研究所人力資源管理模式初探

胡婷

[摘 要] 針對研究所區(qū)別于一般企業(yè)的特點出發(fā)，對研究所人力資源管理的研究必要性從內(nèi)部需求及外部需求兩方面進(jìn)行分析，總結(jié)了現(xiàn)存的定位不明、結(jié)構(gòu)不合理、考核激勵不規(guī)范等問題，并提出相關(guān)對策和建議。

[關(guān)鍵詞] 研究所；人力資源管理；知識型員工

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 12. 034

[中圖分類號] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）12- 0055- 02

0 引言

目前我國的研究所除部分實行自收自支的企業(yè)化管理或是企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)及附屬單位外，大部分均屬于依靠國家財政撥款的事業(yè)單位。所謂事業(yè)單位，即不以盈利為直接目的，以滿足社會、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會服務(wù)為目的的社會組織，其工作成果與價值不直接表現(xiàn)或不主要表現(xiàn)為可以估量的物質(zhì)形態(tài)或貨幣形態(tài)。學(xué)術(shù)界對研究所的定義為進(jìn)行科學(xué)試驗的部門，結(jié)合事業(yè)單位的特點，我們不難發(fā)現(xiàn)研究所和一般企業(yè)的區(qū)別。正是這些區(qū)別使得研究所必須采用一套不同于一般企業(yè)的人力資源管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前社會競爭，使得人盡其才，充分發(fā)揮人力資源這一核心競爭優(yōu)勢，力求組織發(fā)展與個人成長同步進(jìn)行，有機統(tǒng)一。

1 研究的必要性分析

在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)和知識社會的背景下，人力資源逐漸成為戰(zhàn)略性資源。高知人才及高新技術(shù)是研究所發(fā)展的重要條件，其人力資源的戰(zhàn)略性地位更加應(yīng)該受到重視。

1.1 內(nèi)部要求

縱觀世界一流研究所的成功經(jīng)驗，我們不難發(fā)現(xiàn)，誰擁有一流的科技人才，誰就擁有科技發(fā)展的未來，因此必須重視研究所的最核心資源——人。管理者應(yīng)當(dāng)通過建立一套科學(xué)且適用于研究所特點的人力資源管理模式，引進(jìn)聘用高科技人才的同時，也要挖掘已有人力資源的潛力、激發(fā)其創(chuàng)造力，提高組織績效，這是研究所生存和發(fā)展的核心命題。從基于工作分析的人員甄選，到基于員工績效評價的培訓(xùn)與開發(fā)，再到針對知識型工作者的激勵機制等，每個環(huán)節(jié)緊密相連，構(gòu)成一套完整的人力資源管理體系，從基礎(chǔ)的組織與工作管理到進(jìn)一步的人員管理最終上升到文化管理的層面。

1.2 外部要求

加強社會公益科研體系建設(shè)、努力形成一批高水平的、資源共享的基礎(chǔ)科學(xué)和前沿技術(shù)研究基地，促進(jìn)科研機構(gòu)改革、建立現(xiàn)代科研院所制度是《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006-2020）》提出的中國特色國家創(chuàng)新體系建設(shè)重點之一。人力資源管理模式的創(chuàng)新發(fā)展是研究所機構(gòu)改革，確立制度的重要組成部分。隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)，知識資本成為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，如研究所一般的以“知本”作為發(fā)展核心的科研機構(gòu)要想在社會發(fā)展中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，保持競爭優(yōu)勢，其中非常重要的一點就是必須提高管理質(zhì)量，尤其是人力資源管理的質(zhì)量，只有這樣，才能適應(yīng)形勢的發(fā)展及外部要求。

2 研究所人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

我國科研單位現(xiàn)行的人事管理制度是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成和發(fā)展起來的，沿用的是黨政機關(guān)單位的管理模式。這種模式在深化科技體制改革的形勢下，其不適應(yīng)和值得改進(jìn)之處逐漸凸現(xiàn)。

2.1 人力資源管理定位不明確，缺乏完整的戰(zhàn)略思想和管理體系

管理者對于人力資源管理的定位仍然停留在簡單的事物性管理層面，重視業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新發(fā)展，而往往忽視了人力資源的戰(zhàn)略性地位。管理者對研究所的運營模式，對知識型員工的行為方式認(rèn)識不足，在人力資源規(guī)劃、人員配置、員工培訓(xùn)、員工績效管理及薪酬福利等方面缺乏相應(yīng)的知識和經(jīng)驗。人力資源管理未形成一套切實可行的運作機制。

