會計師事務所合并中的客戶和員工保留問題探討

鄧川　陳龍

【摘 要】 合并是會計師事務所實現資源共享和優勢互補的重要途徑，客戶和員工是其兩大核心資源。然而，不少事務所合并后出現了客戶和員工大量流失的現象，很多是客戶和員工共進退。因此，如何留住客戶和員工成為事務所合并中首要解決的問題。文章分析事務所合并中客戶和員工主要關注的問題，并闡述在合并過程中針對客戶和員工可以采取的措施，從而留住客戶和員工這對“翅膀”，實現事務所的跨越式發展。

【關鍵詞】 會計師事務所； 合并； 客戶； 員工； 整合； 保留

一、引言

合并是會計師事務所規?；l展的重要途徑。通過合并，事務所可以在市場份額、行業專長、人力資源和企業文化等方面實現資源共享和優勢互補，尤其是優秀的人力資源和客戶資源。自2006年以來，國內30多家大中型事務所在監管部門的引導下紛紛合并，以期實現做強做大。然而需要注意的是，事務所合并也可能導致客戶和員工資源的流失。例如，2002年3月21日，安達信香港和中國的合伙人宣布，決定將旗下業務加入普華永道。若合并成功，兩家事務所的業務將帶來互補性，業務量將會遠遠超出排在第二的事務所。然而，部分安達信的合伙人和高級經理卻另尋他家，人員流動的同時也把寶貴的客戶資源帶走。國內大華會計師事務所在與安永合并前有46家國內上市公司客戶，而在合并后的2002—2004年期間，大華原有的業務骨干出現流失，30家客戶也相繼離開安永大華。

留住員工與留住客戶密切相關。會計師事務所很大程度上屬于關系型企業，事務所之間的區別來源于客戶與事務所里員工關系上的差異（Sinkin and Frederiksen，2012）。要獲得和發展更多的客戶并在競爭中取勝，一個關鍵因素就是對“關系”的重視。而關系的建立僅僅依靠事務所的制度通常難以實現，更需要注冊會計師個人的大量努力和投入（譚燕，2006）。因此，一些客戶資源呈現出注冊會計師個人化特征。這種客戶關系使得很多客戶和事務所員工共進退，注冊會計師的離職也常常帶來客戶流失，即“換所不換師”。中天勤事務所解散后，原來的63家客戶就有21家（38%）客戶跟隨簽字注冊會計師更換了事務所。因此本文將同時考慮合并過程中客戶和員工的保留問題。本文認為，事務所只有深入分析客戶和員工在合并中的關注點，并相應制定一個適當的過渡計劃，采取有效的保留行動，才能避免出現客戶和員工大量流失現象，使合并達到預期的效果。

二、事務所客戶的保留

（一）客戶在事務所合并時通常關注的問題

客戶在選擇事務所時會考慮客戶和會計師之間合作默契、事務所的辦公地點、成本和對服務價值的理解、行業專長和信任等。因此在事務所合并時，客戶同樣會關注這些問題。

1.收費情況。在事務所進行合并之后，收費是否發生變化對客戶來說顯得尤為重要?？蛻魮氖聞账喜⒑髸暗甏笃劭汀保岣邔徲嬍召M。較低的收費標準或許是一些客戶選擇事務所最主要的動因之一。客戶對合并后事務所收費情況缺乏了解。因此，在整合過程中，要考慮合并方原有客戶以前的收費標準，并盡早通知客戶有關合并后的收費情況，以緩解客戶的擔心。

2.合作默契。通常一個客戶會由一個相對固定的項目合伙人來提高服務，長期的合作過程中彼此會產生默契，客戶會適應合伙人的工作方式和工作流程，對合伙人提供服務的滿意度提高，久而久之，彼此關系會比較密切。因此，在事務所合并后，客戶會產生疑問：“同我打過交道的合伙人是否仍在那里？”他們擔心如果換作其他合伙人，由于新合伙人要重新了解客戶的相關情況，由此將帶來額外的打擾和交易成本。

3.行業專長。當初客戶在選擇事務所時，事務所的行業專長可能是客戶關注的重點，不同事務所對不同行業可能會有自身的行業專長，在行業內會形成一定品牌效應。對于特殊行業的客戶來說，在事務所合并后，會比較注重事務所原來具有行業專長的合伙人是否依然留在事務所，能否繼續為其提供優質的服務。

