淺析資金集中管理企業集中財務管理中的必要性

毛華成

【摘 要】資金管理是企業集團財務管理的核心內容之一，資金是企業發展的血液，是企業生產經營活動的根本，是企業生存、發展、持續盈利的源泉與動力。如何使用與管理好資金，特別是企業集團的資金集中管理，在目前人企業集團財務管理中亟需決擇的問題。但企業集團由于其自身結構的特殊性，成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上出現，如資金管理缺失、監控缺乏手段、資金使用率低，已經成為國內企業集團管理短板與瓶頸。為加強資金管理，控制財務風險，落實企業內控管理等方面，迫使企業集團必須在資金管理中推進資金集中管理模式的創新。

【關鍵詞】企業集團；資金集中管理；結算中心模式

本文分為三部分淺析資金集中管理的必要性，首先介紹二個資金管理中涉及的相關概念及資金集中管理合法性的依據，其次介紹目前我國企業集團資金管理現狀及實施集中管理的必要性，第三主要對中國郵電器材集團公司的金蝶EAS資金集中管理模式的介紹及效果進行總結。

一、資金管理中基本概念及合法性的依據

資金是企業發展的血液，是企業生產經營活動的根本。資金滲透著企業集團的每一個組織層面。在金融危機之后實行資金的集中管理顯得尤為重要。企業集團資金實施集中管理可在迅速而有效地控制企業集團全部資金的同時，實現資金留存和運用的合理化。資金集中管理在實際方案設計、軟件選型、平臺搭建及實施上線中涉及諸多概念，現對二個基本概念進行介紹：

（一）企業集團的概念 作為現代社會中典型的一種經濟組織形式，企業集團起源于19世紀末20世紀初的歐美等工業化國家，其最初形式是壟斷財團。而“企業集團”一詞的出現與應用，首先是在二戰后的日本。如今，企業集團作為一種以產權為紐帶的多法人、多功能、多國化和多樣化的經濟組織，被世界上的多數國家廣泛采用。由于企業集團具有多法人、多種聯系紐帶、多層次組織、多樣化經營、多功能以及多國化等基本特征，其治理方式自然較一般公司制企業復雜。企業集團既要通過股東大會、董事會、監事會和經理層等權利機構的設置，以及其他控制和激勵機制的設計，解決集團公司內部各個企業面臨的代理問題，把握好出資人與經營者之間的關系；還要通過資本、人事、組織及契約等聯結紐帶以及多種控制和協調手段的運用，處理好企業集團內部各成員之間的代理及交易費用問題，以發揮企業集團的整體優勢。

（二）資金集中管理 是指將整個集團的資金歸集到集團總部，在集團總部設立專職部門代表集團公司實施對資金的統一調度、管理、運用和監控。通過資金的集中管理，企業集團能夠實現集團范圍內資金的整合與調控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。

對資金集中管理中的基本概念有了初步了解的基礎上，要實施資金集中還需解決資金集中管理的依據，作為獨立法人的各子公司將資金納人集團母公司統一管理，應有其法律基礎。集團母公司作為出資者，依據財產所有權，對子公司的實行資本控制。因此，集團母公司財務控制的法律依據就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財務控制的有效手段，正是建立在集團母公司的資本控制基礎之上的。如果是合資公司，但納入集團合并報表范圍內的，由需合資公司的股東大會同意集團公司進行資金歸集的股東決議文件。

由于資金集中管理在優化資源配置、防范風險等方面的明顯效果，財政部等政府部門已經將資金集中管理有關問題寫入財經法規和制度，并積極倡導和推進。如：財政部《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》（財工字[1997]346號）中關于資金集中管理是這樣描述的，“有條件的企業，要逐步建立資金結算中心，統一籌集、分配、使用、管理和監督資金活動”；《企業財務通則》規定，“企業集團可以實行內部資金集中統一管理。但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規規定，并不得損害成員企業的利益”，近幾年來，資金集中管理也得到國務院國資委的高度重視，國資委在《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》中明確規定，總會計師應“制定資金管控方案。組織實施大額資金籌集、使用、催收和監控工作，推行資金集中管理。”由此可見，資金集中管理完全符合國家現行法律、法規，也是當前環境下企業集團加強管控、應對危機應積極采取的有力措施之一。

