中小施工企業項目中的成本控制研究

李春煥 李小偉

摘要:我國的中小施工企業是引導、推動、影響經濟和社會發展的基本力量,也是實現人民群眾根本利益的重要保證。2008年9月以來,國際金融危機對世界經濟的負面影響進一步擴大,對實體經濟造成的沖擊越來越明顯,中小施工企業陷入成本升高、融資困難加劇、產品銷售困難、外貿出口受阻的困境。本文通過分析我國中小施工企業在實施工程項目成本控制的狀況以及存在的帶傾向性的問題,重點論述了工程項目中控制成本的主要方法和途徑,并提出了相應的解決對策。

關鍵詞:中小施工企業; 項目; 成本控制

1、中小施工企業項目成本控制研究意義

隨著項目管理在中小施工企業中的推廣普及,項目成本管理正在成為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容,體現了施工項目管理的本質特征,具有重要的意義和作用。

1.1項目成本控制水平是市場競爭能力的經濟表現

在目前建筑市場普遍處于賣方市場的條件下,施工企業之間相對競爭優勢的重要性就體現出來。施工企業要想獲得盡可能多的利潤,最大限度的控制成本是實現利潤最大化的有效途徑。因此,項目成本是項目產品競爭能力的經濟表現,它部分地決定了項目的競爭優勢,間接刻畫了企業的盈利水平和能力。

1.2項目成本管理是項目實現經理效益的內在基礎

對建筑施工企業而言,施工項目經理部作為企業最基本的管理組織,其全部管理行為的本質就是運用項目管理原理和各種科學方法來降低工程成本,創造經濟效益,使之成為企業效益的源泉。成本管理應體現在施工項目管理的全過程中,施工項目管理的一切活動實際也是成本活動,所以,施工項目成本管理既是施工項目管理的起點,也是施工項目管理的終點。

1.3項目成本管理是動態反映項目活動的最終水準

建筑施工企業在市場經濟中反映出來的管理水平能力,表現為它能否用最低的成本去生產建設單位滿意的、符合合同要求的建筑產品。也就是,施工企業經營管理活動的全部目的,就在于追求低于同行業平均成本水平,取得最大成本差異。項目產品的價格一旦確定,成本就是決定因素,而這個任務,是由施工項目來完成的,要完成這個任務,就要以成本為目標組織有效率的管理活動。

1.4項目成本管理是確立項目經濟責任機制,實現有效控制和監督的手段

建筑施工企業對施工項目的績效評價,首先是對成本管理績效的評價。施工項目成本管理的水平和結果,使建筑施工企業能夠從多個角度掌握施工項目的管理狀況及實際所達到的水平,并為績效評價提供直觀、量化的憑據。

1.5項目成本管理是施工企業戰略發展的需要

從企業成本戰略的角度來看,從一段較長的時期來看,企業擁有完整的信息體系產生的收益將遠大于暫時支出的信息核算成本。如果建筑施工企業不重視信息價值,忽視成本核算工作,將在長期競爭中處于劣勢地位。企業只有推行成本戰略,逐步建立信息資源優勢,才能適應戰略發展的需要。成本管理既是一種企業管理的思想方法,又是一種管理技術。

總的情況看,我國中小施工企業還存在著比較嚴重的問題。從管理領域來看,這些企業只限于對產品生產過程成本進行反映和核算,沒有延伸到技術領域和流通領域,對產品設計成本、作業成本和質量成本等方面沒有進行管理,甚至根本沒有考慮,造成了技術與經濟脫節、生產與消費脫節。從成本管理體系來看,偏重于事后管理,忽視了事先的預測與決策,不能充分發揮目標成本管理的預防作用。從成本責任來看,成本責任上存在著大鍋飯,沒有形成一套責任體系,沒有與廠內經濟責任制緊密結合,所以研究中小施工企業成本控制對于中小施工企業發展,以及我國國民經濟都有重要的意義。

2、中小施工企業項目成本控制的現狀

施工項目成本控制是指在項目成本形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用,控制在計劃成本范圍內。通常把施工項目成本管理劃分為相互聯系的六個環節,即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。但是,我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環節,不進行成本預測和計劃,管理存在隨意性;有些項目成本計劃和實施“兩張皮”,沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃的編制質量不高,無法依據成本計劃進行成本控制,使成本管理走向形式化。究其原因,主要原因有兩方面:一是目標成本的測算方式與施工現場實際的施工組織形式相分離,設定的成本目標與施工管理的分工不一致,無法真正落實到實施人和控制人身上;二是目標成本測算沒有明確成本責任區域,使成本責任無法傳遞,成本目標無法分解,測算資料形同虛設,只能作為最終盈虧分析的參考資料,而無法體現目標成本管理最重要的環節——過程控制。工程項目成本管理中存在的問題有下面幾個方面:

