若干世界一流大學發展規劃概覽

張端鴻

摘要：戰略規劃和管理對于高水平大學建設至關重要。從國際一流院校的規劃工作經驗來看，在規劃文本產生前后，學校要做大量的工作，使規劃成為一個可持續的、循環的整體，從而推動學校的發展和進步。通常而言，發展規劃的制定和實施包含四個主要階段：一是環境分析階段；二是文本形成階段，擬定文本草案，公布規劃文本草案，廣泛征集意見和建議，并據此調整規劃中的內容，確保規劃內容的合理可行：三是規劃實施階段；四是規劃評價與控制階段。文章通過分析規劃的文本要素、特點，及其監控、評估和完善，介紹世界一流大學制定發展規劃的經驗。

關鍵詞：高等教育；發展規劃；國際經驗

一、文本要素

國際一流院校所制定的發展規劃，時間跨度不一，往往根據自身特點和發展形勢確定合理的時間跨度，一般有1年、3年的中短期規劃，5年、8年的中長期規劃，以及10年以上的遠景規劃。例如，多倫多大學規劃（面向2030年）、加州大學規劃（面向2020年）等屬于遠景規劃；康奈爾大學規劃（2010-2015年）、威斯康星大學麥迪遜分校規劃（2009-2014年）等屬于中長期規劃；香港理工大學規劃（2008-2012年）、墨爾本大學規劃（2009年）等屬于中短期規劃。此外，普林斯頓大學可持續發展規劃（2008年）和耶魯大學國際化策略規劃（2005-2008年）屬于專題規劃。

不同類型的規劃文本，其要素自然有所不同。以下選擇5年規劃文本稍作梳理（見表1）。可以看出，文本的要素通常包括愿景（Vision）、使命（Mission）、目標（Goals）和戰略行動（Initiate）。

（一）環境分析

環境是指大學所處的政治、社會、經濟、技術、教育等的生態系統，包括內部環境和外部環境。學校應該對自身的實力、弱點、機遇和挑戰進行必要的分析（SWOT分析）。具體內容如下：政策或政府本身的變化，宏觀或微觀經濟的變化，社會的發展，科學技術的進步，校友和家長等利益相關群體對學校的期望，學校與國內外競爭者、擬趕超者的相對位置，學校的學科專業、人力資源、財政與資源狀況等。環境分析是制訂規劃的起點，其客觀性和準確性會直接影響到所制定規劃的質量及其實施效果。

牛津大學在2006-2010年規劃中重點分析了學校存在的問題和面臨的挑戰，主要有三個方面：一是學校作為世界頂尖大學的地位受到美國大學的嚴重挑戰，在《泰晤士高等教育》世界大學排名中落后于哈佛大學、加州大學伯克利分校、麻省理工學院和加州理工學院；二是學校的融資渠道不暢通，資金分配制度不合理，無力繼續支持最高水平的教學、研究和師資隊伍建設，教學科研赤字嚴重，而同期哈佛大學等競爭對手則有較大盈余；三是學校傳統的治理結構與當代大學發展的趨勢存在不相適應的地方，學校長期秉承的精英教育理念與國內外對本校教育資源的巨大需求存在沖突。

盡管環境分析為整個規劃設定了基調，為具體條款的制定提供了依據，但是從文字量來看，環境分析在整個規劃文本中所占的篇幅并不大。大量的環境分析工作融入規劃文本之中，卻不作為規劃文本中單獨的一部分。

（二）使命

使命是對學校宗旨和辦學理念的宣言，是對學校未來發展、長遠目標的一種高度概括。例如，多倫多大學規劃（面向2030年）所確立的學校使命是“致力于成為國際上重要的研究型大學之一，并擁有優質的本科教育、研究生教育和專業教育”；香港科技大學規劃（2005-2020年）則定位“成為一所在國際上具有深遠影響而又致力于本地服務的優秀學府”；香港理工大學規劃（2008-2012年）提出“成為世界級大學，在提供全人教育、知識創新、與工商及產業界結成伙伴、促進知識轉移等領域有卓越成就”。