4.辦公地點。事務所進行合并的動因之一是為了增加市場份額，消除地區之間的壁壘，形成規?；洜I。而客戶最初在選擇事務所時，其地域范圍近和便捷服務或許是主要動機之一。合并之后事務所的辦公地點是否會發生變動，關系到事務所能否對客戶提供便捷的服務，能否與客戶進行長期合作。

（二）過渡計劃中應采取的行動

客戶資源是事務所核心資源之一?？傮w上看，在合并整合時，事務所首先要對現有客戶資源進行全面的整理和分析，通過建立客戶信息管理系統，清晰地了解客戶資源的分布、特點和風險；其次需要部署客戶資源保留計劃，把聯系客戶的工作分層落實到合伙人及高級經理，及時向客戶說明事務所的變化，獲得客戶的理解和支持。具體而言：

1.信息溝通方式與時間。事務所在何時以及通過何種方式來通知客戶，取決于客戶對事務所的重要程度以及與客戶合作時間的長短。相對重要的客戶在事務所合并完成之前就應該告知，使得客戶能感受到事務所對其重視程度，從而有利于留住客戶。在傳遞信息時，項目合伙人親自拜訪客戶是向重要客戶傳遞信息的最好方式，面對面溝通能使客戶詳細了解到事務所合并事項，消除客戶的疑慮。對于一般的客戶，合伙人至少應該電話傳遞信息，這可以快速回答客戶提出的問題和緩解客戶的焦慮心理?？傊?，為了能夠留住寶貴的客戶資源，事務所應該在發布合并公告之前就通知客戶，體現事務所對客戶的尊重。

2.以積極的方式與客戶溝通。積極、主動地與客戶溝通是事務所合并完成前的重要環節，有助于事務所與客戶相互了解，消除客戶不必要的消極恐慌心理。不管正在發生什么改變，要強化客戶最初選擇事務所的理由依然存在，突出事務所合并是為了提高綜合實力，能為客戶提供更優質的服務，并強調客戶正在受益而不是正在遭受損失。

3.服務的連續性。服務的連續性對于保留客戶來說至關重要，事務所不要立即更換項目合伙人和改變工作流程，應使客戶逐步熟悉合并后事務所的工作方式。同時，保留原有的聯系信息和服務方式，使得整合中過渡變得更加透明。

4.客戶過渡計劃和繼任者的推介。管理合伙人退休是國外事務所尋求合并的動機之一。為了客戶的平穩過渡，該管理合伙人通常要在若干時間內繼續留在合并后的事務所，以便讓客戶逐漸熟悉新的事務所。為此，事務所應在合并協議中制定出詳細的過渡過程，包括需要移交的客戶清單，負責每個客戶的新合伙人和經理的姓名，以及移交這些客戶的具體時間等內容。事務所也應針對退出合伙人建立遵守協議的激勵措施。例如，對于該合伙人因移交客戶而導致的工時減少，事務所不會因此少付薪酬。另一方面，在必要時，對退出的合伙人未遵守協議進行懲罰。例如，如果因推遲移交而導致客戶流失，事務所會相應減少該合伙人的退出補償款。

對于該管理合伙人的客戶，事務所需要確定一個新的繼任審計師。在過渡階段，讓客戶逐漸熟悉新的合作伙伴是尤為重要的。要提前向客戶介紹未來的繼任者，同時在可能的情況下將事情委任給他。例如，一位客戶可能會打電話詢問原項目合伙人一些問題，此時不要像往常那樣立即作出回答，而是要把一些問題交給繼任者，讓他去回電話。如果原合伙人繼續回答客戶的每一個問題，這種客戶關系將不會順利過渡，客戶的保留工作仍然會有風險。

三、事務所員工的保留

（一）員工在事務所合并時通常關注的問題

大多數員工沒有經歷過合并，他們并不喜歡改變。事務所在進行合并時，員工通常會關注以下問題：

1.工作保障和焦慮心理。隨著事務所宣布合并公告，員工首先會出現焦慮心理，會感覺到自己處在一個信息真空的環境中，尤其是一般員工，他們由于無法獲知關于合并的進一步信息，對事務所未來的發展變化、自己在新事務所中的職位和角色定位充滿不確定。他們并不知道合并后事務所是否會繼續聘用他們，對員工會有什么新的要求，今后對誰負責，因此會導致員工出現緊張和疑慮。

