煤電企業成本控制存在問題及對策

梁曦文　梁瑾

【摘要】電力市場供需關系的變化、環境保護支出的增加，致使煤電企業盈利能力面臨機組利用小時下降和成本上漲的挑戰，控制成本保持盈利能力成為煤電企業未來一大新的課題。

本文針對煤電企業成本管理工作中全員參與、全過程控制不足，以及基層員工缺乏控制主動性、控制手段落后等問題，依據煤電企業成本構成特點、成本控制理論和實際事例，提出了加強電廠基本建設成本控制、完善生產運營期成本控制責任體系、建立基層企業負責人任期目標及考核制度等改進煤電企業成本控制的措施和建議，以應對煤電企業當前面臨的機遇和挑戰，使企業在激烈的市場競爭中不斷增強自身能力。

【關鍵詞】煤電企業 火力發電 成本控制 問題及對策

近年來，隨著我國經濟的快速發展，電力工業作為基礎產業也得到快速發展。根據統計數據，全國發電裝機容量2009年末為8.74億千瓦，到2013年末已達到12.47億千瓦，四年累計增幅40.68%，裝機容量首次超過美國成為世界第一，其中，燃煤機組裝機容量2009年為5.99億千瓦（占總裝機容量的68.54%），到2013年末已達到7.86億千瓦（占總裝機容量的63.03%）。在大力發展水電、風電、核電、光伏發電等清潔能源的政策推動下，燃煤機組裝機容量比例雖呈下降趨勢，但其在電源中的主體地位在今后很長一段時期內不會改變。

由于產業結構的調整，以及經濟發展速度的減緩，電力市場供需矛盾得到大幅緩減，加之清潔能源的替代，全國電力市場總體呈現出供需平衡、局部供大于求的狀況，燃煤機組利用小時出現了下降趨勢。今后，在優先消納清潔能源生產能力、推進大用戶直供電、建設煤電一體化基地、電價逐步放開等改革政策的影響下，伴隨著市場需求的變化，煤電企業之間的競爭必將日趨激烈。在激烈的市場競爭中，成本控制水平決定各煤電企業的競爭能力及盈利能力。為了抓住機遇、應對新的挑戰，煤電企業管理者必須提高成本控制意識、轉變傳統的成本管理觀念，立足現實、超前謀劃，利用現代化的技術和管理手段，從根本上提高成本控制水平，努力降低發電成本，在競爭中爭得優勢。

針對當前煤電企業面臨的新形勢，本文將以央企某電力集團所屬M電廠為例，依據成本控制的理論和方法，結合煤電企業成本構成及其特點，針對其在成本控制方面面臨的問題展開分析，探討進一步提高煤電企業成本控制水平的對策及建議，使之在未來的競爭中保持成本控制優勢，從而保證企業獲得最大經濟效益，創造出更大社會效益。

一、煤電企業成本控制意義

成本控制是企業成本管理的核心環節。加強成本控制是實現企業經濟效益、社會效益最大化的重要途徑，是促進企業不斷提升管理水平、增強競爭力的重要措施。除此之外，煤電企業成本控制還有其特殊的現實意義。

（一）有利于資源的節約以及環境的保護

2013年末煤電企業燃煤機組容量達78621萬千瓦，全年完成發電量39474億千瓦時，占全部發電量的73.82%。同時，煤電企業承擔著節能減排的重任。如果全國火電廠發電煤耗（火電廠每發1千瓦時電量平均耗用的標準煤量，以克/千瓦時為計量單位）平均降低1克/千瓦時，按2013年發電量計算，可節約標煤（我國把每公斤含熱7000大卡/29306千焦的煤定為標準煤，簡稱標煤）約394.74萬噸，標煤價格按550元/噸計算，可節約成本21.71億元，減少二氧化碳約1034萬噸、二氧化硫約3.36萬噸、氮氧化物約2.92萬噸，還有其他有害煙塵等。當前為了治理霧霾、改善環境，燃煤電廠需要增設或改造脫硫脫硝、治理煙塵等環保設施，煤電企業環保成本不斷增加，國家通過電價調整的補償非常有限，通過加強成本控制，實現降本增效，一方面可以解決資金來源，另一方面也可減少消耗節約資源。

