企業并購中人力資源整合的思考

馬越 余華見

[摘要]在知識經濟時代，資本運營過程中人力資本等知識資本的整合比物質資本的整合更關鍵。人力資源整合不僅要解除并購中的危機，更要借并購之機提升企業的整體管理水平。該文在前人研究的基礎上，討論了企業并購中人力資源整合所面臨的任務，并結合案例提出人力資源整合實施的關鍵措施。

[關鍵詞]資本運營 并購 人力資源整合

企業兼并與收購，簡稱并購，是企業資本運營的核心內容，已經成為企業擴大規模、增強競爭實力的重要手段。自19世紀末以來，西方國家經歷了五次大的并購浪潮；近年來我國企業并購的的規模和數量也呈現上升的趨勢，如表所示。但是一方面并購浪潮風起云涌，另一方面并購的結果卻往往不如人愿。具有關研究顯示，在我國企業并購的成功率僅為30%左右。并購專家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并購成功與否不是僅依靠被收購企業創造價值的能力，而在更大程度上，依靠并購后的整合”。在知識經濟時代，資本運營已由物質資本運營發展到知識資本運營階段，人力資本、無形資產等知識資本的整合比物質資本的整合更關鍵。因此人力資源的整合研究是一個對企業并購具有強烈的現實意義的研究課題。

一、人力資源整合在企業并購中的必要性

第一人力資源整合有利于避免不必要的沖突，解決不可回避的問題。

有效的人力資源整合措施可以避免裁員引發的風波、勞動糾紛，很好地應對員工心理問題、核心員工流失、文化沖突等挑戰。

第二人力資源整合有利于實現人力資源優化配置和結構改善。

人力資源整合的過程也是并購后企業建立更加完善的留人、用人、育人制度以及更加有效的激勵約束機制的過程。通過有效的人力資源整合，可形成一支素質更高、業務能力更強、工作積極性更高的員工隊伍，實現各部門更加優化的人力資源配置，為并購后的企業提供強大的人才保障。

第三人力資源整合有利于提高企業并購的成功率，讓并購企業更加成功。

人力資源整合的有效實施，安撫了人心，穩定了員工隊伍，提高了各級員工在企業并購過程中的參與度，促使并購更加順利的推進。

二、企業并購中人力資源整合面臨的任務

人力資源整合不僅要妥善應對并購活動中經常出現的問題，還要注重對并購后整個企業的人力資源優化以及企業文化的創新。首先，人力資源整合必須妥善應對“并購綜合癥”等員工心理問題。若不能及時消除“并購綜合癥”， 將導致新公司的生產率下降、員工士氣低落、忠誠度降低、人才流失率上升等不良后果。第二，維持員工隊伍的穩定，避免技術人才、專業人員、高級管理人員等核心人才的流失。核心人才的流失可能進一步導致核心技術、營銷渠道、客戶資源、管理經驗的流失甚至是商業機密的泄漏。另外，核心人才的流失會導致招募成本的提高。第三，妥善處理裁員問題，對冗余人員進行有效整合。大多數并購活動中，裁員往往不可避免。人力資源整合需要盡量避免裁員過程中的勞動糾紛、減少裁員對“幸存者”的消極影響。第四，完成薪酬、績效考核等人力資源制度的整合，形成更加有效的人力資源管理體系。第五，進行文化整合，解決文化沖突。文化的整合與人力資源的整合息息相關，二者相互促進。

三、人力資源整合案例——百安居整合歐倍德

2005年5月，英國翠豐集團旗下的B&Q百安居裝飾工程有限公司（以下簡稱百安居） 宣布收購德國廷格爾曼集團旗下OBI歐倍德裝飾工程服務有限公司（以下簡稱歐倍德）在中國區的所有業務，共計13家大型賣場。在整合前，百安居人力資源部根據面臨的問題，制定出人力資源整合的三大目標。隨后，百安居按照“高層管理人員—中層干部—普通員工”的順序對歐倍德進行人力資源整合，采取“充分溝通一人員挽留計劃一并購后員工職業提升”的整合措施，取得了比較理想的成果。

首先，進行高層管理人員的整合。百安居高層放低姿態，真誠溝通，并通過溝通進行企業價值觀的滲透。同時面向總部管理層推出“培養接班人計劃”，根據不同需求安排培訓，制定相應的職業發展規劃，來提高管理層員工的領導和管理能力。