2.2 人力資源結(jié)構(gòu)不合理，流動渠道不暢，效能不高

人才的使用、流動是人力資源管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。現(xiàn)行管理機制下，管理者在工作中疏于對員工特性的甄別，時常造成人職不相配的情況出現(xiàn)。研究所內(nèi)部缺少有效的人員橫向流動及縱向晉升、降級等相關(guān)制度，科研人員之間缺乏競爭，自身潛能未能被有效開發(fā)，不利于組織的長期發(fā)展。同時，大多數(shù)科研機構(gòu)目前仍存在評聘未分離現(xiàn)象。

2.3 缺乏有效的績效考核制度和激勵機制

研究所現(xiàn)有的績效考核方式多是傳統(tǒng)的定性指標(biāo)考核管理，如定期的年度考核、申報課題數(shù)、學(xué)術(shù)論文發(fā)表情況及所獲各級別的科技進(jìn)步獎項及各種榮譽稱號等。考核指標(biāo)多為任務(wù)績效，對周邊績效的考核不夠，管理者不能通過績效考核對員工進(jìn)行全面的認(rèn)識與評價。激勵機制未能將內(nèi)在精神激勵與外在物質(zhì)激勵有機結(jié)合，研究所員工以知識型人才為主，他們不僅需要如薪酬、福利這樣的物質(zhì)激勵，也需要如績效認(rèn)可、培訓(xùn)機會以及參與管理等精神激勵。

3 對研究所人力資源管理模式的相關(guān)建議

3.1 正確定位人力資源管理的戰(zhàn)略作用

要分層次、多角度地從戰(zhàn)略、管理及運作3個層次確立人力資源管理模式，真正發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用。

（1）在戰(zhàn)略層面上，要確立人力資源管理程序。從經(jīng)典的人力資源管理6大模塊出發(fā)，進(jìn)行人力資源開發(fā)，確定人員結(jié)構(gòu)，崗位評價等；進(jìn)行科學(xué)的人員招募與甄選；確立科學(xué)的績效管理體系而不是單純的績效考核，注重基于考核結(jié)果的人員開發(fā)及前期計劃和后續(xù)管理；實行周期性、針對性的培訓(xùn)計劃；考慮多方因素，參照國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬制度設(shè)計及相應(yīng)激勵機制。

（2）在管理層面上，要將戰(zhàn)略和方針細(xì)分為具體實施方案。如進(jìn)行招聘環(huán)節(jié)的流程設(shè)計、確定獎懲制度和培訓(xùn)項目的評估等。必須強調(diào)的一點是，管理層面的細(xì)化方案應(yīng)以戰(zhàn)略層面的要求為方向。

（3）在運作層面上，主要是以上方案的具體實施，實施過程中，管理者應(yīng)加強監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)方案實際操作中存在的問題并及時調(diào)整。

3.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，強化用人機制

研究所內(nèi)部應(yīng)實行崗位責(zé)任管理，對各崗位進(jìn)行有效的評定，建立崗位說明書。有據(jù)可依地對在績效考核中不合格的被聘用人員依照國家有關(guān)規(guī)定解除合約，定期積極引進(jìn)優(yōu)秀人才，加大人員的流動性和競爭性，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，增強組織的靈活性。

實行開放式、流動式的聘任用人機制，增強組織競爭性，這有利于調(diào)動和發(fā)揮研究所人員的積極性。同時，應(yīng)該改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的論資排輩的思想，完善晉升制度，擴大選拔范圍及標(biāo)準(zhǔn)，通過公開公平的方式競聘上崗，推行一種 “能者上， 平者讓， 庸者下” 的用人理念，使組織保持活力，增強內(nèi)部公平性和外部競爭性。

3.3 完善激勵機制，培育組織文化

這是一個“資本”追逐“知本”的時代，研究所中知識型員工占了大多數(shù)。管理者應(yīng)當(dāng)針對知識型員工的特點，對傳統(tǒng)的激勵方法進(jìn)行改進(jìn)。在現(xiàn)有外在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，重視內(nèi)在精神激勵。知識型員工往往具有較高的成就動機，希望在工作中不斷地提高自己，并得到認(rèn)可，實現(xiàn)自身的價值，即滿足其馬斯洛需要層次理論中的最高層次自我實現(xiàn)的需要。管理者可通過向員工授權(quán)、提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會以及使其參與組織管理，來向員工提供自我實現(xiàn)的平臺。

人力資源管理一直以來和組織文化緊密相連，互相影響。組織在發(fā)展中通過人本管理，尊重每一位員工的特性，重視其職業(yè)發(fā)展，并逐步形成具有其自身特點的價值觀及團(tuán)隊精神，這是組織文化的核心所在。無數(shù)實例證明，組織文化是一個組織發(fā)展與進(jìn)步的不竭動力。

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