職校如何建立以人為本的教師激勵機制

摘要：職業學校要想走出招生低谷，關鍵要培養出合格的高素質人才，而培養高素質人才的關鍵又在教師。因此，學校有必要實行積極的激勵機制，調動教師的工作積極性，使他們在搞好教學工作的同時實現自身的需要，增加工作滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持下去。

關鍵詞：職業學校；以人為本；教師管理；激勵機制

激勵，即激發和鼓勵。激發是對員工動機的激活；鼓勵則是對員工的行為取向加以控制，使員工向組織期望的方向努力。人事行政學認為，所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度，也就是激發人的工作動機，用各種有效的方法去調動人的積極性和創造性，使被管理者努力去完成組織任務，實現組織目標。教師是學校教育教學質量的決定性因素，教師的心態直接影響教學效果，并且這些影響是隱性的。備課、講課、批改作業等教學活動質量的高低與效果的好壞，完全取決于教師的責任心和敬業精神，管理者是難以“明察秋毫”的。因此，在學校建立教師激勵機制，營造寬松的工作環境和良好的工作氛圍，以充分發揮教師的積極性、主動性和創造性，顯得十分必要。

激勵機制在教師管理中的重要作用

吸引優秀人才，留住優秀教師舊的學校管理體制是計劃經濟的產物，“鐵飯碗”和“大鍋飯”嚴重挫傷了教師的工作積極性，制約著學校整體辦學水平的提高。良好的激勵機制能增強學校凝聚力，留住人才，并吸引優秀人才到學校來，使他們以校為家，愛崗敬業。

充分調動教師的積極性，激發教師潛力哈佛大學的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%～30%的能力，如果充分激勵，員工的能力則可發揮出80%～90%，兩者間60%的差距就是激勵不同的結果。這表明，如果一個人能力很高，但外部激勵水平很低，他缺乏足夠的動力，就不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果能受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，也會有出色的工作表現。

造就良性競爭環境科學的激勵制度包含一種競爭精神，它的運行能夠創造出良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有良性競爭環境的學校里，教師會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為教師努力工作的動力。正如麥格雷戈（Douglas M Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”

以人為本的教師激勵方法

目標激勵目標作為一種誘因，具有引發、導向和激勵的作用。韓國現代集團創始人鄭周永說過：“沒有目標、信念的人是經不起風浪的。”作為學校管理者就要將每個教師內心深處的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們成才，實現人生目標。同時，還要努力將學校和國家的整體目標與個人目標相結合，把遠期目標和近期目標結合起來，形成目標連鎖。要設法讓教師參與學校管理，使他們看到自己的價值和責任，一旦目標達到了，他們就會有一種“成就感”。否則，教師就會感到學校的發展“不關我的事”。將學校目標與教師個人目標有機結合起來，取得教師認同，他才能把學校的事當成自己的事，才能與學校同呼吸，共命運，才會有“校興我榮”、“校衰我恥”的信念。這樣，學校每一目標的實現，教師都會有成就感，從而達到激勵的效果。

情感激勵情感激勵是調動教師積極性的潤滑劑，是和諧干群關系的紐帶。教師是有豐富情感的知識分子，他們需要從領導那里得到關心、尊重、溫暖。因此，在學校管理過程中，要盡可能地尊重和關心每一位教師，主動地對他們問寒問暖，還可以通過談心、家訪、群眾反映、骨干了解等途徑及時地發現、掌握教師的情況，努力幫助教師解決日常生活的實際困難，使教師真正感受到學校的溫暖，從而激發他們的工作熱情。

信任激勵“信任就是力量”、“信任就是最高的獎賞”，彼此信任的心理能量是巨大的。在學校管理中，對教師信任也會產生巨大的精神力量，不僅可打造一個堅強的戰斗集體，還能極大地激發出每位教師的內在動力。因此，要相信教師都有成功的愿望，要善于發現每位教師成功的潛在優勢，并創造機會積極扶持教師的成長。不光是對有潛力的教師如此，對所有教師都應信任和支持，因為社會群體成員都有自尊自重的心理，都希望得到認可和賞識，當愿望實現時，都會從中得到愉快的情緒體驗。因此，必須設法多給教師以表揚和鼓勵，對教師的工作成績給予充分肯定，廣泛宣傳，提高教師知名度，使教師隨時看到自己的成績，隨時享受成功的喜悅，感受到自己存在的價值。有時管理者對教師的一次點頭、一個微笑都會帶來意想不到的效果。

參與激勵參與激勵法是指校長通過民主管理途徑，讓教師參與學校的各項工作，使教師參與決策，從而激發教師工作積極性。只有讓教師參與管理，實行民主管理，才能集思廣益，保證決策的正確性和措施的可行性，才能使決策獲得教師的認同和支持。例如，讓教師參與制定學校的目標，決定學校的改革或發展規劃；審議學校的工作；對領導人提出批評和建議；在學校的職權范圍內就某些涉及教師切身利益的生活福利等方面問題作出決定等等。通過這些活動，教師能提高主人翁意識，增強對學校的熱愛，對學校由認識上的認同發展為感情上認同。通過參與，增強認同，還能營造教師間相互關心、支持、諒解、默契配合的心理氛圍。由此可見，通過參與，溝通、了解教師的思想，也能調動教師的工作積極性。

榮譽激勵榮譽是人或組織對個體或集體的崇高評價，是滿足人的自尊需要，激發人們奮力進取的重要因素。人人都有自我肯定、爭取榮譽的需要，因此，對工作表現比較突出、具有代表性的先進教職工，須給予必要的榮譽獎勵。例如，獎勵一批“先進教育工作者”、“優秀教師”、“模范班主任”等或給教師提供進修、提升的機會。榮譽獎勵是一種很好的精神獎勵辦法，激勵成本低廉，但效果很好，在企業中也被廣泛使用。譬如，美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司的員工完成他的年度任務時，就會被批準成為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人會被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”成員資格作為第一目標，力求獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，能取得良好的激勵效果。

