基于職業周期的ＩＴ產業知識型員工職業生涯管理策略

劉天祥　黃彬彬

[摘要]IT產業知識型員工職業周期的循環重復、彈性可變等特點，使其成為IT產業知識型員工職業生涯管理策略制訂與實施的重要影響因素之一。基于現有研究，結合IT產業知識型員工職業周期特點，提出基于職業周期的IT產業知識型員工職業生涯管理策略。

[關鍵詞]職業周期；IT產業知識型員工；策略研究

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)02-0061-04

信息時代，知識型員工的獲取、保留、開發已成為企業生存、發展的關鍵。作為知識高度密集的IT產業，如何解決硬激勵效用下降、工作倦怠、職業高原、工作枯竭等一系列與職業發展相關的問題，已成為IT企業必須面對的重要課題。由于知識型員工具有職業周期循環重復、彈性可變等特性，其相應的職業生涯管理策略也有自身特點。本文基于已有研究，結合IT產業知識型員工職業周期特點，提出基于職業周期的IT產業知識型員工職業生涯管理策略。

一、職業生涯管理策略研究簡要回顧

Hall(1986)指出職業生涯管理策略包括：提供個體自我分析工具、職業規劃工作室、員工與經理之間的職業討論和咨詢、評價中心、管理繼承人計劃以及替代計劃等；[1]Gutteridge(1986)提出的職業生涯管理策略包括：組織為個人提供自我評估工具和機會、職業咨詢、發布內部勞動力市場信息、成立潛能評價中心、實施培訓發展項目、相應的薪酬福利政策等；[2]Gutteridge，Leibowitz & Shore(1993)通過1000家美國大型商業組織職業生涯管理實踐研究，將職業生涯管理措施概括為：提供員工自我評估工具、潛能評價、內部勞動力市場積極管理、個人職業咨詢和職業討論、工作匹配系統、包括崗位輪換、報銷和導師制等在內的發展計劃，共六大類32種具體措施；[3]Iles & Mbey(1993)對英國120多名MBA關于管理人員的職業生涯管理狀況調查，發現各類組織中使用的職業生涯管理策略有：與直接上級討論個人職業發展規劃、非正式的導師、提供職業通道信息以及優秀人才培養項目；[4]Baruch & Peiperl(2000)通過194家企業的問卷調查，總結了17種職業生涯管理策略，并歸為五大類：基本措施(公布內部工作信息、作為職業生涯發展一部分的正規教育、退休準備計劃、為培養跨職能經驗的水平調動)、積極規劃(作為職業規劃基礎的績效評價、上級主管的職業咨詢、HR部門的職業咨詢、接班人計劃)、積極管理(評價中心、正式的導師制、職業研習會)、形式的措施(職業生涯書籍或小冊子、雙職業通道、由組織或組織及個人共同完成的書面個人職業規劃、普通職業通道)、多方向措施(同事與下級評價)；[5]龍立榮等(2002)通過開放式問卷調查和訪談，提出我國組織職業生涯管理的四維度結構：晉升公平、注重培訓、職業自我認識和提供職業信息。[6]

二、IT產業知識型員工職業周期特點

第一，職業周期循環重復。首先，IT產業知識更新快、競爭白熱化、組織結構蛻變等特點，使得知識型員工職業發展環境復雜多變。工業時代員工在同一組織內實現終身發展的情況在IT產業知識型員工身上難以重現，取而代之的是在多個職業道路或組織間實現職業的多次發展；其次，IT產業較高的人才消耗率與淘汰率，迫使知識型員工必須不斷自我、能動地調整職業步調，爭取波段性的職業發展機會；再次，知識型員工強烈的發展意愿和創新意識，使工業時代單峰式職業發展模式已逐步被信息時代梯田式職業發展模式取代；最后，摩爾定律①向信息時代職業能力的更新與提升提出了更高要求，從而導致IT產業知識型員工的職業生涯呈現出多階段性與短周期性。

