高職院校教師薪酬激勵機制現狀分析及對策

隗媛媛

摘 要： 教師是學校發展的主體，高校之間的競爭實際上是人才的競爭，要留住現有的優秀教師，吸引更多的優秀人才加入高校隊伍中，提高教師工作的積極性，就必須對教師實施充分有效的激勵。薪酬激勵對高校教師隊伍建設至關重要。本文以激勵理論為指導，結合高職院薪酬激勵機制現狀，重在理論分析對高職院薪酬激勵機制現狀的問題，找出現在的主要問題，提出改善策略與建議。

關鍵詞： 高職教師 薪酬激勵機制 改善策略

近幾年，高職院校為適應地方經濟發展要求，面對激烈的生存競爭，都呈規模化快速發展，師資隊伍成為發展中的“瓶頸”，為維持教學秩序的正常，在教師供不應求的情況下難免會出現為應對評估，各校都急速引進大批應屆碩士研究生直接上崗，新教師轉換角色需要時間，而現實問題卻接踵而至，出現內培與外引政策不平衡，導致實用人才價值難以體現。從人力資源管理現狀看，從中專升格高職院校才幾年，師資建設缺乏有效激勵，基本是享受待遇按職稱，話語權論資排輩，導致普遍教師難有積極性，這就必然制約高職院校的和諧發展。在激勵機制方面也存在一定問題，如缺乏對教師個體需求的激勵，長期激勵仍然缺乏成熟可行的制度和方法，有些教師的工作積極性不高等[4]。薪酬激勵對高校教師隊伍建設至關重要。在高等學校深化改革中，建立有效的激勵機制，充分調動教師的工作積極性是關系學院發展的頭等大事，同時充分利用和吸引教師人才資源成為高校管理和實踐的重中之重。

一、高職院校薪酬激勵機制的現狀分析

（一）薪酬分配現狀

目前，高職院?，F行薪酬體系分為職務（技術等級）工資、崗位津貼、綜合補貼和房貼等。

1.工資：職務等級是工資中的固定部分，按技術職務或等級序列設置，每一職務分別設立若干工資檔次。

2.崗位津貼：目前各高校實施的崗位津貼制度大體上可以歸納為以下三大類：一是以專業技術職務的等級劃分崗位，包括教授崗（正高級）、副教授崗（副高級）、講師崗（中級）和助教崗（初級），這種崗位劃分仍然按照國家人事部的規定和高校教師的學術職務，根據教師所聘崗位及任務完成情況發放津貼。二是以工作任務和職責劃分崗位，按照所承擔的教學、科研任務比例不同分為三類：教學崗位、教學科研崗位和科研崗位，各類教學科研崗位根據工作量比例結構分配相應的津貼，這種崗位劃分制度可以充分體現以能務為基礎，使能力與職務相匹配，用人所長，但是津貼標準的差距與貢獻價值難以確保十分公平。三是以等級來劃分崗位，這種等級制是按崗位類別把津貼標準分為若干等到級，設定每一級崗位的任職資格、具體職責和對應的津貼標準根據教師所聘崗位的任務完成情況發放津貼。四是以A、B、C類別劃分崗位，從各類中又細分出幾級，其中有的學校分校聘關鍵崗位和院聘崗位。這種崗位劃分的方法實際上與等級法相類似，只是分了兩個層次?，F各高職院校崗位津貼基本是分為教學科研崗位、黨政管理崗位和其他專業技術崗位。崗位津貼由受聘崗位和學院財力確定，即受聘崗位確定系數，學院財力確定基數。崗位津貼分為基礎津貼和績效津貼兩部分[3]。根據教職工所從事的工作性質和工作業績，經年終考核后，依據每個系列崗位發放條件進行計發。基礎津貼的發放根據出勤情況的考核結果發放，績效津貼根據工作實績的考核情況實行預發70%，另外30%待年終時總結算。年終考核為優秀、合格的，30%全額發放；基本合格的，發放15%；不合格的，不發放。