物質激勵知識經濟時代的今天，教師的生活水平已顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢。然而，物質需要始終是人類的基本需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質利益也是激發人的主動性最具實效的激勵因素之一。因此，在教師隊伍建設中，不僅要注意在目標、情感、信任等因素上激勵他們，更需注意把物質激勵和精神激勵有效地結合起來，最大限度地發揮激勵的作用。

負激勵負激勵，又叫負強化，是指采取一定的措施，防止員工做出組織不希望發生的事，對員工違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生。它不僅作用于當事人，而且會警示他人，產生無形的壓力，使整個群體和組織的行為更積極，更富有生氣。但鑒于負強化具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為，應該慎用、少用。

實施激勵應注意的幾個問題

在激勵過程中，有許多細節容易被人忽視。細節決定成敗，教師激勵是一項科學性很強的工作，如不注重細節，恣意妄為，可能會收效甚微，或事與愿違。下面筆者結合自身多年的教學實踐，談談教師激勵要注意的一些問題：

遵循公平公正原則，忌“一刀切”、“大鍋飯”一個人對他所得的報酬是否滿意不僅僅取決于報酬的絕對值，還取決于其相對值，即對其進行社會的和歷史的比較。每個人都會把個人報酬與貢獻的比率同他人做比較，判斷自己是否受到了公平的待遇，從而影響自己的情緒，控制自己的行為。自古以來，中國人就有“不患貧而患不均”的思想。為體現公平公正原則，必須反對平均主義，克服“一刀切”的簡單做法。平均分配等于無激勵。例如，對在招生工作中做出突出貢獻的教職員工要給予特別獎勵，否則，用平均主義的分配和獎勵辦法，就易導致學校招生人數明顯下滑。另外，實行公平公正激勵，還必須對全體員工一視同仁，不偏不倚。不能允許有人借助權利因素或私人感情搞特殊化，否則，將產生嚴重的負面效應，影響員工隊伍的穩定，影響組織的利益。再次，榮譽激勵不能實行輪流制。在很多學校，評優指標下達后，總是問“今年誰要上職稱”，那些本該屬于努力工作、成績突出教師的榮譽，卻因為某人要評職稱，而“花落他家”。這其實也是一種變相的平均主義，必將挫傷優秀教師的積極性，有悖評優的初衷。

按需激勵，針對不同員工，在不同時期采用不同的激勵辦法激勵的出發點是滿足員工的需要，但員工的需要是動態的，并存在個體差異。因此，恰當地、適時地滿足員工最迫切需要，激勵效果最好，激勵強度最大。例如，對于年輕而愛好電腦的教師而言，一臺筆記本電腦無非是莫大的獎勵；對于老教師而言，和家人一起旅游，共享天倫之樂，無疑是極大的榮譽，會令他乃至他的家人終身難忘。總之，在激勵上不存在一勞永逸的辦法，更沒有放之四海而皆準的法寶。作為學校管理者可借助調查表等形式，深入調查研究，不斷了解教職員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性采取激勵措施。只有這樣，才能事半功倍。

獎勵時要大張旗鼓，提高獎勵的綜合效價獎勵的內容固然重要，獎勵過程的作用也不可小瞧，它能激起被獎者的自豪感、成就感，同時也能給他人以感染和震撼，產生榜樣激勵效果。但是，一些學校的管理者卻無視、漠視獎勵過程，評優指標下達后，給教師填一張表格就沒事了。由于有些領導者沒有遵循公平公正原則，評優更是暗箱操作，“地下”進行，這樣的評優只會產生負面影響，又怎會產生激勵作用呢。筆者曾經參加過某校一次期終表彰大會，首先是三位主要領導講話，其次是法制講座，然后是假期生活指導……最后是學生表彰。由于天色已晚，學生表彰匆匆收場，教師表彰更是只字未提。這樣的一臺表彰大會開得索然無味，又何談激勵呢！

正激勵為主，負激勵必不可少，但要制度先行十句批評抵不上一句表揚，正激勵的作用巨大，但我們不能因此拒絕負激勵。對工作懈怠、師德差的教師進行懲罰是必要的，能扶正祛邪，形成向上的良好風氣。好的不獎，差的不罰，是最大的不公平。但鑒于負激勵具有一定的負作用，應該慎用。學校一定要先行成具體的賞罰制度，一旦制定好制度，就要嚴格按章執行，制度面前人人平等。領導一定要杜絕負激勵的隨意性，不能頭疼醫頭，腳疼醫腳。

管理是科學，更是一門藝術，教師管理是管理人的藝術，是運用科學的手段、靈活的激勵制度調動人的情感和積極性的藝術。我國未來的中等技術人才缺口很大，廣大職業教育工作者要以崇高的使命感，努力培養出大批既具備較強專業技能又有優良道德素質的優秀人才。這些人才的培養，離不開職業學校教師的創造性和積極性。根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，堅持以人為本，重視管理細節，定會激發出教師巨大的工作熱情、無窮的創造性和積極性，實現職教事業的又快又好發展。

參考文獻：

[1]邰啟揚，張衛峰.人力資源管理教程[M].北京：社會科學文獻出版社，2003.

作者簡介：

吳繼斌（1971—），男，江蘇揚州人，碩士，江蘇省江都市第一職業高級中學教師，中學一級教師，研究方向為教育管理。