第二，職業生涯彈性可變。信息時代，職業發展已從有界職業生涯逐步過渡到跨越單一就業環境邊界的無界職業生涯。(DeFillippi，R. J. and Arthur，M. B.，1995)工業時代，由于生產規模化、發展程式化，競爭主要體現在規模效應與范圍效應，企業能為員工提供相對穩定的職位與發展空間，組織與員工的心理契約主要表現為關系型心理契約，典型的例子就是日本企業“三大神器”之一的終身雇傭制。進入信息時代，經濟一體化與競爭全球化使企業生存環境多變、組織結構蛻變、兼并重組常態，生存與發展的不確定性使長期穩定的雇傭關系失去了基礎，交易型心理契約成為主流，于是無界職業生涯應運而生。IT產業知識型員工的無界職業生涯體現為：一是組織邊界的彈性。一方面，IT企業快速多變以及人才消耗率高的特點，決定了知識型員工的職業生涯必須跨越多個組織。另一方面，IT企業的鎖定效應，使知識型員工在跨越組織時受到一定限制。這就決定了IT產業知識型員工的職業生涯既有組織邊界跨越性，又有組織群鎖定性，即組織邊界彈性；其次是職業轉換的可變性。一方面，知識型員工的創造性、學習力使他們具有較強的職業選擇力。另一方面，同樣是IT產業的專用性與鎖定性，使知識型員工的職業轉換具有成本約束性。因此，IT產業知識型員工既不會僅囿于原有專業或單一領域，也不可能隨意更換職業或專業，即職業范圍具有相對可變性。

綜上所述，本研究的職業周期采取職業發展“三·三·三”模型。[7]具體如圖1。

三、不同職業階段IT產業知識型員工的職業生涯管理策略

表1列出了不同職業階段IT產業知識型員工的職業發展任務，以及對應的職業生涯管理重點。

1.適應階段IT產業知識型員工職業生涯管理策略

適應階段的知識型員工或初入職場，或轉換職業平臺后進入新一輪發展周期。該階段知識型員工的特點如下：一是缺乏職場環境認知；二是職業自我認知不足；三是職業定位與規劃不明確；四是職業技能尚有欠缺。對應的職業生涯管理策略包括：

第一，職業匹配措施。對初入職場者，應著重專業測試、技能測評、真實預覽等，突顯人職匹配；對進入新一輪發展周期者，應更突出人格測試、結構化面試、情境測試等方法，確保獲取的人才與企業發展理念、價值觀相符。

第二，職業咨詢與指導。對該階段的知識型員工而言，通過與直接上司或職業咨詢委員會探討，或由企業適時組織員工成長研討會、優秀員工成才之路經驗交流會等形式多樣的職業咨詢與指導方式，能促進員工更好地了解職業自我與環境，為初入職場者提供發展思路，幫助進入新一輪發展周期者消除職業困惑、盡快找到新的發展軌道。

第三，試用性崗位輪換與職業試錯。該階段的知識型員工或處于職業探索期，或處于職業重定位期，提供6～12個月的試用性崗位輪換有利于員工更好地發掘職業特性與潛能，使招聘中的人職匹配在內部工作安置時得到進一步延伸。試用性崗位輪換應提供相應的試錯、容錯與糾錯機制，使員工在崗位試用中盡可能展現能力與特質，更好地積累不同崗位的工作經驗，并最小化工作失誤造成的損失。

第四，針對性教育與培訓。該階段知識型員工的教育培訓主要與基本工作技能、崗位專業技能、組織制度與文化相關，包括崗前培訓、專用性知識培訓、團隊合作培訓、交流溝通培訓以及企業文化培訓等。

第五，專人指導。為幫助員工盡快掌握業務流程、關鍵技能，融入企業文化、工作團隊，可采取類似導師-學生課題開發組的培養、指導模式，由一名有經驗的業務骨干指導多名新進職員(一般不超過1∶3)。

2.創新階段IT產業知識型員工職業生涯管理策略

創新階段的知識型員工一般在組織中獲得了一定認可與穩定職位，具備獨立完成任務能力，處于自我展示階段。該階段知識型員工的特點有：一是自我實現欲強；二是工作投入度高；三是職業能力提升迅速；四是重視發展機遇。對應的職業生涯管理策略包括：

第一，提供績效反饋，探討改進措施。該階段的知識型員工非常重視績效反饋與改進建議，尤其是針對績效與專業技能提升的建議尤為重要。因此，結合績效評估，由直接上司及時講評工作表現并提供針對性業務指導是重要方法。

