論經濟危機背景下企業文化的提升

胡 競

摘要:經濟危機背景下,各個企業采取各種方式應對經濟危機,其中提升企業文化是企業應對經濟危機的內在動力,是企業長期發展的精神支柱。企業文化是一種群體文化,是企業或組織成員所共有的總的行為方式,共同的信仰和價值觀。在經濟危機下,可以通過提升企業精神、用制度保發展、構建物質文化等方法來進一步打造企業文化,幫助企業度過經濟危機難關,并謀求穩定和發展。

關鍵詞:經濟危機;企業文化;以人為本;核心競爭力

中圖分類號:F270文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0018-03

自2008年以來,由美國次貸危機引起的經濟危機席卷全球。各個國家各個行業或多或少受到經濟危機的影響,有的甚至遭受重創。面臨經濟危機的襲擊,如何使企業生存下來,并保持不敗之地是眾多企業關心的問題。很多企業想盡各種辦法穩定生產,尋求技術上的突破,擴大客戶群,采取一系列銷售手段等。但在全球經濟危機的背景下,除了以上應對經濟危機的具體方法之外,采取措施提升企業的精神層面,進一步打造企業文化的建設也是重中之重。“一年的企業靠老板,五年的企業靠團隊,十年的企業靠企業文化,百年的企業靠與時俱進的企業文化”。經濟危機正是一個契機,在這個背景下進一步提升企業文化,做到企業文化與時俱進是企業長遠發展的重要策略之一。

一、企業文化的概念

企業文化,是一個由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象組織。在現代管理學里,這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態,當這種文化被建立起來后,會成為塑造內部員工行為和關系的規范,是企業內部所有人共同遵循的價值觀,對維系企業成員的統一性和凝聚力起很大的作用。

企業文化有三種表現形態:表層,物質態的視角文化;中層,制度態的載體文化;深層,理念態的精神文化。

(一)表層:物質態的視角文化是指企業形象文化層和行為文化層的總和。企業的形象文化層包括了企業創造的生產環境、企業的產品、技術、廣告、企業的包裝與設計、企業的標志等。他們是企業形象文化的重要組成部分。行為文化層是指企業員工在生產和管理過程總的活動文化,它包括企業的整體行為、企業家的行為、企業模范人物的行為,員工的個體和群體行為等。它是企業作風、精神面貌、人際關系的體現,也是企業精神和企業價值觀的反應。

(二)中層:制度態的載體文化是指企業的各種規章制度。主要包括企業領導制度、企業組織結構和企業管理制度三個方面。企業制度不僅是企業文化的一種外在表現形式,而且體現著企業的內在精神,但是,企業文化的外在表現不僅僅局限于制度這一種表現形式,企業的內在精神,也不可能完全用制度來體現。所以,企業制度是企業文化的中層載體。它起到了介于企業的表層文化和內層文化的傳遞功能,使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處于良好的狀態,從而保證企業目標的實現。

(三)深層:理念態的精神文化是指企業精神、企業經營管理理念、企業價值觀念等,是企業意識形態的總和,是企業文化的核心。企業精神是一種潛在的生產力,一經形成就會產生強大的號召力和凝聚力,是企業發展的動力源泉。

企業文化如果被員工和社會認同,將是企業長期屹立于不敗之地的精神力量。企業文化同時也會在企業內部和外部產生營銷效應,即用企業文化的影響來實現企業營銷。企業文化也是企業核心競爭力的重要組成部分,更是企業品牌的內涵。所以,在經濟危機背景下,結合經濟形式和企業自身特點,進一步提升企業文化是應對經濟危機的內在策略,這對于企業長期發展至關重要。

二、經濟危機背景下提升企業文化的策略

所謂危機,既有危難,又有機會。采取措施較好的應對危難,事實上就為企業贏得了一個機會。在經濟危機背景下,成功的提升企業文化實際就是為企業贏得了一個長期發展的機會。當前,一些企業面對業務量劇減,產品進出口減少等情況,只關注生產銷售等“硬”環節,而沒有關心企業文化的塑造。有些企業沒有給員工過多解釋就減薪或給部分員工放假,對員工造成恐慌并對企業失去信心,容易導致人才流失。還有一些企業為了節省開支,降低員工原有的一些福利待遇,若沒有很好的和員工溝通,也會導致員工工作積極性的下降,更加不利于企業應對經濟危機的挑戰。所以企業在當前形勢下更需要重視企業文化的建設。

