企業集團公司財務管理模式優化探析

劉曉琴

摘 ?要：企業集團公司是社會化大生產與市場經濟發展到一定高度的必然產物，它具有多元化的經營特點，尤其是財務管理模式方面更是具有自身的特殊性，當前主要就是以集權型的財務管理模式作為常見管理模式。因此，本文圍繞該模式進行了細致透徹的分析，指出了其中存在的一些管理問題，并提出了一些有針對性的優化措施，從而真正讓企業集團公司的財務管理模式真正迎合當前經濟一體化的發展大趨勢，提高企業集團公司自身的財務管理水平。

關鍵詞：企業集團公司;財務管理;體制問題;模式優化

0 ?前言

企業集團公司在經濟社會發展到一定程度后的企業組織形式，其財務管理工作的主體呈現出多層級復合性，財務管理目標則具有戰略統合性，管理對象與方式也具有全面性與多層次化等特點。因此，企業集團公司的財務管理工作中重視做好相關的戰略管理與財務監督等工作。應該來說，企業集團公司的財務管理模式的實施，最終就是為了實現企業集團最大化價值的財務目標而制定的各種決策與實施的各項制度等。就目前的情況來看，我國企業集團公司的財務管理模式一般有集權型、分權型、相融型等，并以集權型財務管理模式為主。

1 ?企業集團公司財務管理模式現狀及問題分析

作為當前企業集團公司中最為常見的財務管理模式的集權型財務管理模式，它主要就是通過對財務管理人員實施垂直性管理與統一的會計政策方法等來提升公司業績與經濟效益的管理方法，并讓整個集團公司的會計報表向上進行匯總，建立起一個真實可靠的經濟績效考核評價體系，并做出較為客觀準確的成本及利潤評價，最終推動企業集團公司的整體管理水平提高。然而，由于企業集團公司的成員眾多，財務管理的難度不斷增加，從而導致了其集中管理模式出現了一些不容忽視的問題：

（1）財務人員委派制導致了財務管理工作的尷尬境地。對于企業集團公司來說，他們往往是向子公司委派或任命財務部經理，從而實現公司總部對子公司的財務集中管理與控制。雖然說，這種集權型財務管理模式對于總公司來說具備一定的可行性與必要性，但是，由于子公司基本上都是具有獨立法人地位的公司，有著自身的管理委員會，與集團公司之間是一種委托與代理的關系，那么，集團公司總部派出的財務部經理就會處于一種較為尷尬的兩難境地，即他不僅要維護集團公司的利益，同時又要維護子公司的利益，從而陷入到一種關系較難平衡的狀態之中，無法充分體現出財務管理與控制的作用;

（2）財務機構設置不夠規范科學導致了財務管理職能不夠清晰。企業集團公司雖然設置了一些財務管理機構，但是，總體上來看，其財務機構的設置缺乏足夠的科學性與規范性，主要表現在集團內的財務職能與會計職能并沒有進行嚴格且明確的區分，只是片面的設置一個財務組織機構，也沒有對集團公司內部的財務管理人員進行具體的工作崗位劃分，從而使得企業集團公司內部的財務人員在開展工作的過程中，無法與會計人員身份與角色進行恰當的定位，常常會出現工作錯位的現象，嚴重影響并大大降低了集團公司的財務管理成效，不僅在一定程度上減弱了集團公司的市場競爭力，而且還容易導致集團公司內部的經濟犯罪;

（3）資金運轉管理工作效率偏低導致了集團公司的資金利用率不高。對于企業集團公司來說，財務管理工作中的核心工作環節就是資金運動的管理工作。這就需要集團公司對資金籌集工作進行有效的管理，但實際情況卻是當前的集團公司資金籌集費用與成本等偏高，資金的使用方向不夠準確，從而使得整個集團公司的資金周轉率偏低。而這與當前集團公司日益膨脹的資金發展勢頭不相符合，各種資金情況都可能會發生，比如說會產生暫時性的大量資金閑置，也可能產生資金的嚴重短缺等，這又讓集團公司的資金管理工作面臨著巨大挑戰;