（二）有利于企業技術的進步

從生產技術方面講，煤電企業降低成本的最重要途徑是努力提高燃煤機組煤炭清潔利用能效；發展大容量、高參數、高效率機組；對機組可靠性、自動化控制水平、材料品質、設備研發制造能力提出更高的要求。這些發展趨勢勢必推動煤電企業相關科研部門、相關產業領域提高研發、設計制造能力，促進企業技術進步。

（三）有利于社會物價的穩定

電力工業屬于基礎產業，它在國民經濟產業鏈中居于“上游”環節，電力幾乎被用于每個經濟部門的生產過程中，是國民經濟發展重要的生產資料及人們日常生活中必不可少的生活資料。電價的高低直接影響其他產業的產品成本和人們的生活水平，而決定電價水平的是其生產供應成本。煤電企業提供的電力約占全社會用電總量的74%，其生產成本對平均電價有著至關重要的影響。因此，煤電企業成本控制對保持全社會物價的穩定，促進社會經濟發展和提高人民生活水平有積極作用。

二、煤電企業成本控制中存在的問題

煤電企業的成本控制涉及企業管理的方方面面，但最根本的還是由其成本的特點決定的。多數煤電企業經歷了2003年廠網分離為主的電力體制改革，經歷了生產能力不能滿足社會用電需求而引發電荒的年代，現在迎來了供需基本平衡、甚至生產能力過剩的時代，競爭空前激烈。受當前宏觀管理體制、內部運營機制和傳統經營管理理念的影響，在進入市場競爭環境后，煤電企業進一步提高成本控制水平普遍遇到了一些問題。

（一）成本控制缺乏全面性

煤電企業自身成本特點要求成本控制不僅要重視生產運營期的事中、事后控制，更要重視設計建設階段的投資控制，最終達到全員參與、全過程進行的全面控制。但是現實中由于種種原因，導致煤電企業成本控制缺乏全面性。

1.不重視基本建設期的投資控制?；窘ㄔO期，企業重視設計、工程質量、工期管理，而輕視工程投資控制，導致生產期間折舊費、財務費用加重。一方面，由于煤電機組建設和生產運營常常是兩個責任主體，責任目標不同，建設單位常把工程質量、工期作為重點管理考核指標，對生產運營期成本考慮較少，把工程投資（或工程造價）管理控制往往放在次要位置。另一方面，新建電廠建設從立項核準、可行性研究、初步設計、施工準備、工程施工及設備安裝、生產準備及調試運行、竣工驗收移交生產整個過程周期長，管控單位部門繁多，給建設單位工程投資管理帶來了一定的難度。由于建設周期長，技術更新快，建設標準提高，電廠建設技術工藝、設備選型在投產移交前4年甚至更多年前就已確定，投產后有些設備工藝就已落后需要更新淘汰，造成折舊費增加。

M電廠是隸屬于以發電生產為主的某集團公司的煤電企業，地處東北某地，現有裝機容量3600兆瓦，包括管理人員65人在內有正式員工共有1058人。電廠二期工程2*600兆瓦機組的脫硫改造就是一例。企業在設計建設脫硫脫硝設施時，由于減排政策寬松，為了節約投資，沒有同步建設脫硫脫硝設施。僅投產一年多，由于環保政策變化，節能減排標準提高，就開始更新落后的環保設施，改造拆除原有設施資產凈損失約0.30億元，新投入資金約2.6億元，實施改造期間還影響機組正常生產，即減少了發電量，又減少收入利潤。

2.生產經營期指標體系不完善。生產經營期，成本控制體系不完善，成本費用得不到全面控制。一方面表現為重視主要指標管理，忽視次要指標管理；另一方面把控制責任放在個別部門或少數管理人員身上，沒有注重發揮全體員工的作用、實施全員控制。