（三）愿景

愿景是對大學理想未來的勾畫，是對學校在某一發展階段將要達到的目標的概括。康奈爾大學規劃（2010-2015年）（提綱征求意見稿）沿用了2008年規劃提出的愿景：康奈爾大學是一所承擔著公共使命而又與眾不同的私立大學，致力于發展成為21世紀綜合性研究型大學的典范。康奈爾大學將高質量的教育水平與廣博的知識領域完美結合，追求高標準，營造開放、合作和創新的校園文化氛圍，擁有橫跨城郊且優美、富有生機的校區，各類教育項目從紐約州延伸至全球，所有一切都將為師生們的發展創造良好的條件。威斯康星大學麥迪遜分校規劃（2009-2014年）列出的愿景是成為21世紀公立大學的典范，為公眾提供服務，提高威斯康星州、美國乃至全世界的生活質量；與威斯康星州以及全球的同行合作，解決威斯康星州乃至全球最緊迫和最復雜的問題。

（四）戰略目標

戰略目標是使命和愿景的具體化。這些目標的達成與否，直接關系到使命和愿景的實現。國際一流院校的規劃都會根據自身特點和優先發展策略，將宏觀戰略目標分解為層次鮮明的完整的目標體系。一方面，用總體目標指引和激勵大學前行。總體目標是長遠目標，是大學發展的終極旨歸。例如，牛津大學規劃（2006-2010年）確定的總體目標是“英國第一，世界頂尖”。另一方面，用具體目標為總體目標提供支撐，與總體目標一起構成渾然一體的目標結構體系。例如，牛津大學規劃（2006-2010年）從學科、本科生和研究生教育、社會服務、師資、學生和管理五個方面，為總體目標提供具體有力的說明和支撐。

（五）戰略行動

戰略行動是對戰略目標的落實。規劃需要為每個具體目標制定相應的行動計劃。戰略目標和戰略行動是大學發展規劃的核心部分。國際一流院校發展規劃的戰略行動一般具有4個特點：戰略行動具有針對性、突出重點、注意資源保障、注重權變與調整。

第一，目標能否實現，關鍵在于行動是否具有針對性。康奈爾大學規劃（2010-2015年）將目標與行動融為一體，在每個目標后面緊跟著相應的策略措施。例如，在“豐富本科生學習體驗”的目標之后，具體提出了建立跨院系的教學標準、為入學前兩年的學生提供擴充常識經驗的生活和學習項目、在各院系開展課程評估以及鼓勵學生參與校際交流項目四項措施。

第二，通過戰略規劃，將有限資源用于戰略性、關鍵性的發展領域，發揮資源的最大效益。哥倫比亞大學教育學院萊文教授認為，一所優秀的大學不一定要擁有所有的學科，她必須學會放棄一些東西，把節省下來的資源投入到具有發展前途的領域。賓西法尼亞大學規劃（2002-2007年）將追求學術上的卓越作為未來發展方向，并提出城市社區、生命科學、技術創新、全球機遇以及藝術、人文和社會五個重點推進領域。

第三，項目的實施需要資源的支撐和保障，因此，在提出明確的戰略目標和可操作性的策略措施的同時，必須對相應的資源支撐提出切實的建議。外部資源的吸引和獲取、內部資源的配置與整合，都應與戰略目標和策略措施緊密匹配，提出明確的思路與舉措，這是確保戰略規劃得以順利實施的重要前提。例如，牛津大學規劃（2006-2010年）將財政策略視為規劃中非常重要的環節，并集中闡述一系列增加可利用資源的措施以及資源優化配置的基本原則。在開源方面，主要通過引入“聯合資源分配機制”，整合學校和各書院的財力；改善資金籌資方式，提高資金籌措能力。在節流方面，實行成本控制并通過機制改革提高資金使用效率。一方面，整體考慮各項成本和收益，通過改進行政程序節約年度開支；另一方面，把戰略儲備基金用于大學戰略發展的各項優先任務，把資本項目和預算盡可能多地導向學術策略方面。此外，要繼續改進財務體系，強化內部控制環境。

第四，大學的發展規劃主要面向學校的未來，而未來必定是多變的、不確定的，新的機遇和挑戰也會層出不窮，因此，規劃會面臨調整。牛津大學規劃（2006-2010年）提出，每年都要對學校戰略規劃進行評估，并且每三年修訂一次。具體操作辦法如下：重新設計大學和各學部的評估體系；建立一套統一流暢的管理與行政體系；通過局域網發布主要問題的討論稿、委員會事務摘要、已批準的部門計劃等，促進校內交流溝通；改進校內與校外的交流溝通方式，鼓勵校友參與學校發展建設。