接著，重點進行賣場店長、營運經理、部門主管、儲備干部等中層管理人員的整合。第一，實施短期和中長期的人才挽留計劃。不僅成功的挽留了人才，同時為中層管理人員提供了更平等的、廣闊的職業發展空間。第二，實行部分賣場雙方主管互換。加深了雙方對彼此工作流程的了解，促進了企業價值觀的“融合”。

最后，對普通員工進行整合。主要是同通過文化認同，體制、制度的整合以及加強員工培訓，提升專業能力等方面進行的。

通過人力資源整合，原歐倍德的區域營運總監以及13個門店經理都留了下來，原歐倍德80%以上的中層隊伍得到了穩定。人力資源整合幫助百安居成功并購了歐倍德，進一步鞏固了百安居的市場領先地位。

四、企業并購中人力資源整合的實施

1.成立整合小組，貫徹整合原則

并購企業雙方派出骨干人員——包括被并購企業的員工代表，并向第三方聘請人力資源整合專家，成立人力資源整合小組。整合小組找出雙方的差異，根據“分步驟、抓重點、重人性”的整合原則，迅速有效的開展各項人力資源整合工作。整合小組要深入調查企業情況，弄清雙方企業的各種差異，從而制定有效的、切實可行的整合方案。接著，按照整合方案，分步驟有序推進企業在心理、制度、文化等方面的整合。

2.利用各種溝通手段，推進人力資源整合順利實施

充分利用會議交流、面對面談心、企業期刊、網絡平臺等各種正式與非正式的溝通形式，在整合前期、整合中期以及整合后期等不同階段加強企業與企業之間、企業與員工之間、上級與下級之間、服務部門與生產部門之間的溝通，減少由于信息不對稱引起的各種機會主義行為。讓員工明確并購中的發展機遇，幫助各級員工找準自己未來在公司的定位，減少并購過程中的 “道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，促使人力資源整合措施得到迅速有效的落實。

3.完善人力資源管理制度，提升并購后企業的管理水平

人力資源整合不僅是要處理并購過程中的各種危機，更是要提升整個企業的管理水準，特別是人力資源管理水平。第一，建立科學的選拔機制，提高企業識人、選人的水平。在并購重組過程中，注重從企業的內部提拔員工，把德才兼備、管理經驗豐富、技術過硬、業務能力強的員工選拔出來。第二，建立企業內部的人才流通市場，合理配置企業人力資源。整個人力資源整合過程將是努力實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業最大程度匹配的過程，最終要形成一個企業內部的人才流通市場，實現人力資源的更優配置。第三，大力開發企業人力資源，充分發揮員工的潛能。加大對員工的知識教育、職業培訓，挖掘員工潛能，提高員工的綜合素質，確保員工在并購后的新環境、新挑戰中仍富有競爭力。第四，建立科學的報酬體系，實施多樣化、個性化的激勵。整合雙方的績效考核與薪酬制度，完善企業的激勵約束機制，實施有針對性的激勵措施，滿足不同層級員工的差異化需求，激勵他們無論是在并購前還是在并購后都保持工作熱情。

4.重塑企業文化

人力資源的整合離不開對文化的整合，重塑文化是人力資源整合必不可少的環節。文化的整合就是要保留積極的文化，摒棄消極文化，并實現文化創新。通過雙方文化的碰撞、磨合，有意識的保留雙方有價值的恒久存在的文化基因，摒棄掉那些與環境變化、企業發展不相適應的文化，用積極文化沖淡消極文化，最終形成一種新的企業文化。在并購重組過程中，不僅要對正式組織進行文化整合，還要向非正式組織灌輸新文化、新思想，這樣才能達到更好的文化整合效果。

五、結束語

在知識經濟時代，知識資本運營越顯重要，人力資本、無形資產等知識資本的整合比物質資本的整合更關鍵。人力資源整合要達到良好的效果，首先要明確其面臨的任務，然后再根據實際情況采取切實可行的整合措施。人力資源整合既要處理好并購過程中的各種危機，更要借并購之機提升整個企業的人力資源管理水平，優化企業人力資源，實現企業文化創新。通過百安居整合歐倍德的案例，發現人力資源整合應當按照“分步驟、抓重點、重人性”的整合原則，對心理、制度、文化進行全面的整合，幫助企業在并購后獲取更大成功。

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作者簡介：馬越（1988—），男，漢，安徽六安人，重慶工商大學在讀研究生，企業管理專業，人力資源管理方向。余華見（1987—），男，漢，重慶市梁平縣人，重慶工商大學在讀研究生，從事人力資源管理。