2.薪酬及福利。會計師事務所是“人合”的服務企業，最大的管理問題就是如何管好人，拋開事務所知名度及其文化底蘊的吸引，員工最關心的應該還是薪酬。薪酬除了起到生活保障的作用之外，更是員工個人價值的標簽，它具有物質和精神的雙重含義。因此，公平合理的薪酬政策對于事務所合并后的人力資源整合尤為重要。由于不同地域經濟發展的差異，各家事務所在不同地區，同級別的員工薪酬可能存在差異。薪酬相對較低的員工會感覺受到不公平的對待。如何解決這種差異是事務所合并后人力資源整合中面臨的難題。

3.工作環境。由于會計師行業的特殊性，在事務所工作往往壓力比較大，而現在事務所里的一般員工很多是剛剛走出校園不久的大學生，他們更多是需要一個充滿活力和激情的工作環境。舒適的工作環境是員工考慮的另一個重要因素。在事務所進行合并后，一些員工將面對新的工作環境，這時他們會有種種焦慮不安的心理。能否和原來的同事繼續合作，是對以前的項目合伙人負責還是有一個新上司，這些都變得那么的不確定，對事務所的歸屬感也會下降。

4.信任。員工對事務所信任度降低的原因可能是因為合并公告突然宣布，給員工心理造成極大的沖擊。他們認為高層知道的信息要比普通員工多很多，因而會對自己的處境感到不知所措。在這種情況下，員工對事務所高層的信任下降，而本來就對事務所有顧慮或不滿的員工則會變得更偏執和抵觸，員工對高層的言行會持有懷疑和揣摩的態度。

（二）過渡計劃中應采取的行動

留住員工的關鍵在于使合并后改變最小化，給他們一個為什么會從合并中獲益的清晰情景，并且不斷地與他們交流。具體而言：

1.直接向員工傳達正面信息。不管是小道信息，還是客戶和公眾公告中提及的事務所合并信息，事務所同事之間都會進行討論。由于大多數員工沒有經歷過事務所合并，他們的觀念會被媒體關于合并主要是為了降低成本和裁員的負面報道所誤導，因此，事務所高層應在合并完成之前直接告知員工，不要讓員工事后才從客戶和媒體那里獲知有關信息，這樣可以強化員工對事務所的重要性。事務所要向員工傳遞正面和樂觀的信息，強調合并不是一種威脅，而是一種提升自己價值的機遇，向他們提供為什么能夠從中獲益的合理理由。

2.與員工保持開放性的對話。合并過程中，事務所應給員工搭建一個對話平臺，讓他們提出問題，探討合并對他們的影響。小型事務所可以任命一個能與員工共事的專人來提供一對一的交流機會，而大型事務所可以任命幾個人員，每個人專門針對每一類員工，如經理、高級審計人員和助理人員。

在合并后，事務所可以向員工尋求關于整合方面的決策建議，員工通常會很樂意給事務所提供相關信息。參與決策會讓員工感受到自己在事務所的重要性，感覺到個人意見得到認可，對事務所也就更有認同感和歸屬感，也更加愿意留在事務所工作。在對話過程中，事務所尋求員工意見不能流于表面形式，對于有價值的建議應該切實作出行動，讓員工感受到個人意見得到肯定。對于沒有采納的意見，事務所應該與員工溝通并告知緣由。

3.緩解員工的工作前景壓力。事務所合并會導致一些員工焦慮不安，工作消極應付。員工最關心的問題之一是合并后是否會被裁員，崗位是否有變化，未來的晉升道路是否受到影響。因此事務所要盡快明確崗位分工，并在崗位安排和晉升過程中營造公平、公開的用人環境，對并入的事務所的員工采用統一的職級和晉升政策，充分調動員工的積極性，否則容易產生負面影響。此外，要采取措施幫助新并入的員工適應新的工作環境。例如，德勤在合并北京天健時制定了一個名為“buddy system”的伙伴計劃，德勤員工可以像伙伴一樣幫助北京天健的新同事更快地適應國際化事務所的環境，適應其業務流程和要求。

4.薪酬整合計劃。薪酬是員工最關心的另一個問題。制定一個吸引和留住優秀員工的薪酬激勵機制，對于事務所合并后留住員工至關重要。合并過程中，薪酬的整合不能強制性地一步到位，而是逐漸縮小合并各方在薪酬結構和水平上的差異，最后力爭做到同工同酬。