（4）財務監管部門缺乏獨立性導致了監管機構的職能效果發揮的不夠充分。一些企業集團公司的內部審計工作不具備必要的獨立性，主要就是表現在它的內部審計部門與集團公司內的財務部門處于同一個層級水平上，這就很可能會導致審計部門的獨立監督工作缺乏效用。這是因為在集團公司內部其高層管理者有可能會與部門經理間存在某種利益關系，從而使得審計部門難以發揮出獨立性的監管作用，讓審計職能不具備公正性與公平性。

2 ?企業集團公司財務管理模式的具體優化措施

鑒于當前企業集團公司財務管理模式的現狀及問題，我們認為，企業集團公司必須進行采取一定的措施來優化自己的財務管理工作，這就需要盡快實行科學、先進且可行的財務管理模式，真正提高自身的財務管理水平。具體的優化措施闡述如下：

（1）企業集團公司應該采取集中管理與授權經營的財務管理模式。對于任何一個企業來說，良好的財務管理工作才可能產生良好的經濟效益。那么，作為由多個子公司共同組成的集團公司來說，其財務管理工作更是顯得尤為重要。在此，我們認為，企業集團公司應該采取一種"集中管理、統一經營"的財務管理模式來盡量正確的執行集團戰略舉措和實現集團內部的戰略目標。當然，在具體的實行過程中，我們應該把各種先進的集團公司內部的財務管理理念完全滲透進集團公司的各項財務管理活動當中去，讓其在集團公司內部實現上下不同層次的滲透式管理。集團公司應該全面負責政策的制定與具體實施過程中的監督工作，并對人事任免等各種環節給予直接的影響力。那么，這就需要企業集團公司派出較為有經驗的財務管理人員，以便更好的應對集團內部各種財務問題。集團公司還可以采取先進的信息化手段來對財務管理工作進行信息共享等，從而使得集團內部的責任中心得到合理劃分，并通過集中采購、統一銷售的營銷管理模式來降低成本費用，還應該對財務資源進行在線管理，大大提升集團公司內部的財務管理效益。

（2）企業集團公司應該建立總部戰略監控中心與共享服務中心。這就是說，企業集團公司要想優化自身的財務管理模式，就應該監控與服務方面入手。首先，集團公司應該重構自己總部公司的職能，建立一個戰略性的管控中心，從而讓集團公司對各種具有全局性意義的財政政策進行統一制定和規范，并實施委派財務總監制度。集團公司還應該在內部實行集中運作的財務管理模式，對國有資產以及收益權歸屬問題進行統一監管，對集團資金使用狀況進行優化管理，不僅可以讓集團公司的資金運作效率大大提升，同時還可以強化集團公司內部的財務規劃與審計工作。這就需要企業集團公司基于上述第一項的"集中管理、授權經營"的財務管理模式，讓下屬子公司制定財務發展規劃并報總部進行審批，然后由集團公司根據資源優化配置的規律來指導各個子公司的財務管理目標制定，盡量保持相互之間的協調一致，最終確保整個企業集團公司的利益最大化目標的順利實現。

（3）企業集團公司應該增強自身的戰略管控能力。具體來說，集團公司應該強調對子公司的投資回報工作的管控活動，因為子公司的價值創造是整個集團公司中重要的價值創造活動，它應該服從并服務于集團公司整體的財務戰略管理目標。這就需要企業集團公司制定出長遠的財務發展規劃，引入價值管理理念，讓總體目標、分析技巧以及管理程序協調起來，從多個層面上來提升集團公司的財務管理水平與質量。當然，集團公司還可以通過讓子公司成為成本和利潤中心的方式來強化自身在經營成果等多方面的控制力，及時針對企業集團公司的實際情況作出有效的財務決策，并努力培養子公司的資金成本意識和財務風險意識，引導集團公司更為審慎的運用資金，不僅可以減少財務人員的工作量，還可以大大降低集團公司經營過程中的財務風險。

參考文獻：

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