第二，師徒制。該階段的知識型員工正處于職業錨定期與創新突破期，適時的引導將起到事半功倍之效。可以選擇企業內各領域的帶頭人作為導師人選，并選取具有潛力的技術苗子與其建立特別助手關系，參與核心項目開發，展開一對一培養，如Intel公司實施的“一帶一”計劃。

第三，提供職位信息。通過內部招賢榜、崗位信息欄、企業內部信息網等提供透明、公開、及時的內部職位信息，有利于該階段知識型員工進一步明確發展方向，有針對性地制訂發展計劃。

第四，設計發展路徑與步驟。該階段的知識型員工對職業自我有一定認知，在與直接上司或職業指導委員會探討發展規劃的基礎上，結合現有工作、勝任情況、職業潛能，逐步錨定發展方向，制訂遠、中、短期發展計劃，并具體化于年度工作目標中，確保職業發展計劃結合工作任務順利實施。

第五，創新支持。該階段的知識型員工最具創新動力與意識，通過設立合理化建議箱、內部創業基金、內部創業孵化中心等提供創新支持，將極大激發員工的創新熱情和潛能。富士通公司成立了創業投資基金小組，對員工提供的創業計劃進行審核、評估，并為審核通過的創業項目提供資金支助、管理指導、資源共享、品牌推動等創業支持，大大激發了員工的凝聚力、向心力與創新精神。

第六，教育培訓。教育培訓始終是知識型員工職業發展的重點，創新階段的知識型員工除了繼續加強專用性知識培訓，還可針對其發展目標與培養規劃提供通用性知識與綜合素質培養，或再教育支持，如送外培訓、學費報銷等。

3.再適應階段IT產業知識型員工職業生涯管理策略

再適應階段是知識型員工職業發展的重要轉折期，通常這一階段的職業狀態包括順利晉升、原地踏步和降到谷底。

首先，順利晉升。該職業狀態下的知識型員工，通過創新階段的努力，工作能力與業績得到很好表現，工作潛能與勝任力獲得認可，發展路徑也與自身職業特質、能力相匹配，因此職業得到快速發展。該職業狀態下的知識型員工具有以下特點：一是自我實現欲高漲；二是渴求進一步發展空間；三是重視生活品質提升。對應的職業生涯管理策略包括：

第一，工作拓展與代職鍛煉。隨著職業順利晉升，該階段知識型員工必須為下一步發展做好能力與素質上的準備。以參與重要決策和中心工作為主的工作拓展，或到其它部門、下級獨立機構擔任代職領導，對提高綜合素質有重要作用。實施中應注意樹立學習、鍛煉的指導思想，盡快熟悉綜合業務，積累實踐經驗。

第二，人才培養與接替計劃。根據企業發展戰略、人才結構、人才市場供需情況、人員流動規律等制訂培養與接替計劃，為重點培養對象提供基于“快車道”或“接班人”的全方位培養。實施時要保持培養對象的客觀預期，避免惡性競爭以及人才流失。

第三，探討進一步發展規劃與措施。基于人才培養與接替計劃，由員工與職業發展委員會共同探討、檢視發展規劃，根據過去的工作表現、潛力以及所設定的發展目標及時調整、修正發展計劃，細化發展措施，并記入人才培養手冊，定期檢視。

第四，支持再教育。對于該階段的知識型員工，進一步發展必須獲得更全面的能力素質與專業知識教育，提供基于發展規劃的再教育支持，包括學費報銷、專業深造、委托培養等，是幫助實現職業發展的有效措施。

第五，提高生活品質的措施。該階段知識型員工在事業有成之余，也需要更好的生活品質。帶薪休假、彈性工作制、健康福利、各種保險能較好滿足這方面需求。

其次，原地踏步。處于該職業狀態下的知識型員工已進入發展平臺期，即職業高原(Ference，1977)。主要表現在：一方面，外職業生涯難以獲得進一步晉升和發展；另一方面，內職業生涯感覺工作缺乏挑戰性，與職業目標不一致或對發展幫助不大。處于該職業狀態下的知識型員工有如下特點：一是職業發展停頓；二是職業態度消極；三是職業能力停滯。對應的職業生涯管理策略包括：

第一，職業咨詢與輔導。對于該階段知識型員工，通過與直接上司或職業發展委員會深入探討所面臨的職業瓶頸，尋求發展停頓的原因與解決方案，及時調整心態與職業計劃，有助于盡快渡過職業高原期。

