淺析煤炭流通企業的成本控制

高利娟

[摘 要]煤炭流通企業為了在激烈的市場競爭中保持并不斷擴大自身的市場份額，成本控制成為關鍵的作用點。煤炭流通企業需要在相關成本控制理論的指導下，結合自身特殊的經營模式，建立起一套完善的成本核算控制體系，為成本的發生、核算和調整設計一個完整的調控流程，在不斷的實踐中完善成本控制，以實現成本效益的最大化。

[關鍵詞]煤炭流通企業；成本控制；成本效益

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.41.046

1 引 言

煤炭行業作為國民經濟的支柱能源行業，在其黃金時代極大地促進了我國經濟的快速發展。近年來，隨著我國經濟發展的轉型，煤炭行業的發展模式和速度也經歷著相應的變化。煤炭流通企業作為煤炭行業中聯通煤炭開發和消費的中間環節，通過貿易的形式提供衍生服務，在行業中扮演著重要角色。煤炭流通企業主營業務的特點，決定了加工運輸過程中的成本控制對其經濟效益的提升具有重大影響。一般而言，其成本的發生主要涉及運輸、倉儲和裝卸等幾大環節，要想獲得對成本的有效控制，則需要對上述環節進行精準分析和具體把控，并結合企業的實際情況，進行拓展運用，以形成一套專門的成本控制內控體系，從而有利于企業成本的把控和經濟效益的提升。

2 煤炭流通企業成本控制存在的問題

2.1 缺乏健全的預算控制制度

我國煤炭流通企業由于缺乏對預算控制制度的足夠重視，導致預算的設計、執行和效能發揮都流于形式，未能體現實質作用。而煤炭流通企業預算控制制度的主要缺陷體現在以下兩個方面：第一，企業未能形成嚴格的預算管理文化，從企業的管理層到具體職位的員工，并未能認識到預算管理的重要性，預算管理在成本方面的控制也更流于形式，并沒有設置具體的支出限額和項目；第二，預算控制的目標設置缺乏合理性，適宜的預算控制不僅可以有效地控制成本，而且可以調動員工工作的積極性，但是煤炭流通企業對預算控制目標的設置由于未能結合自身實際情況的考察，目標存在著過高或者過低的缺陷，不利于實際操作的進行，難以給員工形成激勵作用，導致目標設置的效能難以發揮。正是軟文化和硬設置兩者不足的交互作用，導致煤炭流通企業的預算控制制度不夠健全，從而難以形成對成本有效的控制。

2.2 各環節成本損耗的把控存在缺陷

煤炭流通企業成本發生環節主要集中在原煤的采購、運輸、洗選加工成精煤以及精煤產品的相應儲存，各個環節以其不同的特點對成本的管理控制提出了不同的要求，但煤炭流通企業在相應環節對成本損耗的把控卻存在較大不足。具體而言，煤炭流通企業對成本損耗把控的主要缺陷體現在以下方面：第一，對于原煤的采購未能通過盡量全面的競價比對確定優質的供應商，沒有在企業形成一套集體決策的程序和政策，以此作為確定供應商的決策依據，造成采購經濟效益的低下；第二，在原煤的運輸過程中，運輸途中的非必然損耗過大，造成了資源的不必要浪費，調高了企業的運輸成本，同時對于運輸模式和運輸企業的選擇，也存在著一定的弊端，不能以較為科學和獨立的形態確定相應的運輸供應商；第三，在洗選加工過程中，由于技術落后以及管理不善的問題，造成產率的低下，使得精煤的質量和產量都受到較大程度的影響，從而導致企業的成本也較高；第四，在精煤產品的儲存過程中，由于儲存管控和地點存在問題，導致儲存損耗的經常發生，造成了產品較大的浪費，因而也使得企業成本上升。煤炭流通企業各成本環節的不善管理，導致成本把控能力不足、相應成本不斷上升，最終影響到企業的經營發展。