二、主要特點

（一）高度重視環境背景分析

環境背景分析是大學規劃制定的起點。在制訂規劃之前，必須對學校的內外情況有清醒的認識和準確的把握。因此，要全方位、多角度地搜集高校本身及社會發展的情報。在許多世界一流大學中，規劃機構往往也承擔了分析、整理學校數據信息的工作。此外，規劃機構還要承擔對國內高等教育發展政策和國際高等教育發展趨勢情報的搜集和分析研判職責，以便更好地為學校的決策者和管理者提供有效的信息，促進學校管理的科學化，促進學校的快速發展或成功轉型。

（二）強調對學術卓越的追求

許多學校都將追求學術的卓越地位擺在發展規劃的突出位置，并以科學研究作為使命和愿景實現的核心表征。例如，香港科技大學規劃（2005-2020年）提出“科大將發展成為在國際居領先地位的學術領袖”。香港理工大學規劃（2008-2012年）提出“發展以專業為基礎的卓越學術水平”。牛津大學規劃（2006-2010年）提出“在各學科和跨學科領域引領國際研究活動”。布朗大學規劃（2009年）提出“通過提高對主要學術部門和項目的支持水平和質量，提升布朗大學學術的卓越性”。

（三）強調世界一流師資隊伍

許多世界一流院校都把人才強校戰略作為學校發展的核心戰略，把對一流師資隊伍的吸引和培養放在學校發展的突出位置。斯坦福大學在二戰后提出，堅持以“選聘一流的教授，構建優異的頂峰”為原則，把師資隊伍規劃放在學校發展規劃的第一位。牛津大學規劃（2006-2010年）提出要“吸引、培養并留住全世界最高水準的教師”。墨爾本大學規劃（2009年）提出要“從世界范圍內吸引最高質量的教學和科研人員，招收優秀的學生”。香港科技大學規劃（2005-2020年）的基本指導思想是聘請一流教師并使他們快樂工作，而且配套提出了完備的考核、評估制度。

（四）強調國際化視野

綜觀各校規劃可以發現，國際化已是各校追求的重要目標。許多學校在制定總體目標時都提出要力爭成為有影響力的世界級大學。例如，牛津大學規劃（2006-2010年）提出要成為“世界頂尖”；墨爾本大學規劃（2009年）提出要成為“世界上最好的大學之一”；布朗大學規劃（2009年）提出要“確保布朗大學是一所真正的全球大學”。一些學校也把追求國際化的內容加以具體化。例如，美國南加州大學規劃（面向21世紀）提出，開拓全球性視野，以增加學校研究、學術、人文、教育和服務的國際識別度和影響。香港理工大學規劃（2008-2012年）強調，拓寬學生的國際視野，加強課程、教員及學生的國際化。

（五）強調社會服務意識

服務社會是大學的基本使命。許多學校都把增強服務社會意識、提高服務社會水平列為重要的發展目標之一。例如，威斯康星大學麥迪遜分校提出，為公眾提供服務，努力為提高州、國家乃至世界的生活質量而工作。牛津大學規劃（2006-2010年）提出，通過研究成果、畢業生素質、企業化活動、政策導向、繼續教育等服務于本地區、國家和國際社會。香港中文大學規劃（2006年）提出，中大與其教職員須為政府和公共機構提供高水平的咨詢顧問服務和專業服務，滿足社會需求，并由此贏取應有的信譽。

（六）全員參與規劃過程

廣泛調動校內外一切關心學校發展的力量為學校出謀劃策，積極探索學校發展的合理道路，是大學規劃順利制定和有效實施的重要條件。

特別是要廣泛聽取全校師生員工的意見建議，接受他們的監督檢查，使規劃成為師生員工共同關心和愿意為之奮斗的行動綱領。例如，賓夕法尼亞大學在規劃制定過程中專門成立了戰略規劃委員會（Strategic Planning Committees），下設14個小組，包括藝術、人文與社會科學組，生命科學組，教育連續性組（Continuum of Education），本科生教育組，研究生教育組，研究與學術組，師資隊伍組，財務與運營能力組，國際視野組，組織與領導組，校園環境組，技術創新組，產業化組（Entrepreneurial Activity）和城市社區組，讓216位來自各個院系、部門的教師和行政管理人員參與規劃的草擬。為了保證各組工作的有序開展，學校還從校長辦公室、教務長辦公室、副校長辦公室等部門抽調了16名工作人員擔任各小組的秘書。