二、目前我國企業集團資金管理現狀及實施集中管理的必要性

目前我國大多數企業集團還沒有形成成熟的資金集中管理系統，因而產生以下方面的問題：

第一，企業集團下屬機構多，地域分布廣，對子分公司的控制力度弱，在時間、空間上給資金管理帶來很大難度，失控現象時有發生。

第二，子分公司多頭開戶現象普遍，資金存放分散，企業集團無法及時了解資金的全盤狀況，不易發現資金運行中的問題和隱患。

第三，對子分公司的資金存量及其運行狀況無法實施有效、及時的監管，資金收支缺乏有效的控制手段，甚至出現將經營資金違法存放在“小金庫”中的現象，建立賬外賬，資金安全受到嚴重影響。

第四，子公司的擔保、抵押等行為無法全面監控和掌握，給資金管理和企業經營增加了不確定的風險因素。

第五，集團內部成員企業存款與貸款兩高，資金不能夠有效調控配置，加大了財務費用，不能形成資金的規模效應，降低了資金使用效率。一部分企業的資金閑置而形成沉淀，另一些企業合理的、急切的資金需求得不到保障。

第六，從集團總體來看，一方面，全集團的資金存量很大，但是分散在諸多銀行的不同賬戶上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集團公司自身經營和建設急需的資金卻不容易貸到。在集團實行收支兩條線的情況下，由于時間差的存在，也形成了大量的在途資金。

第七，企業集團的整體信用等級不高，融資渠道有限，加大了融資成本。

第八，缺乏統一的信息平臺，信息傳遞不暢，經營決策者難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的財務狀況和資金信息，影響了經營目標和戰略決策的制定實施。

真對上述企業集團資金管理中存在的問題，資金集中管理在企業集團資金集中管理的必要性更加突出與顯著，下面從企業集團總體、成員企業及集團公司與成員企業的往來說明資金集中管理的必要性。

（一）從企業集團總體的角度來看資金集中管理是企業集團加強內部管理的需要，也是企業集團強化對成員企業管控的需要，更是企業集團發揮資金聚合優勢，降低成本提高效益的需要，集團公司成員企業由于所處市場條件不同，地域不同，發展不平衡，一些企業資金結余沉淀無法有效利用，導致資源閑置，而同時另一些企業業務增長迅速，資金短缺，需要向金融機構貸款，產生較大的融資費用。企業集團實施資金的集中管理，各成員企業服從集團對資金的整合要求，通過集團公司的調控，實現沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現象。在集團內部，通過資金的集中管理，統一籌集、合理分配、有序調度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團戰略目標的實現，實現整體利益的最大化。

（二）從成員企業的角度來看：1、降低融資門檻，減少中間環節，利于搶抓市場機會。在資金集中管理模式下，成員企業在集團內部融資，辦理更快捷便利，免去了向金融機構貸款的冗雜環節。在單個企業信用級別較低、籌資規模有限的情況下，可以利用集團公司的整體信用等級，迅速籌集到發展業務所需要的足夠的資金。在市場瞬息萬變的情況下，可以及時抓住稍縱即逝的機遇，發展壯大企業。 2、降低融資成本及財務風險。在集團內部融資，可以取得相對外部融資更優惠的條件，發生更低的融資成本，可以把企業的財務風險控制到最低。同時，在集團集中管控模式下，企業的決策和投資是嚴格控制在集團總體戰略目標之下的，客觀上起到限制成員企業投資風險的作用。3、促使沉淀資金產生收益，形成其他業務收入。成員企業日常業務的結余沉淀資金，可以及時歸集到集團公司，將暫時閑置的資金投放到需要的其他成員企業，產生資金收益，提高經濟效益。