（三）薪酬過渡計劃

事務所在制定薪酬激勵機制時，對一般員工和合伙人的薪酬計劃要進行區分。下面以案例來分別說明一般員工和合伙人的薪酬整合措施。

1.一般員工的薪酬過渡計劃案例。A事務所有2位合伙人，上年有960萬元的業務收入。B事務所由6位合伙人組成，上年有3 000萬元的業務收入。B事務所想合并A事務所，A事務所的全體員工在合并后將采用B事務所的薪酬體系。在合并后，兩家事務所必須縮小員工在薪酬和福利政策方面存在的差距。B事務所的7個高級審計員有3—6年的工作經歷，年薪為9—11.5萬元，其中5年工作經歷以上的員工可享受3周帶薪休假的福利，事務所為員工支付一半的醫療保險金，剩下一半由員工自己承擔。A事務所的2個高級審計員有10年工作經歷，年薪為14萬元，每年可享受4周假期，而且A事務所會為員工支付全額的醫療保險金。

在本例中，合并前A事務所的高級審計員年薪為14萬元，這已與B事務所經理級別的薪酬和福利水平相同。然而，B事務所不確定A事務所的高級審計員是否具備B事務所經理所要求的能力。另一方面，任何減少A事務所高級審計員薪酬和福利的行動，會促使他們離開事務所，而他們承擔了大量的客戶責任，高級審計員的離去可能導致客戶跟著離開事務所。B事務所可以通過以下兩種方案來解決這個問題。

方案一：B事務所可將A事務所高級審計員提升為經理，并保持當前的薪酬水平，如果仍然保持他們的高級審計員職位和14萬元的薪酬，會使B事務所同級別的高級審計員不滿。如果在12個月內，A事務所高級審計員不能勝任經理這個職位，B事務所可以終止雇傭合同或對他們進行降級，這可以減少客戶流失風險和員工之間的摩擦。本方法存在一定的風險：如果A事務所高級審計員不能達到B事務所經理的執業水平，可能會出現一些問題，例如，較差的客戶服務質量，未能遵守執業準則。為了避免這些問題的發生，B事務所應該對這些經理加強監督，直到事務所相信他們的勝任能力時。

方案二：仍然保持A事務所高級審計員的職級和薪酬不變，而不考慮A與B事務所的高級審計員在薪酬政策方面存在的差異。為了避免B事務所高級審計員產生不滿，B事務所管理層要告知A事務所高級審計員，合并后事務所在正常情況下高級審計員和經理的薪酬范圍，并激勵他們達到經理所要求的能力水平，以證明他們目前的薪酬水平是合理的。如果這些高級審計員在一年內不能提高技能或者提升為經理，B事務所可以解雇他們或減少他們的報酬。

2.合伙人的薪酬過渡計劃案例。D事務所準備合并C事務所，D有15位合伙人，C事務所有3位合伙人；C事務所的1個管理合伙人將在3年后退休，另外2個合伙人至少還要工作10年。合并前，C事務所合伙人的很多個人開銷都由事務所來承擔，包括合伙人的汽車開支、會費、繼續教育費用、全部家庭成員的健康保險費用、電話費等，這些都是事務所提供給合伙人的福利，管理合伙人每年還有12周的帶薪休假。而D事務所合伙人除了每年4周的休假之外沒有享受到其他福利，很多其他開銷也都由合伙人自己承擔。顯然，兩家事務所在福利方面的政策有很大差異，如何來調整這種差異呢？

首先，D事務所可以將C事務所每位合伙人分得的賬面收益加上其享受的福利價值，從而確定C事務所每個合伙人的實際收益。

其次，只要這些新合伙人能夠保持目前的收費收入水平和工作投入，D事務所就可以承諾新合伙人在合并后1—2年內的實際收益不變。由于C事務所三位合伙人在一起共事已有很長時間，他們已有自己的一套方法去分配利潤，同時，對于D事務所來說，在合并后的早期去評價每位新合伙人的業績貢獻是相當困難的，因此，D事務所可以從合并后的利潤總額中拿出一部分給三位新合伙人，由他們自己去決定如何分配。

最后，在承諾期結束后，對于管理合伙人之外的另外兩個新合伙人，D事務所應將他們納入事務所正常的合伙人薪酬體系中。這兩個合伙人也可以選擇提早按正常薪酬體系進行利潤分配。對于C事務所即將退休的管理合伙人，他可能也會采用上述薪酬方案，然而由于他的目標是逐步退出，并將客戶責任移交給其他合伙人，因此他的薪酬可以按照移交客戶的目標實現情況而定。如果沒有移交客戶或者有重大流失，合并后事務所可相應地調整該管理合伙人的薪酬水平，以彌補給事務所盈利帶來的負面影響。另一方面，在這3年的過渡期內，D事務所應該容忍該合伙人因平穩移交客戶而導致的工作時間減少。

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