過去M電廠管理粗放，只注重綜合性指標控制或關鍵指標的管理，缺乏對次要指標或細分指標的進一步分析管控。例如，2011年前M電廠成本控制工作僅對燃料成本的控制出臺了《M電廠燃料采購、庫存管理辦法》，對其他成本項目沒有相應的管理辦法，也沒有在車間、班組進行分解落實。了解具體原因是上級沒有進行考核，電廠認為可控費用占比較小，不值得下工夫。

（二）成本控制缺乏主動性

1.成本指標在考核計分的權重指標中不受重視。煤電企業的總成本中除燃料成本外，折舊、財務費用、維修材料費等在生產運營中變化不大屬于固定成本，而且其中的可控費用占比又相對較小。燃料采購往往采取集中采購方式，大多執行年度合同，采購質量、價格、數量一次定板。基層單位一般只負責到廠煤保管、入爐計量、統計分析管理工作。考核發電單位成本，多數人認為重在考核發電量、煤耗、廠用電率，而忽略了對成本費用的管控。以上原因導致了煤電企業績效考核指標體系中，成本指標在考核計分的權重指標中沒有或計分偏低，不易引起重視。

2.管理體制和考核激勵機制的側重點忽略了成本項目。成本控制的主動性還受管理體制和考核激勵機制等方面的影響。在全面實行同網同質同價政策前，電力生產成本加上一定比例的利潤是國家制定或調整企業不同時期建設的機組上網電價的主要依據，成本低的企業有時會在審批或調整電價上吃虧，利益受損；成本下降幅度大了，下一年度考核中常常遇到“鞭打快牛”的現象，在本來就微不足道的可控費用控制上，下級應對上級考核時存在已完成預算指標為限的現象。類似問題的存在，使得煤電企業在增強成本控制的主動性、積極性方面遇到困擾。

在成本考核方面，上級對M電廠考核設立四項指標，四項指標下根據考核需要設若干小指標，實行年度百分制考核，M電廠2008～2011年績效考核目標及考核權重統計見表1。分析該表可以發現，2008～2011年四項績效考核指標中，涉及到成本的考核項目只有“發電單位成本”一項，考核權重僅占2.4%，按照考核指標權重推論，成本控制在員工中的關注度只有2.4%。實際了解到的情況是，2008年至2011年發電單位成本考核指標只有一年得到完成，了解原因時，有的部門員工解釋說：“過去領導常講，不能為了完成成本指標影響安全投入，利潤要靠增加發電量解決?！?/p>

3.管理集約化的推行，削弱了基層人員成本控制的主動性。由于管理集約化的推行，人、財、物管理權限出現向上集中的趨勢，處于基層的企業負責、職能管理部門人員及車間班組管理人員成本控制的主動性受到影響，導致關心成本成了少數人的事。

在推行集約化管理工程中，M電廠的上級公司2011年修訂適用于所屬單位的《××公司招投標管理辦法》規定：“超過20萬元的物資采購項目，由上級公司負責招標；造價超過20萬元需要對外招標的工程項目，由上級公司負責……”，此外還集中了員工招聘、干部選拔任用等大部分人力資源管理權以及資金支付審批權等。在深入基層調查成本控制工作時，常聽到基層干部或員工說“這事由上級負責，與我們無關”或“不清楚”。

M電廠的事例說明，無論是過去成本考核指標項目、權重的設定，還是近年集約化管理的推行，有些問題不及時解決會導致基層員工對成本控制缺乏主動性、積極性。

（三）成本控制存在短期行為

1.主要負責人缺少對企業長遠利益的謀劃。煤電企業經營過程中成本控制短期行為主要表現在企業負責人身上。企業負責人的個人利益和企業利益缺少長久關聯關系。一個企業負責人常常調轉變動，與企業沒有形成長期穩固的利益關系，缺少穩定的約束激勵機制。企業負責人的思想常常與以委托者身份出現的產權所有人的愿望不一致，只顧自己任期內的業績目標，缺少對企業長遠利益的謀劃。

2011年前，上級對M電廠負責人的責任考核還停留在若干年前的“經理廠長負責制”上，企業的管理由廠長（或稱經理）說了算，而且負責人調動頻繁。不同的人管理風格不同，對成本控制的重視程度不同，企業成本管理雖然也有相對固定的制度，實際執行卻因人而異，導致成本控制工作受制于短期行為。