（三）從集團公司與成員企業的往來來看：集團公司與成員企業之間業務聯系緊密，相應的資金往來頻繁，上下級之間實行收支兩條線制度，通過內部資金集中管理與結算，通過成熟的軟件平臺，可以實現資金的即時收付，減少資金在途時間，避免出現資金往來的“時間差”，既提高了效率，又降低了財務費用。

目前，國際上資金管理模式有資金集合模式、委托貸款模式、財務公司模式、資金池模式、結算中心模式。在國內主要的模式有二種：結算中心模式、內部銀行模式。

（一）結算中心模式

結算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現金收入，統一撥付各成員企業結算業務所需要的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等，特征是“收支兩條線”。

結算中心的作用主要體現在企業集團通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向。它有利于資金的統籌安排，合理調節；有利于企業集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減少銀行貸款和降低貸款利息；有利于減少資金的體外循環，加快資金的周轉。放式的結算中心。一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，并與企業目標成本管理、內部經濟責任制有機結合，對下屬企業進行監督、考核和控制。

（二）內部銀行模式

集團公司內部銀行是在結算中心基礎上發展起來的，它又增加了內部融資信貸職能，將銀行職能引入到集團公司的資金集中管理中，在集團公司中設立財務結算中心，并由財務結算中心履行對集團公司及下屬單位的資金集中管理。

內部銀行的主要職能如下：

（1）融資信貸職能。以資金有償占用的原則，引人信貸機制，運用利息杠桿調節作用，促進企業內部資金使用效率、效益；集中和吸納企業下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進行內部資金融通，并盡量減少對外借款。

（2）結算職能。內部銀行對下屬各核算單位及其之間的經濟往來，諸如：投資、商品采購、庫存、銷售、服務及經營管理各種費用支出、解繳、資金調撥等，都運用企業內部結算價格和相應的內部支付手段，及時準確地進行內部核算。

（3）監督控制職能。主要通過企業核實的各項資金定額、財務收支計劃、經營指標考核體系、結算制度、結算程序、內部結算價格體系、內部合同、經濟糾紛仲裁制度等實現。

（4）信息反饋職能。通過內部銀行核算資料，及時、準確反映企業和下屬各單位的收入、支出、節余。

三、中國郵電器材集團公司金蝶EAS資金管理模式的介紹

中國郵電器材集團公司（以下簡稱"郵電器材集團"）成立于1964年，先后歸屬郵電部、信息產業部、中央企業工委、國務院國有資產監督管理委員會管理。在通信電子產品終端銷售領域，郵電器材集團是國內最大的通信電子終端產品銷售企業之一，連續十年銷售量居全國榜首，市場份額超過20%，擁有完善的國內通信電子產品銷售渠道。在手機零售維修服務領域，已擁有696家零售門店（其中511家運營商合作廳，185家自營營業廳），售后維修網絡已覆蓋了全國16個省、自治區、直轄市，擁有2家維修工廠，241家維修網點和蘋果、三星、HTC、諾基亞、摩托羅拉、索尼等知名手機生產廠商授權的最高級維修認證資質，同時還擁有"通信行業職業技能社會培訓機構資質"，維修工廠成為國家（工業和信息化部）通信行業職業技能鑒定指導中心指定的手機維修實訓基地。

郵電器材集團原有的資金管理存在的問題：

1、 資金管理分散：成員單位公司間資金管理分散，內部資金盈缺失衡無法互補，內部異地資金結算的效率低成本高、資金在途時間長；資金利用率低：集團資金成本觀念淡薄，資金浪費現象普遍；資本成本高：整體資金短缺外源融資成本過高；

2、財務風險大：集團總部的資金單向流出較多，集團總部的主要作用表現在為二級單位的資金籌集提供擔保，集團財務資源呈現出一種自上而下的單向流動，增加了集團總部的財務風險。

