拔上他們不拘一格，工作方式上他們摒棄陳規；正是種種靈活而富于人性化的管理，才激發了微軟持久而旺盛的創新活力，成就了它獨領風騷的行業領先地位。松下堅持每月給職工寫信，并以此傳遞自己對產品的憂患意識；他的“公正，團隊合作，努力工作，謙遜，社會意識，感恩心情”等七個指導性精神，最終演化成了“首先創造優秀員工，然后是制造電器公司”的人本管理理念。三星公司在嚴重虧損之際大膽改革，從管理入手，抓產品研發，為科技人員提供寬松的工作環境；多項措施，終于扭虧為盈，并書寫了21％的同業利潤神化。“海”文化是海爾企業的文化核心，而海爾的管理則無不飽含著人文精神；“海納百川，有容乃大”，乃海爾“人”的胸襟；用短短20幾年從一個嚴重虧損的國營小廠躋身世界500強行列，波瀾壯闊的歷程無不印記著一個大寫的“人”字。

文化是土地、管理是耕作、產品是莊稼，只有勤勞而善耕的農夫，才能育肥土地、種好莊稼、奪取豐產。所以：其一，管理是具體的、艱苦的、細致的，當然也是生動的、科學的、藝術的；通過現場管理培育標準文化，實施質量管理打造精品文化，加強成本管理倡導節約文化，推行標桿管理激發趕超文化；以及創新文化、先鋒文化、團隊文化、協作文化、執行文化、誠信文化、品牌文化、安全文化、廉潔文化、務實文化、溝通文化、民主文化等等；其二，這一切最終都離不開人，而且這一切最終都是為了人。

五、員工是企業文化建設的客觀主體

沒有員工的認同、理解、支持和參與，再好的文化設計也只能是精美的裝飾。所謂“上下同欲者勝”，可謂企業文化建設的最高境界。這其中：

一是價值觀設計要以多數職工認同為標準。沒有認同就不可能一致，乃至于融入、變革、提升。所謂主體，就是員工為先、自己作主，大家都能在企業找到自己價值存在和實現的坐標；如果命運真的捆在一起了，企業有事，員工就不會像外人一樣袖手旁觀。

二是打造企業獨特的文化價值觀。千篇一律的東西是缺乏生命力的，世界上從來就沒有兩片完全一樣的樹葉，企業亦然；問題是發現的眼睛和提煉的方法。這里有三個要素：即“普世原則、行業特色和單位個性”。

三是重視員工民主管理企業的權利。切實完善職工代表大會制度；出臺重大決策、考核制度、管理辦法、分配方案等，需發揮工會的職能作用，事先征求職工的意見；黨群部門積極配合，正確引導職工參與民主管理，實行政務公開。

四是樹立“人人都是人才、人人都能成才”的理念。在關注精英、骨干的同時，注意尊重和隨時肯定普通員工的點滴成績，且對其非原則性失誤多些理解和包容。這就是“方法論”，時常能收到意想不到的良好效果。

五是構建和諧的人際關系。注重團隊精神的培養，營造團結、友善、合作、互助的良好氛圍；考核、選人一定要公平、公正、公開，讓職工感到，只有崗位的差異，沒有身份的不同。“哀莫大于心死”；“沒有落后的群眾，只有落后的干部”。企業的當家人應該明白這個道理。

總之，搞企業文化建設不是按照領導的意圖去改變員工，而是要在促進員工發展的同時重塑企業，實現“造企”與“造人”的互動互進，實現企業和員工的共同發展。

六、共建是企業文化建設的成功之道

首先，再周密的制度，也不可能把一切事情都管到，而且，要使員工真正從內心理解和接受一種價值觀念，遵守一項行為規范，僅靠制度的強力推行業是不行的，不可能保持長久；其次，企業文化不會從員工頭腦里自發產生，抑或自覺產生，因為它來源于企業領袖或高管層的世界觀和方法論。所以，“共建”才是企業文化建設的成功之道。前面我們已經討論過企業領袖的主導作用和企業員工的主體地位問題；“共建”就是將二者有機地結合，這不僅要求管理者具有寬廣的胸懷和良好的民主作風，也要求職工的整體素質不斷提高。落實到日常管理工作中，實現“共建”需注意如下三點：

一是把握現代人價值取向的變化趨勢，更多地與員工實現雙向互動、共享參與，讓員工自主地融入企業文化建設中去；二是適應市場經濟條件下企業生產經營方式個性化發展的趨勢，更多地采用定量分析和個性分析的規范化手段，以促進企業文化建設的科學性和可操作性；三是順應和注重提升企業和產品品牌價值的國際潮流，落實員工和消費者的共同了解和參與。

有研究表明：吸收一些在工作中經常愛發牢騷的人加入決策組織，他們不僅會一改過去牢騷的毛病，還會積極熱心地工作；如果不僅讓他們實施，還讓他們參與計劃的制定，他們則會表現出迥然不同的態度。是參與管理喚起了他們的主動意識和創造精神；他們的建議能夠被重視甚至被采納，這和命令他們執行別人的計劃是完全不同的感受。而在一些排斥員工參與管理的企業，大部分員工的工作都表現得比較被動且缺乏安全感。這樣的企業是經不起風吹草動的，因為員工缺乏參與意識，不會與企業同心同德。如果企業讓員工參與管理，員工就會感到自己承擔著一份責任，即使企業面臨困境，他們也會群策群力，與企業共渡難關。

七、結語

如上我們對于管理與企業文化建設之間的諸關系問題作了一些初步的探討。其實有關企業文化建設的文章早已汗牛充棟，且多關注“優秀”、“進步”話題。然而，如果我們把企業文化置于“民族文化”這個歷史大題下再做考察，或許就會發現大家關注的些些偏頗。企業文化不是從屬于民族文化范疇嗎？那么古希臘文化優秀否？何以僅曇花一現？元蒙宋金文化先進屬誰？卻竟是南海滅宋。人類第一朵燦爛的文明之花巴比倫凋謝了，中世紀鐵血帝國拜占庭、奧斯曼、神圣羅馬……無不在歷史的長河中灰飛煙滅、星散消亡，卻惟有中華文明在極端慘烈的世界族群生存競爭大舞臺上跨越數千年滄桑歲月而生生不息！何以使然？——畢竟，市場如戰場，競爭非競秀。

不避愚魯，蒙昧提問，就待市場經濟、企業文化的實踐者們去思考，去回答吧。

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