3.綜合補貼和房貼：地方性津貼補貼是指高校按照所在地政府規定政策執行的各項津貼。校內福利包括為在職在崗人員的工作日發放的工作餐補助、教師節等節日發放的慰問金，在校無住房教師的交通補貼及工會福利等，還包括住房公積金中學校補貼部分、住房補貼、社會保障費和其他福利收入。

在教師的總收入當中，國家工資約占30.6%，校內崗位津貼33.8%，地方性津貼約占25%，福利收入約占10.6%[9]。由此可見，國家工資在高校教職工工資結構中已不占主導地位。國家工資、地方性津貼和福利收入在校內的分配都非常平均，收入差距基本沒有拉開，但是崗位津貼的分配初步拉開差距。

（二）薪酬激勵機制中存在的問題

1.激勵缺乏對教師個體心理需求的分析。人的需求包括較低層次的物質需求和較高層次的精神需求，并且需求隨著人們發展階段和生活條件的不同有所變化。目前學院在制定激勵政策時，往往忽略對教師個體的分析，忽略教師在年齡、心理過程、個性心理傾向、特征等方面的差異，不能建立多維交叉的激勵體系[2]。

2.激勵的時間、內容、力度缺乏彈性。激勵的時間、內容、力度是一個有效激勵機制最基礎的要素，它具有激發人們后續工作績效的潛力。一些高校對教師激勵都已制度化、程序化。在激勵中對教師的獎勵時間，一般只有年底和教師節才開表彰會。激勵的內容也不外乎評幾個優秀和先進工作者。

3.缺乏有效的競爭機制。長期以來，高校教育的公共服務性質決定了高校人才資源不能完全按市場規則實行完全的聘任制，即使近年來進行了一系列的聘任合同制改革，仍有相當一部分高校的聘任制尚未完全建立。目前各高校設崗時，為確保大多數人有崗可上，不致出現太多待聘或高職低聘人員的現象，因人設崗和統籌安排的情況時常出現，缺乏有效的競爭壓力。

4.激勵機制重使用輕培養。高校人力資源管理中在重視對高學歷、高職稱老教師價值挖掘的同時往往忽略對青年教職工的培養。青年教職工的考核多以上級主管評價為主，其個人職業發展規劃中壓力因素大于的激勵因素。此外，職業技能培訓方面的投入少，教職工在職業成長中系統科學培訓少。

5.薪酬激勵外部不具競爭力，內部缺乏公平性，薪酬滿意度不高。薪酬是對教師工作付出給予的回報，表現為“外在”和“內在”兩方面，前者主是指可量化的貨幣性價值，后者是指不可量化的各種獎勵價值，如培訓機會、提高個人名望的機會等。當前各高校對前者關注的較多，對后者則相對薄弱，有的甚至沒有認識到提供培訓、進修的機會也是一種激勵手段。對“外在”薪酬制度，我國高校中多以職稱、職務為分配的主依據，職稱、職務越高，個人收入水平越高，無論貢獻、業績如何，同等級職稱、職務者的收入差別不大。

6.對教師的培訓力度不夠，不能滿足教師提高的需要。高校教師是一項要求很高的職業，隨著時代的進步和知識更新速度的加快，教師隊伍總體上不能適應知識創新和教育創新的現實進一步凸顯，教師培訓的需求日益擴大，培訓的內容和方法日趨多元化。但就目前來看，高校的教師培訓還多以新進教師的崗前培訓為主，培訓資金和教師資源的不足等因素，造成對教師在職進修的忽視。

二、高職院校薪酬激勵機制改善策略與建議

（一）改善薪酬激勵機制應遵循的原則

1.以人為本的原則。堅持以人為本的原則就是在學校的管理中要以教師為出發點和指導思想；在學校的管理活動中要圍繞調動教師的主動性、積極性和創造性展開；要致力于教師和學校的共同發展。

2.公平性原則與競爭性相結合原則。美國心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對價值，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對價值[7]。競爭原則體現在內部競爭性和外競爭性兩個方面。內部競爭性要求薪酬設計明顯提高有關學校發展與建設的關鍵及重要崗位的薪酬水平；外部競爭性要求薪酬高設計在參考市場的薪酬水平基礎上，結合本校特點，合理設計有市場持續競爭力的薪酬水平。

