農電職工績效管理問題及解決途徑

劉鴻英

摘要：供電企業是我國國有大型經濟基礎型企業，自電力體制改革以來，其壟斷地位正在逐步被打破，企業競爭壓力增加。如何確保農電職工的穩定成為了供電企業關注的重點，績效管理是一種行之有效的方法。但在實施過程中，由于種種因素的影響，遇到了許多問題，也急需拿出解決的方法。本文就農電職工績效管理問題及解決途徑展開討論，希望給相關工作者一定的借鑒價值。

關鍵詞：農電職工 績效管理 供電企業

隨著全球經濟一體化進程的深入，我國經濟的發展和結構的改革一再加速，市場競爭日趨激烈。對于企業而言，市場競爭不再是簡單的規模和行業，管理水平的高低才是一個企業能否立足于行業之內以及以后發展空間大小的決定性因素之一，因此提高管理水平是企業的當務之急。

供電企業是我國國有大型經濟基礎型企業，自電力體制改革以來，其壟斷地位正在逐步被打破，企業競爭壓力增加。如何確保農電職工的穩定，使他們對企業有歸屬感和認同感，并能積極投身到工作之中，成為了供電企業關注的重點。績效管理是一種行之有效的方法。目前，我國有很大一部分供電企業雖然已經建立了績效管理體系，但由于種種原因，它在實施過程中出現了許多的問題，并沒有取得很好的效果，改革勢在必行。電力公司必須加強對農電員工進行績效管理，提高管理水平，使企業員工能靈活流動起來，真正建立能者上、庸者下的流動機制，帶動員工的工作積極性，提高工作效率，進而提升電力公司整體的市場競爭力。

一、農電職工績效管理中存在的問題

第一，各級單位之間績效管理目標不統一。農村供電所的管理人員基本是國有企業體制下的領導人，他們在思想上還沒有從“大鍋飯”向競爭型企業轉變，這就使得他們在領會上級單位下達的目標時產生一定的偏差。在完成自身績效目標的時候，僅僅局限于自己“應該”完成的工作，而對于上級單位的整體目標視而不見，造成各供電所與上級單位目標聯系不緊密。這樣的績效管理方式往往是事倍功半，等到年終考核時會出現，各供電所績效目標都完成了，但它的上級單位的整體目標卻完成得并不好。

第二，績效管理中缺乏激勵機制。筆者經過調研發現，雖然上級單位對供電所每個月都會進行工作業績考核，供電所再根據縣局考核情況對農電職工進行考核，最后根據考核結果進行考核工資的發放。但是由于考核工資在個人工資總額中所占比例很小（沒有一個單位超過20%，絕大部分不足15%），而考核的標準和獎懲制度也不是十分合理，這使得只要農電職工在工作中沒有失誤就可以獲得全額考核工資，即使出現了失誤處罰的力度也不大；同時對于那些工作表現十分突出的農電職工，其獎勵程度也不是很高，這使得一部分想要上進的職工漸漸失去了奮斗的動力，起到了十分不好的效果。

第三，對于績效管理制度的培訓和宣傳不足。這里主要包含兩個方面：首先，績效管理人員對于管理制度本身的認識并不十分到位，管理者僅僅是針對月度工作完成情況進行業績考核，并沒有將績效管理落實到每一天和每一次的工作當中，管理手段的運用、管理效果的評價都十分有限；其次，績效管理者沒有對廣大農電職工進行績效管理相關的宣傳和講解，對于許多農電職工來說他們只是每個月知道自己的考核情況，但對于他們的工作失誤理解并不透徹，類似于“一錘子”買賣，僅僅知道自己錯了，但是如何去改善工作效率并不十分清楚，這種缺乏溝通的績效管理難免會引起廣大農電職工的抵觸心理，這對農電職工的積極性是個很大的打擊，并且對于供電所的正常運轉來說埋下了隱患。

第四，績效管理與考核內容單一。筆者通過調研發現，上級單位制定的績效考核細則十分詳細，包括安全生產指標、線損等營銷指標以及基礎管理任務的完成情況等。但一個企業的管理并不是針對一群機器人，僅僅需要把握住硬性指標。績效管理的受眾面的一群有血有肉的人，那么績效管理內容就不能單一的強調業務上的內容，這樣往往不利于企業對員工個人能力的全面了解，也不利于職工個人職業生涯的發展，適當的加入一些綜合能力的考核和管理指標是十分必要的，如工作態度、工作協調性、工作積極性、團隊合作等。

二、農電職工績效管理問題的解決辦法

第一，要解決這個問題，首先要改的就是上級單位。他們作為績效管理的制定者必須讓各供電所都清楚地知道這套績效管理制度的實施方法和最終目標，這樣各供電所績效管理者就可以嚴格根據上級戰略設定目標來衡量自己供電所的工作進展指標以及在某段時間內要達到的指標值，將整體績效管理目標和各供電所績效管理目標緊密聯系在一起。甚至，可以讓各供電所績效管理者參與到上級單位績效管理制度的設定當中，既可以加深他們對績效管理制度的理解，又可以提升他們的工作積極性。

第二，績效管理中加入激勵機制十分必要。有研究表明，人在缺乏激勵的環境中工作，只能激發其20%到30%的潛能，如果受到充分的激勵，則可以發揮80%到90%的潛能。對于農電職工來講，在績效管理中除了金錢方面的激勵以外，還有很多方式可以激勵員工。例如，根據員工的技能和性格特點，給予其任職條件相匹配的崗位，做到提拔員工不拘一格；采用輪崗的績效管理辦法，鼓勵員工在工作上進行創新，給與員工挑戰自我的空間；為員工制定合適的生涯規劃，并在績效管理中體現出來，這種長期的激勵方式可以讓員工時刻保持高亢的工作態度；當然培訓對于那些要求上進的員工永遠充滿吸引力，可以在績效管理實施中加重培訓的比重，實現“能者多勞，能者多學，能者多得”。

第三，績效管理要出成績和效果，必須讓所有參與其中的人都了解它，而員工正是這其中最大一部分。試想一群對于績效管理一無所知的人參與績效管理活動，那么無論多么科學、完善的績效管理規則和評定標準都無法落地，更得不到有效的應用。因此，針對績效管理的培訓和宣傳十分重要。一方面，要讓員工了解績效管理的原理、過程、規則和內涵；另外一方面，績效管理者要向員工展示績效計劃制定和績效輔導反饋的案例，并在每個月考核后，將分析評估數據及做出的分析報告向員工發布，讓員工了解部門的整體績效情況，以及個人努力的方向。

第四，績效管理內容應該更多元化。首先，專業方面還是要進行績效管理，而且應該占重要的部分。包括專業技能、控制能力、分析能力、計劃組織、溝通協調等，其比重至少要占全部績效管理的50%。但是除了這些還應該加入一些工作態度方面的管理，如責任心、成本觀念、忠誠度、服從性、細心程度等方面的績效管理。只有讓農電職工效率高起來，積極性強起來，才能真正讓電力企業強大起來。

參考文獻：

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