2.3 內部控制制度的設計、執行不夠完善

內部控制制度作為企業管理和治理的重要手段和保障措施，能夠提升企業在成本的控制、核算方面的效益。但是，現階段我國大部分煤炭流通企業都未能建立起一套相對完善、科學且規范的內部控制制度，導致其成本控制水平不高，各方的監管職能也難以充分履行。究其原因，可以探知主要有三方面的因素：首先，企業的管理層對于內部控制的重視有限，其認為花費精力構建內控，并不符合成本效益原則；其次，當前的煤炭流通企業在內控的設計上，對于組織機構、人員安排和職能劃分，都十分籠統，財務核算工作總體較為混亂，更不能形成有效的成本核算與控制；最后，企業對于風險的認識和把控都存在意識層面和行為層面的雙重不足，其并不能通過對風險予以識別、評估，從而設置相應的應對措施。上述因素的存在，導致企業內控的設計和執行難以運轉，成本控制也舉步維艱。

3 煤炭流通企業強化成本控制的對策建議

3.1 健全相應的預算控制制度

預算控制制度的健全，能夠從整體把控的角度，對煤炭流通企業的成本控制起到規范管理的作用。企業應該從企業文化構建的基礎出發，做好必要的準備工作，制定相應的經營方案，在以主營業務為導向的模式下，編制適宜的財務預算表，并同時帶動各相應部門按照各自的分目標有計劃地安排和開展業務。在目標設置環節，一定要考慮到各職能部門的管控范圍和成本發生的特點，并將各環節的實際情況、具體供應商及客戶狀況都予以完整考慮，從而形成契合實際又具有激勵性的成本控制分目標，以調動相應層級員工的工作積極性。此外，煤炭流通企業在預算制度的設置和執行上必須具備規范性和科學性，將預算控制的職能予以充分發揮，從而規范成本的控制，提升企業的經管水平和經濟效益。

3.2 不斷強化各環節的成本管控

煤炭流通企業由于其經營運轉的特點，使得其主要在采購、運輸、洗選加工和儲存等環節發生關鍵的成本金額，因而想要對其成本進行具體針對性的控制，則需要在各個環節進行針對性的措施制定和實施。根據分析，可以從以下四個層面對各環節成本進行把控：第一，針對于原煤的采購，企業應該根據采購事項的具體情況，確定是否經歷一般的授權審批、還是需要經過集體的決策審批，并輔助于科學的決策方法，已確定最佳的供應商和供應模式，從而利于成本的最小化；第二，針對于原煤的運輸，則需要結合供應商實際的地理位置和對于交通運輸的直接把握，選擇適合的運輸方式和運輸公司，并制定嚴格的運輸管理，將途中損耗予以最小化；第三，針對于原煤的洗選加工，則一方面要求企業從硬件技術層面不斷推進，采用盡可能先進的技術提升加工的質量和效益，另一方面則要求企業從軟件層面提升自身的管理能力和構建嚴謹的企業文化，雙重并進，管控成本；第四，針對于產品的儲存，則需要不斷強化倉庫的管理職責以及相關人員的監督職能，以形成一套嚴密的管理制度，應對儲存過程中出現的意外問題。

3.3 不斷完善內部控制的建立健全

健全的內部控制制度可以提升煤炭流通企業的成本控制能力，其通過一套嚴密的政策程序，將成本從發生、核算、監督和反饋的整個流程予以科學嚴格的管控，從而實現成本控制的經濟目標和管理目標。煤炭流通企業為了構建完善的內控制度，可以借鑒同行業先進企業的做法，將其作為指導、結合自身的組織結構和業務特點，健全自身的內控制度。例如，中煤能源山東有限公司作為中煤能源的全資子公司，在具有較大的控股企業支持的背景下，從集團層面設置了較為嚴密的內控制度，以構建內控環境為基準要素，將各環節的風險點予以精準考慮，設置相應業務循環的控制要點，在以風險為導向的指引下，不斷健全了企業的內控制度。因此，其他煤炭流通企業應該以先進經驗為借鑒，考慮自身的實際情況，不斷完善企業的內控制度。

4 結 論

成本控制是現代企業力求獲得可持續發展必須關注的重點領域，煤炭流通企業由于本身經營業務的特性，更需要對成本控制予以充分關注。成本的良好精準控制，有助于企業經營管理能力和經濟效益的提升，因而煤炭流通企業應該針對性地分析其成本控制存在的重要問題，并進行問題的解決，以實現既定目標。

參考文獻：

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[2]彭磊.陳蘭芝.關于煤炭企業成本控制的研究[J].煤炭經濟管理新論，2014（12）.