3.外在與內在相結合的原則。美國心理學家赫斯伯格的雙因素理論認為，影響人行為的因素有兩個：一個是保健因素，一個是激勵因素。通過保健因素達到激發動機的激勵，叫外激勵；通過激勵因素來達到激發動機的激勵，叫內激勵。只有通過二者的互促互動，才能實現激勵的整體功能[10]。只有不斷改善教師的工作生活條件，完善配套保障措施，解除高校教師的后顧之憂，使他們全身心地投入教學科研工作。

4.物質激勵與精神激勵相結合的原則。馬斯洛的需要層次理論認為生理的需要和安全的需要是物質的需要，屬低層次的需要；而其他的高層次需要則是精神屬性的需要。物質激勵主要是通過經濟手段激發人們的動機，從而調動積極性；而精神激勵主要是通過理想、成就、榮譽、情感等非經濟手段激發人們的潛能，以此調動他們的積極性[6]。現在的高校一味重視物質激勵，以獎金為杠桿調動教師的積極性，這樣勢必造成少數教師一干工作就講條件，一搞科研就提分成，無法達到激勵的真正成果。

（二）不斷完善薪酬激勵機制的對策

1.堅持“以人為本”思想，充分把握人才的心理需求。高校教師作為一個高素質的特殊群體，有其特殊性。他們更需要尊重其專業地位與個性，而其個性往往蘊含在專業地位之中。赫斯伯格把人受尊重、自我發展和自我實現的需要作為激勵的因素，這更合乎現代人力資源管理中的“以人為本”思想。在當今社會，追求自我發展和自我實現是一種趨勢，高職院校必須堅持與個人一同發展的原則，激勵人才和留住人才，避免產生人才的流失。

2.建立具有自身特色的校園文化和組織文化，使精神激勵和物質激勵有機結合。良好的組織文化氛圍，會使教職工有家的感覺，無形中形成一種巨大的凝聚力、號召力和奮發向上的力量，這種力量是最有效的激勵手段。

3.建立公平的競爭機制。在高校建立起一套公平競爭機制，營造公平競爭的環境氣氛，給每個人一個充分展示自我的舞臺，對調動廣大教師特別是青年教師的積極性、創造性尤為重要。亞當斯的公平理論認為，個人在組織中更注意的不是他得到報酬的絕對值，而是與別人比較的相對值[1]。這就意味著高校組織中，不僅在職稱、職務晉升這一方面，而且在津貼、科研立項、科研評獎等諸多方面，都需要建立起完善的評選制度，這樣才能真正起到激勵作用。

4.完善科學合理的考核體系。對高校教師進行考核評價是為了及時掌握每個教師的思想狀況、業務水平，找出個人的優勢與不足，了解個人的工作效能和個人才能，完善科學合理的考核體系能調動教師履行職責的積極性，激勵先進，鞭策后進[5]。一般對業績的考核可以定量，對素質的考核只能以定性為主。在合理確定教師教學工作目標的基礎上，重點檢查和考核教師實際完成的情況，實現由過程管理向目標管理的轉變。不僅要考核教師完成教學工作的數量，而且要把教師的教學工作態度、教學水平、教學效果等均納入量化的考核的范疇，對教師的教學工作進行全面的綜合考評。定性評價的方式可以綜合采用教師自我評價、學生評價、同事評價及領導評價等手段，但是考核還是要以定量為主，兼有定性。合理有效使用考核結果，把考核結果與教師職務聘任、教師待遇、教學工作獎懲等掛鉤，建立一套簡便易行又符合學校實的教師教學工作考核管理辦法，形成有效的激勵和約束機制，充分調動教師的教學工作積極性，促進學校教學和培養人才工作的全面提高和發展。

總之，高職院校應堅持“以人為本”為基本指導思想，充分把握人才的心理需求。根據各個學院的實際情況，建立具有自身特色的校園文化和組織文化，給教職工創建出一片純凈的學術天地；以亞當斯的公平理論為依據，建立公平的競爭機制，從而起到對教師的真正激勵；完善科學合理的考核體系，對教師的教學工作進行全面的綜合考評，做到以定量為主，兼有定性。

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