第二，提供相關職業信息。在職業咨詢與探討的基礎上，由職業發展委員會提供針對員工職業特質與勝任力特征的組織內部職位信息，以及關聯企業間的職位信息，有助于員工更準確地修正職業目標與計劃。

第三，績效與能力改進建議。結合績效考評，由直接上司針對工作表現中存在的不足，分析員工在專業知識、綜合素質等方面的短板，對照勝任力因素查找差距并制訂有針對性的改進措施。

第四，修正發展計劃與措施。根據績效與能力評估結果，參照職業咨詢建議，由知識型員工與直接上司共同修正發展計劃，制訂相應措施，并將調整后的計劃記入員工發展手冊，以便據此制訂工作目標與計劃，并及時審視實施情況，做出相應調整。

第五，崗位輪換與工作豐富化。針對發展面臨的瓶頸，根據職業咨詢與輔導結果，以及員工的職業發展調整計劃，重新安置相關崗位或調換部門，有助于專業技能的拓展和職業心態的調整。

第六，緩解壓力的措施。對該階段的知識型員工，既要幫助緩解職業停滯不前帶來的工作壓力，也要減輕負溢出效應導致的生活壓力。(Katz & Kahn， 1978)可提供免費心理咨詢、家庭負擔減輕計劃等措施。

再次，降到谷底。處于該職業狀態的知識型員工，或是選錯了發展方向、發展路徑，或是不適應崗位與組織要求，職業發展受到嚴重影響。處于該職業狀態下的知識型員工特點包括：一是勝任力受質疑；二是信心受挫，前景不明；三是發展受限，面臨淘汰。對應的職業生涯管理策略包括：

第一，職業咨詢與幫助。該階段的知識型員工職業信心受挫，發展前景迷茫，不僅懷疑自己的能力與職業選擇，還可能將失敗歸綹于環境和機遇。此時，職業專家提供的心理輔導式職業咨詢與指導，與上司進行一對一的深入交談，能幫助他們正視職業困境、理清發展思路、重拾職業信心，并盡快制定擺脫職業低谷的計劃、措施。

第二，提供職業培訓。由于勝任力無法滿足現職或進一步發展要求，提供針對現有崗位，或者調整后的職業規劃對應的專業技能與通用業務素質培訓，有利于該階段知識型員工提升職業能力與職業發展資本。

第三，工作調整安置。對于組織結構相對穩定、規模較大的IT企業，根據知識型員工的專業知識結構、職業特質、發展潛質等，適當調整工作職位，調任其它部門、子公司，或異地任職，都有助該階段知識型員工盡快走出職業低谷。

第四，提供相關職業信息。除在組織內部為處于職業谷底的知識型員工尋找發展機會、調整發展路徑外，提供關聯企業的相關職位信息，也不失為引導由于發展受阻導致的消極怠工、自我沉淪等負面影響。

第五，支持與幫助轉行。對于部分有強烈離職與轉換職業意愿，且企業內部確實不適合其發展的知識型員工，提供離開企業、轉換職業的相關咨詢與幫助，協助處理離職的交接與善后工作，既能體現企業以人為本的文化，也能避免惡意離職帶來的一系列后果。

[注 釋]

①摩爾定律是指計算機運算速度每18個月將翻一番。

[參考文獻]

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[3]Gutteridge T. G.， Leibowitz Z. B. & Shore J. E.， OrganizationalCareerdevelopment[M]. San Francisco： Jossy-Bass， 1993： 88-96.

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[7]廖泉文.職業生涯發展三·三·三理論[J].中國人力資源開發，2004，(9)：9-12.

Career Management Strategies for IT Industry Knowledge-based Employees Basing on Career Cycle

Liu Tianxiang1，Huang Binbin 2

(1.Xiamen University， Xiamen 361000， China；2.Taeco Group Xiamen Airplane Engineering Corp， Xiamen 361000， China)

Abstract： IT industry knowledge-based employees career cycles characteristics， such as circulation， repetition， flexibility and alterability， make them become part of the most important influencing factors in establishing and implementing career management strategies for IT Industry knowledge-based employees. Based on the current study， this paper， considering the characteristics of IT industry knowledge-based employees career cycle， comes up with career management strategies basing on career cycle for IT industry knowledge-based employees.

Key words： career cycle；IT industry knowledge-based employees；strategy study

(責任編輯：張改蘭)