試論城市燃氣企業預算管理體系的構建

周登攀

【摘要】預算管理屬于一種全要素、全過程以及全方位的管理方式。為了實現企業的持續發展目標，必須要實施預算管理體系。基于此，本文首先闡述了城市燃氣企業實施預算管理體系的原因與意義，之后詳細的論述了城市燃氣企業預算管理體系的構建措施，以供參考。

【關鍵詞】城市燃氣企業 預算管理體系 構建策略

一、引言

預算管理的實施可有效完善企業內部部門間的經費管理制度，從而不斷優化企業經濟資源的分配，使得企業的各項經費都能夠獲得科學的、合理的應用。在燃氣企業運行過程中，通過增強預算管理，可有效推動燃氣企業管理模式由粗放型向精細型的管理方式的轉變，進而為燃氣企業統籌投資、資金預算和各種資源的有效調整提供便利，全面提高城市燃氣企業綜合實力和財務管理水平。

二、城市燃氣企業實施預算管理的原因及意義

（一）燃氣企業實施預算管理的原因

對于城市燃氣企業實施預算管理的原因，主要有以下幾點：

1.資源價格上漲。我國的天然氣資源對外依存度高，城市燃氣的終端銷售價格執行政府定價。近年來，由于天然氣上游采購價格的不斷上漲，政府在政策扶持力度上也有所減弱，使得燃氣企業失去了原有的價格優勢，企業的利潤空間被嚴重壓縮。

2.用戶選擇增多。因天然氣資源屬于一種不可再生性資源，加之近幾年，石油等可替代能源的價格持續走低，我國大多數地方政府“油改氣”政策有放緩趨勢，政策扶持進一步削弱，再加上熱電管網的普遍應用，能源供給的多樣性，導致用戶對于天然氣的需求逐漸降低，很多潛在的客戶也隨之流失。

3.房地產市場的影響。政府對于房地產市場不斷推出新政，以期對房價的持續升高情況進行有效的控制，但其在打壓房價的同時，也造成了房地產市場的疲軟，必然會影響到了天然氣用戶資源的發展。

4.非公經濟準入政策的出臺。為了促進我國市場化進程的加快，國家逐步降低了對于非公經濟的準入門檻，這使得燃氣行業競爭加劇，企業失去了原有的壟斷地位，使得燃氣企業的利益渠道越來越少，企業只有通過不斷加強內部管理來提升競爭力。

5.用工成本上漲。由于政策大環境的改變，勞動力短缺與用工成本的上漲，燃氣工程的建設成本也隨之上升。

（二）燃氣企業實施預算管理的意義

一是燃氣企業實行預算管理可優化企業的資源配置，加強企業各部門經費管理，并且還能夠根據預算管理指標，對企業生產經營各環節的成本費用支出進行有效的管理與控制，以確保企業經營目標的實現。

二是通過實施預算管理，可促進企業內部控制管理制度的不斷完善，并且還能推動燃氣企業由粗放型管理模式向精細型管理模式轉變。

三是在城市燃氣企業運行過程中實施預算管理，可以有效改善企業的投融資管理，提升資金管理水平，有利于企業進行內部資源整合，從而提高企業的財務管理和內控管理水平。

三、城市燃氣企業預算管理體系的構建措施

預算管理需要全面的整合企業的資源、業務、資金、人才以及信息，并且還要進行高度的作業協調、有效資源的配置、戰略驅動式的業績評價工作，主要體現一種“集權下的分權制度”。根據大多數城市燃氣企業預算管理實踐，結合集團型城市燃氣企業特點，從以下幾個方面構建城市燃氣企業預算管理體系。

（一）設立預算管理的組織機構

對于城市燃氣企業預算管理機構的設立，主要包括在公司集團層面成立預算管理委員會，成員包括公司領導與財務、人力、戰略、投資等職能部門負責人，主要負責計劃預算的審定工作，預算管理委員會的層級越高，預算編制工作的質量就越高；在職能部門與二級分子機構分別成立各自的預算編制小組，主要負責本部門與本機構預算的編制。

（二）預算管理模式的選擇

依據城市燃氣企業的不同發展階段，需要實施不同的預算管理模式，主要如下：對于處于市場開發與投產初期的城市燃氣企業，應當構建以資本預算為核心的預算管理模式，以提升企業有關部門與工作人員對資本投入的關注力度與程度，最大限度的降低此類企業未來經營風險；對于處于市場成長期間的城市燃氣企業，應當構建以銷售增長為核心的預算管理模式，以重視企業市場增量，全面提升企業的市場占有率。

此外，對于處于市場成熟期間的城市燃氣企業，應當構建以成本控制為核心的預算管理模式，以穩定企業市場份額，真正實施成本領先戰略；對于處于市場衰退期或是不存在競爭優勢的城市燃氣企業，應當構建以現金流為核心的預算管理模式，以增大對企業現金流入的管理與控制，最大限度的降低企業運行中涉及的財務風險。

（三）預算編制的具體方法

1.預算編制前的準備工作。考慮預算編制工作時間緊、任務重，除新成立的企業采用零基預算外，燃氣企業一般采用增量預算。下一年度的預算編制工作，通常安排在本年度的12月份進行，財務部牽頭整理出上年度12月份至本年度11月份期間的財務數據，財務數據包括投資情況、人力資源、收入成本、費用明細、資金情況、經營利潤、稅收等，上述數據作為年度預算編制的參考依據。

2.預算編制的具體實施步驟。一是董事會下達年度關鍵績效指標，董事會根據本年度財務數據，結合內外部環境與公司的發展戰略目標，制訂并下達下年度關鍵績效指標，指標包括投資、收入、利潤、業務量、人均勞效等。

二是預算編制。（1）為確保預算編制的科學性與可操作、可執行性，通過預算管理既能確保公司的管理有章可循、可法可依，又能促進戰略發展目標的達成，預算編制應該采取“自上而下”與“自下而上”相結合，一方面公司董事會下達關鍵績效指標，公司管理層承接指標，并將指標層層分解，落實到各個部門。另一方面各基層單位根據指標要求，提出資源配置需求。通過這種上下結合、上下互動、上下博弈，確保預算管理既有約束性，也有激勵性。

（2）各預算編制小組根據財務部門提供的數據與預算表格、下達的任務指標，結合本部門、本單位的實際，填制預算表格，預算數據以年度總額為控制目標，但預算編制應分解到每個月，以備于下年度對預算執行情況進行考核。部門與單位的一把手作為預算編制第一責任人必須簽字確認。