2.1在對項目成本控制作用的理解和實施方面存在偏差

根據項目管理的理論和實踐,項目成本控制的作用體現在四個方面:監督工程收支、實現計劃利潤;盈虧預測分析、指導工程實施;收支情況分析、調整生產要素合理流動;綜合分析、積累成本分析建立企業內部定額,指導企業投標參與競爭。只有綜合合理和運用好項目成本控制的這四個作用,才能有效、持續的提高項目管理水平,提高企業綜合管理水平和參與競爭的能力。但我國建筑施工企業在實踐中往往重視項目收入計劃,缺乏支出分析和預測;重視資金的調整流動,忽視了人力資源、信息資源和先進技術的共享和推廣應用;重視了施工期間的費用控制,輕視了施工中各單項目工序施工成本的統計分析和企業內部定額的建立完善。所有這些現象和偏差導致項目成本控制有始無終,表現在項目管理初期,利潤率較高或施工條件較好的項目,能實現利潤計劃,隨著競爭的日益激烈,工程規模、難度、管理體制、外部環境的變化,項目成本控制就顯得力不從心,似乎到了“山窮水盡疑無路”的狀況,企業參與投標競爭,似乎只有在盲目打探競爭對手的報價而被動降價讓利一條路了,結果往往只有兩種:要么明知報價偏低,經營風險大,也只好鋌而走險,寄希望于中標后的調整;要么即使以很有利的價格中標,但因為缺乏內部定額資料,缺少預測分析,在實施中失去控制重點和目標,最終流失計劃利潤,甚至虧損。筆者就曾接觸過一個公開競爭的項目, 報價中企業積累了豐富的同類工程價格信息,完全掌握了投標報價及評分的方法和策略,贏得了該工程的中標權,很可惜的是,因為在初期缺乏對各項單價的全面分析預測,缺乏對工程特點的深入分析,在施工過程中出現經營風險和隱患時,沒有及時全面分析和采取有力的控制措施,結果不僅預計的利潤成為泡影,還出現了不應有的虧損,甚至連詳細的分析成果和今后同類工程的應對策略都沒有。在這種狀況下,必然形成愈干愈虧的惡性怪圈,這不能不說是今后建筑施工企業進行項目管理的一個重點。

2.2項目成本控制組織方面存在偏差

施工項目成本的控制,不僅僅是專業成本員和項目經理的責任,項目成本管理是一個全員全過程的管理。它的順利實施,必須依靠一個科學合理有力的項目成本控制體系和健全的成本管理責任制。項目經理責任制是項目管理的特征之一,要求項目經理部對項目建設的工期進度、施工質量、成本控制放在首位。強調成本控制,一方面因為成本指標的重要性,它是諸多經濟指標中的必要指標之一,是建筑施工企業形成效益、穩定持續發展的基礎;另一方面,還在于成本指標的綜合性和群眾性,它既要依靠各部門、各單位共享降低成本的成果,同時成本控制組織方面另一個重要環節是對作業隊分包成本的控制和生產班組責任成本的落實。

但是實踐中經常出現的問題是:

(1)成本管理體系不健全,認為成本控制僅僅是項目經理或專業成本員的事情。

(2)成本分解落實不到位,分解不下去,雖有成本節約,也只是在項目經理和專業成本員間形成效益,于是乎形成了在成本和控制問題上,項目經理和其余崗位工作人員對立和抵觸的惡性循環局面。

(3)缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理體制。有些施工企業由于每個部門、每個崗位責權利不相對應,而造成無法考核其優劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失。

(4)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。施工企業習慣于強調工程質量,對工程成本不關心,造成工程質量雖然有了提高,但增加了質量成本,企業資本積累不足;而有些項目又片面追求經濟效益,忽視質量,因質量上不去,增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本。

3.中小施工企業項目成本控制解決對策

3.1建立完善的管理體系,加強企業內部控制

施工企業項目管理面臨的最大問題就是管理的分散性。工程項目點多面廣,遍布全國各地,甚至包括國外,因此,建立一套完善的管理體系是項目成本管理的關鍵。同時為保證項目部和專業公司間內部結算的準確、合理,配套《價格體系》、《核算體系》、《指標體系》和《考核體系》等文件,明確了項目部、專業公司的責權利關系,有效調動了項目部和專業公司的生產經營積極性。

3.2加強項目施工過程管理,嚴格控制各項費用支出

(1)人工成本管理

人工成本是工程項目成本中的一項主要支出。雖然國有施工企業已從計劃經濟向市場經濟轉變,但在工資分配上,大鍋飯、平均主義的思想仍不同程度地存在,既傷害了職工的生產經營積極性,也降低了勞動效率,影響了工期,引起了工程成本中相關費用的超支。

(2)材料費用管理

材料成本在建筑安裝工程造價中占有很大的比重,主材和輔材的支出往往占項目總成本的60%以上,因此,要控制好項目成本,必須抓住“材料成本”這個關鍵環節。

(3)機械費用管理

工程項目成本中的機械費主要是施工車輛的費用支出,因此,如何合理、有效的利用施工車輛,降低費用支出,是控制機械費的關鍵。為此,一要科學分析,充分論證,優化車輛配置。二要加強施工車輛的統一管理,確保大型施工車輛資源的有效利用。三要實行價格監控機制并靈活使用車輛租賃方式降低成本。

(4)分包管理。隨著企業規模的不斷擴大,自有資源不足的矛盾日益突出,因此通過工程分包來做大、做強是企業的必經之路。對分包工程的管理也日益重要,嚴禁以包代管,包而不管。

3.3強化項目資金管理,提高資金使用效果

(1)實行資金收支兩條線制度,統一調配資金,確保資金使用效率最大化。施工企業的工程項目遍布全國各地,如果每個項目在資金管理上都各自為戰,必然導致有的項目資金大量沉淀,有的項目入不敷出,降低了資金的使用效果,增加了財務負擔。因此,施工企業必須實行資金收入兩條線制度,將所有項目的資金收歸公司統一調配,按照各項目的實際進展情況撥付資金,既降低了資金管理的風險,又提高了資金的使用效率,確保了公司資金的整體運轉。

(2)強化應收賬款的回收工作,建立健全清欠工作責任制。資金是企業的血液,工程款的回收關系到企業的正常運轉,因此,項目部必須將資金回收工作作為頭等大事,項目經理必須親自主抓資金回收工作。對于工程進度款,項目部要委派專人按期及時和業主溝通,保證按期回收。

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(作者單位:中國農業銀行唐山市分行 武漢職業技術學院商學院)