迫于上述問題及郵電器材集團自身業務和收入的多樣性、地區分布的廣域性、組織結構層級多等管理中的現實要求，對資金管理日益趨向高度集中成為必然選擇。郵電器材集團對系統內資金管理的趨勢進行認真分析，擬進行資金管理模式的創新，將分散管理轉變為集中管理。郵電器材集團通過對集團系統內業務、流程進行全面梳理、系統調研、多方論證，最終明確集團資金集中模式定位為“結算中心”，同時選定金蝶EAS系統為資金集中管理的運行平臺，并在集團公司總部設置“資金中心”部，隸屬集團財務部，承擔集團資金集中管理的職。

2008年5月郵電器材集團啟動“資金集中管理項目”，于23日召開啟動大會，并與金蝶公司簽定戰略合作協議，標志著郵電器材集團資金集中管理項目正式啟動，選用金蝶EAS版本5.4。在項目的實施過程中將項目對功能需求的不同劃分為二個階段，一個階段為一項目實施期，每個項目期分為調研、功能設計、測試、試點上線、上線推廣、階段驗收。

郵電器材集團在資金集中管理中本著資金所有權、收益權、使用權不變原則，量入為出、以收定支原則，預算控制原則，收支兩條線原則，統一領導、集中運作、分級管理、各負其責原則，安全高效原則。通過金蝶EAS資金集中管理實現的系統功能：

1、資金上劃：將下屬單位賬戶的資金上劃到總部賬戶，進行資金集中。上劃單傳遞到OracleEBS財務系統自動生成憑證

2、資金下撥：根據下屬單位用款計劃，將資金下撥到下屬單位銀行賬戶。下撥單傳遞到OracleEBS財務系統自動生成憑證

3、內部結算：成員單位間的資金往來通過資金中心進行結算，實時到賬且免去手續費。資金系統作為內部銀行與EBS業務系統連接，實現實時收付款。

4、銀企互聯查詢：資金系統通過前置機和銀行后臺直接相連，實時查詢賬戶余額和交易明細；

5、利息管理：對成員單位存款進行計息；

6、資金監控：通過銀企平臺，實時監控成員單位資金異動及資金存量，規避風險；

7、資金預算管理；

8、對外付款；

9、代成員單位對外付款：接收EBS的付款申請，通過資金系統銀企平臺向銀行后臺發送付款指令，實現網絡實時付款；

10、融資管理：授信額度新增、借款新增、還款新增；

11、企業貸款管理；

12、票據管理；

13、擔保管理。

通過金蝶EAS資金集中管理系統郵電器材集團實現了“五化”，即柜面業務電子化、異地業務本地化、核算支付一體化、貨幣資金結算與內部資金核算處理同步化、業務管理流程化。在集團資金集中管理上實現了以下9 項內容：

1、統一資金結算管理，能夠迅速掌握集團資金的存量、流量、流向；

2、統一資金計劃和控制管理，合理安排資金結構，有效監控集團資金使用情況；

3、集團內部集中結算，杜絕資金體外循環，降低財務費用，加快資金周轉效率；

4、統一籌資管理，提升集團資金信用；

5、統一籌劃投資，控制財務風險；

6、及時進行資金分析，業務透明、控制業務風險；

7、合理調節集團整體資金，滿足重點項目的資金；

8、銀企直聯，加速資金周轉率，提高集團資金利用效率；

9、提升整體管理水平，轉變觀念、提高素質、提升工作的計劃性、規范性。

郵電器材集團通過金蝶EAS系統實施資金集中管理實現集團資金集中管理，使各成員企業的資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下，使集團整體的資產負債率持續下降，并解決了雙高問題（即存款高、貸款高），同時節約了大量的財務費用，降低了企業融資成本，提高了集團整體在各銀行綜合授信的議價能力。