2.不能正確認識環保節能投入。短期行為還表現在環保節能投入中。為了節約投資或為了保持既有的盈利能力，有些企業對國家的節能環保政策缺少主動研判或不能及時響應，對政府監管部門的監督和考核難以推托、回避時，又不得不投入環保節能設施，最終使拆除改造費用或環保節能政府收費加重，增加成本。

（四）成本控制手段落后

由于建廠條件、所處地域、投產時間不同，以及管理理念的差異，有些煤電企業管理手段相對落后。企業成本控制的記錄、核算、統計、分析大部分工作還停留在手工操作階段，信息化水平低，導致效率低下、信息反饋遲緩，業務發生、費用支出情況難以及時、全面、細致、準確的記錄反映，管理信息化程度相對落后。究其原因，主要是決策層管理思想跟不上形勢，不重視管理方式的變革，甚至有些人不愿意受高度信息化后制度流程的硬性約束，也有部分管理者因信息化需要投入大量資金、培養一定數量的專業人員而耗時費力，對改進控制手段失去積極性。

2012年前，M電廠的物資管理系統、財務管理系統、生產管理系統、辦公系統軟件應用還是不同開發商提供的獨立軟件，系統不兼容，信息不能共享，管理長期停留在一個水平上。

煤電企業成本控制中存在的問題，不同的電廠在不同的環境中問題也各不相同，在調查了解過程中，發現M電廠在經營發展歷程中也不同程度遇到過上述問題。這些問題在煤電企業成本控制工作中具有一定的普遍性。及時解決這些問題，對于進一步提高成本控制水平，提升企業盈利能力和競爭力具有重大意義。

三、完善煤電企業成本控制的對策

針對當前煤電企業成本控制存在的較為普遍的幾個問題，依據成本控制理論，結合M電廠近年來的實踐經驗，提出如下改進成本控制能力的對策或建議。

（一）加強建設期投資管理，完善生產成本控制體系

1.加強建設期投資管理控制。加強建設期投資管理，建設單位及其上級主管部門首先要轉變觀念，在抓建設工程質量、進度的同時，一定要兼顧建設全過程、各個環節的投資控制工作。具體來說，就是要加強建設投資初步設計概算、施工圖預算管理工作。初步設計概算總投資應控制在可行性研究估算投資內，施工圖預算應控制在已批準的初步設計概算投資范圍內。建設單位上級主管部門也可以為解決初步設計概算相對較為粗略和建設期間環境、條件的變化，對建設單位編制下達更為詳細和貼近現實的管理概算，并對管理概算的執行加強考核獎罰管理，達到控制工程投資、降低電廠千瓦單位造價的目的。

2.完善生產運營期成本控制體系，建立全員控制機制。成本控制體系的建立完善包含成本控制主體、成本控制意識、成本控制責任目標、成本控制手段、成本控制制度等?；鶎踊痣姀S成本控制的主體由全體員工組成，分散在不同崗位、不同部門、不同管理層級從事不同工作的每一位員工的日常工作對成本都有著直接的或間接的作用，都是具體成本的控制主體。由員工組成的電廠內部管理人員、各職能部門、生產車間、班組形成成本控制組織體系，承擔成本控制目標制定、控制執行、監督考核、分析管理責任。

成本控制主體的成本控制意識要明確一致。全體員工對煤電企業成本控制的意義要有正確的觀念，特別是各級管理人員要把職責范圍內成本控制工作放在一個重要位置，貫穿于各項工作中。各級管理人員、各職能部門、車間、班組，甚至到個人要有明確的成本控制責任、控制目標，煤電企業要有成本控制責任、目標體系。成本控制手段是控制主體實施控制達到控制目的的方式、工具?？刂剖侄我蛉?、因事、因時而異，控制手段要立足于實際，依靠信息化和技術進步不斷更新提高。成本控制由不同人員、部門、單位圍繞一致的目的實施的系統地工作，是一個環境、因素不斷變化的動態過程，成本控制工作需要遵循一定的原則和工作流程，需要事先建立共同遵守的成本控制制度體系，使承擔不同控制責任、負責不同控制內容的各個主體按照分工，協調開展具體控制活動，形成全員參與的成本控制工作運行機制。