許多大學都把規劃文本掛到學校網站上進行公示，請校內外各方人士提出意見和建議。例如，康奈爾大學今年上半年就向全校公布了2010-2015年規劃（提綱征求意見稿），準備在征集意見的基礎上進一步擬定最終的策略行動計劃。香港中文大學規劃（2006年）在公布規劃初稿后，開辟特定的時段，請各相關組織的成員對計劃提出改進意見。

三、監控、評估和完善

國際一流院校普遍重視戰略規劃的落實、評估，注重對過程的監控和不斷完善。學校為規劃的實施制定具體的目標和衡量標準，然后據此對規劃的執行情況進行評估，并根據評估結果對規劃進行調整和完善，以更好地適應形勢的變化，體現規劃的彈性。評估通常有兩種：一是經常性的評估，每月一評或者每年一評；二是總結性的評估，即在戰略規劃完成后進行評估。國際一流院校對戰略目標的測評、監控和管理，主要有以下5種做法。

（一）建立專門機構負責監督規劃的落實

為了提高規劃執行的力度，國際一流院校一般都會建立專門的機構，負責規劃的監督落實。不少院校的規劃監督機構會制定年度評估計劃，對規劃實施情況進行跟蹤，各規劃執行部門每年提供一份進展報告。例如，卡內基梅隆大學不僅有專門的規劃監督機構，而且其戰略規劃實施中的監控任務主要由指導委員會（Steering Committee）來擔當。指導委員會不僅對戰略規劃實施給予全面的指導，而且嚴格控制戰略規劃實施的時間，并且督促各個部門和學院的全力合作，尋求財力、物力、人力等多方面的保障和支持。此外，為了更加科學有效地監控戰略規劃實施情況，該校還設定了戰略規劃實施的激勵考核辦法，并適時調整學校戰略規劃實施方案。

（二）預算以規劃為依據

資源配置是實現規劃目標的最重要的保障。如果預算不以規劃為依據，規劃就會成為一紙空文。艾奧瓦大學在過去5年中，堅持預算政策以戰略規劃為導向，一方面把資金投向規劃確定的重點領域，集中財力，保證重點，確保規劃目標實現；另一方面，新的預算模型將根據規劃執行情況，激勵、支持和獎勵那些在實現戰略規劃目標方面取得進展的單位。

（三）建立評估指標體系

國際一流院校發展規劃中常常可以看到目標和措施下都列出了用于衡量的標準或者一些參考數值。對于它們的作用，杜克大學在戰略規劃中進行了如下說明：評估規劃的執行情況，以便對規劃進行調整和完善。在評估過程中，最重要的是制定適合本校的評估標準與指標，制定明確的關鍵績效指標，明確達到怎樣的狀態才表明已經完成了使命，用哪些指標可以衡量工作完成的有效性。例如，香港大學規劃（2009-2014年）的最后一部分專門詳細論述了執行與評價指標（見表2）。

（四）建立多層次的監控系統

通過建立戰略監控系統，在多個層面上對規劃的實施進行監控（見表3）。每一層面的監控都有不同于其他層面的信息需求，高層面的監控依賴于基層的監控，宏觀層面的監控需要得到有關重大問題和高風險活動的總結性信息。高級管理層有責任對戰略規劃的實施情況進行監控，并建立專項規劃執行進程報告機制，少數情況下也可以直接進行監控。同時，高級管理層要定期檢查評估學校的監控系統，通過實施某項任務的操作性計劃、領導實施某項任務的高級管理人員的口頭或書面報告、學校規劃部門的口頭或書面報告、專題會議等渠道，獲得足夠的監控信息，并質詢、核實信息的可靠性和一致性。例如，悉尼大學校長每周召開一次工作碰頭會，研討規劃的執行情況。校長本人或委托副校長跟蹤規劃實施過程，及時監測和復審執行過程。

（五）強調對規劃的不斷完善

國際一流院校的規劃理念認為，規劃是一個不斷循環的前進過程，環境是不斷變化的，要在執行過程中不斷發現問題、調整目標，不斷對規劃進行評估和完善。普利茅斯大學每年都會對大學的規劃文本進行年度性回顧和“滾動推進”。例如，最初的計劃是2004-2009年規劃，第二年就修訂發展為2005-2010規劃，以此類推，每年都會形成一個新的五年規劃。根據對上次規劃執行情況的總結、對當前環境的分析以及對未來趨勢的預測，修正原有規劃中不切合現狀的部分，同時制定年度操作計劃和財務預算，保證大學能夠依據環境的變化進行決策。

編輯 呂伊雯