(一)從“深層”入手:進一步打造企業精神

1.樹立員工對企業的信心。在經濟危機中員工的信心很重要。只有相信企業的實力,堅信企業能度過經濟危機,員工才會為企業發展獻計獻策,貢獻自己的力量。信心需要一系列外在措施來保障,比如,確保員工福利待遇基本保持不變。若由于業務量下降確實需要削減員工福利待遇,要對員工做出說明或承諾。比如,企業CEO發給員工一封信;召開全體員工大會,等等。

2.進一步建立“以人為本”的企業價值觀。以人為本,是把人視為管理的主要對象和企業最重要的資源。指企業給員工充分展示自我,發揮能力的平臺,這與員工的基本利益和目標是一致的。很多企業以追求收益最大化為根本目標,事實上,在經濟全球化的中國,企業之間除了比技術財力,更主要的是靠人才來一爭高下。如何能吸引人才并留住人才,核心就靠企業文化。真正讓員工忠于企業的,不是金錢,也不是升遷,而是認同,對企業文化的認同。因為人們對金錢與升遷的欲望是無限的,永不滿足的。而對一種企業文化的認同,是一種價值觀點相融,這種價值觀的相融會使員工得到滿足,并且這種建立在共同價值觀基礎上的忠誠,是難以改變的。這才是吸引人才留住人才的根本。

例如,寶鋼集團秉承以人為本的發展策略,為員工發展鋪設平臺。在寶鋼,早已打破了八級工作制度,高技能崗位上的專業技術人員的工資甚至可能高于公司領導;優秀的員工有機會被送往國外的企業培訓,參加國際會議;通過普通工人—中、高級工—技師—高級技師—技能專家這一平臺,扶持技能工人“登高”,創造“學而優則專家”的氛圍。這調動了寶鋼工人的積極性,出現了獲得55項專利的汽車電器修理工孔利明,第一個走上國際論壇的寶鋼工人杜國華,實現專利技術返銷的傅方中和施衛忠等,這種以人為本的企業文化為寶鋼的發展積累了人才。

在經濟危機的背景下,留住人才,為經濟危機后企業長遠發展做了鋪墊。例如,全球金融行業的危機已導致大批金融人才暫時失業,這將為上海創建金融人才團隊提供機會。另據報道,2009年初,在目前全球經濟危機日益深化的時候,北京5&5總裁俱樂部最近完成的“2009年度總裁信心指數”調查顯示,僅有17%的企業表示將會裁員。超8成(83%)的企業表示企業員工數將不變或增加。在所有企業總裁中,44%的人表示2009年還將增加員工數量。這也說明吸引人才、培養人才、留住人才仍然是成長型企業的主要任務之一。

3.促進并購后企業文化共融

經濟危機下,很多行業面臨重新洗牌,企業并購情況屢見不鮮。2008年中國并購活動仍保持強勢,并購額飆升至1 596億美元的歷史新高,比2007年躍升了44%;并購后,如何促進企業文化共融是一個重要課題。在醫學上,新輸入的血液若和原有血液差別過大,會出現排斥現象,導致身體不適,嚴重的會威脅生命。在企業中也是如此,若不能很好地使新并購進來的公司員工快速融入到原有公司的企業文化中,會影響整個公司的發展。

對于并購后的公司企業文化共融,企業可以采取一些人性化措施。比如,通過培訓,培養認同感。培訓的方式有很多,杰克·韋爾奇在任期間的工作中心之一就是巡回于GE總部及遍布世界各地的分支機構,進行價值觀方面的演講。這種行動取得了非凡的效果,使GE成為全球最受尊敬的企業之一。此外,還可以搞專題教育,拓展訓練,也可以把企業價值觀念故事化和理念化。例如,惠普公司流行一段十分感人的故事:HP的創辦人有一次在巡視各部門的時候,走到研發部,看到零件柜上了鎖。當時該部門主管不在辦公室,創辦人問其他同仁,為什么零件柜要上鎖?同仁回答,主管擔心有同仁拿走貴重的電子零件,回家做自己的電子產品。創辦人聽完不說一句話,借來一只鉗子,將鎖剪短,并留下一張紙條,簽上自己的名字:“請不要再上鎖,我們要相信我們的員工。”惠普公司信任員工,以人為本的精神在這個故事中得到充分體現。每一位曾經任職惠普的員工都津津樂道公司這個小故事,并遵守公司誠信正直的企業文化。