（二）細分責任指標，改進激勵辦法

1.細分責任指標。詳細分解責任指標，可以明確成本控制具體責任單位、具體責任人，并賦予其相應的管理權限，事先明確控制績效獎罰條件，為開展客觀、公正的考核評價，采取有效的激勵措施奠定基礎。

責任指標的細分方法有火電廠傳統指標分類法（分大指標、小指標）、四級（一級指標、二級指標、三級指標、四級指標）指標分類法，都是對成本指標及其關聯指標進行詳細分類的辦法。按四級分類法對供電煤耗細分表（部分）見表2。

2.實行民主管理。做好民主管理工作，保障廣大職工對企業生產經營的知情權、參與權、表達權和監督權，始終保持員工積極參與管理的熱情，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。為實現全員參與控制成本奠定群眾基礎，促進企業各項管理工作不斷改進提高。

通過細分指標，落實具體單位和責任人，采取月度考核與年終考核相結合的辦法，可以有效地調動了全體員工的參與成本控制的積極性和主動性，使廣大員工樹立了成本意識，成本控制逐漸成為全體員工一種自覺的行動。

3.培育先進的企業文化。用高尚的企業精神增強員工對企業的凝聚力和向心力，這是調動員工積極性的重要途徑之一。倡導一種企業精神，作為每個員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發積極性，引導員工把個人的目標、利益統一到企業的共同追求、共同價值觀和共同利益上來。一要培養員工的進取心，激發員工在激烈的市場競爭中創造性地實現各自經營目標，發揮最大的積極性；二是培育員工的“主人翁”意識，使公司員工有良好的創業敬業精神、自我發展意識和拼搏風格；三是培育員工的奉獻精神，使之時時、處處為企業利益著想，形成人人關心企業經營發展的新局面。

（三）建立企業負責人任期目標，完善考核制度

解決成本控制工作中的短期行為的重點是解決企業負責人的短期行為。借鑒《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，建立煤電企業負責人任期目標及考核制度，約束其短期行為，首先要實行企業負責人任期制，任期內沒有特殊情況不可以隨意調動；其次要確立任期內包含成本指標、利潤指標在內的業績考核責任指標，并將成本控制制度的建立、完善和執行，以及任期內成本控制目標的完成情況，作為重要業績指標列入企業負責人任期考核評價責任體系中，嚴格實行任期審計考評制度，將考核評價結果與升遷調動、任期獎罰結合起來，盡可能建立一種長效激勵約束機制。

解決企業負責人短期行為也要重視思想政治教育和職業道德教育，重視培養企業負責人奉獻精神，依靠自覺消除短期行為。

（四）推進信息化建設，依靠科技降低成本

1.大力推進信息化建設。推進信息化建設就是推進管理革命。當今時代科學技術飛速發展，企業經營內外環境復雜多變，成本管理面臨許多新的挑戰。為有效應對內外環境的快速變化，充分利用信息化手段，規范、整合業務、管理流程，以提高管理效用。

2.依靠科技降低成本?？茖W技術就是生產力，必須解放思想、加大力度，堅持技術創新。積極推廣用用先進技術，加強技術改造和設備更新，將影響電廠綜合效率的小指標控制任務分解落實到各車間和各生產技術崗位，依靠一線員工的智慧挖掘降低煤耗、節約水費、降低廠用電率等降本增效的潛力，達到控制成本的目的。

綜上所述，煤電企業經營發展已進入了競爭更加激烈的市場環境中，成本控制工作愈來愈受到企業經營者的重視。煤電企業生產方式、成本構成相對穩定，但影響成本的因素、成本控制環境發生了很大變化，煤電企業成本控制面對普遍性的問題，需要新思路、新辦法，才能使經濟效益和社會效益最大化。

作者簡介：梁曦文，女，浙江嘉興學院會計學專業102班學生；梁瑾，男，華能伊敏煤電有限責任公司總會計師。