基于EVA對三一重工并購績效分析

孫偉艷+徐凌葳

摘要：本文針對三一重工閃電般“吞象”的并購行為進行研究，基于EVA探索此次三一重工閃電型吞象并購的績效，從中發現問題，并提出措施，以期三一重工未來能夠更好的發展。

關鍵詞：EVA；企業并購；績效

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）013-000-02

混凝土機械制造業在工業、民用建筑、國防施工、基礎施工、交通及能源等工程建設中被廣泛應用，是我國基礎設施建設的核心行業。鑒于該行業受到房地產調控等多方因素的影響，導致業績下滑的狀況，分析企業借助外部優勢實現利益增長的并購行為是十分有必要的。因而本文選擇混凝土機械制造行業中三一重工閃電“吞象”并購的典型案例來進行研究。采用了EVA的方法進行分析，因為EVA的優點是最大限度的避免了會計信息失真所帶來的影響，能夠綜合考量企業整體的經營業績。

一、三一重工并購案例簡介

1.公司簡介

三一重工股份有限公司創建于1994年，是中國最大、全球第六大工程機械制造商，是三一集團的核心企業。他注重品質的研發，具有“品質改變世界”的決心，致力于將產品升級換代至世界一流水準。

德國普茨邁斯特前身為KS-Maschinenbau，是25歲的機械工程師Karl Schlecht在1958年成立的，后更名為Putzmeister，譯為“普茨邁斯特”。普茨邁斯特的混凝土泵從上個世紀70年代初開始暢銷全球，公司也逐漸成為世界混凝土輸送設備市場的領袖企業，被稱為“大象”。

2.并購動因

對于三一重工來說，盡管三一在全球混凝土行業的銷量領先，但是技術并不是非常拔尖，還有三一的主要市場在中國，出口額不高。通過此次并購三一重工將會獲得“德國制造”產品及創新等領先技術，豐富產品組合，提高資源配置，同時市場擴大，會獲得海外強大的分銷及服務網絡。

對于普茨邁斯特來說，近幾年企業的銷售一直處于下滑的態勢，現金流出現嚴重問題。在2007年，普茨邁斯特的銷售收入曾高達10億歐元，但自2008年以來，受到金融危機的嚴重影響以及對歐美市場的過度依賴，出現了成立50年來的大虧損，年收入下滑到4.5億歐元，成為了“優質病象”。此后，業績雖有回升但頗為緩慢，2011年的銷售收入也只有5.7億歐元。另外“大象”的創始人施萊希特年事已高，子女們并不愿接手家族企業。

基于以上動因，在2012年1月31日，三一發布公告稱聯合中信產業投資基金（香港）斥資3.6億歐元收購德國普茨邁斯特100%股權。

二、基于EVA對三一重工并購績效的計算

EVA全稱為Economic Value Added，即經濟增加值，是指企業經過調整的稅后經營凈利潤（NOPAT）減去企業現有資產經濟價值的機會成本后的余額。

EVA=NOPAT-TC×WACC=稅后營業凈利潤-資本×資本成本率

1.NOPAT計算

從表2可以看出，三一重工的稅后凈營業利潤與營業利潤的變化趨勢均是下降的。但是稅后凈營業利潤的下降幅度較營業利潤小，這是因為計算稅后凈營業利潤時，將數據進行調整，當年計提的減值準備等加回到稅后凈營業利潤中，因此，稅后凈營業利潤的下降幅度較營業利潤小。

2.TC計算

三、三一重工并購的問題及對策

通過EVA的計算，發現經濟利益呈現嚴重的負增長的態勢，管理層應該提高足夠的重視，加快改變經營方式，增強整合的力度。

產生這一現狀的原因可能有，首先三一重工此前沒有并購的經驗，在經營方面有欠缺；其次企業收購的資金過高，導致企業經營受到阻礙；再次普茨邁斯特并購前的經營狀況已不是良好態勢，并購后帶給三一重工較重的債務負擔；最后三一重工有沒有真正將技術吸收，同時受到文化、宗教、信仰等方面的差距，研發環節受到一定的影響。

針對這一現狀，三一重工應該結合自身企業的財務狀況及其他企業并購的狀況，制定有效的經營策略，加快并購后的資源整合。三一重工在并購后確實設定了較好的整合目標，但是通過這幾年的努力，成效并不顯著。各個企業擁有不同的經營理念、經營方式和經營流程，海外企業更是要考慮到文化、政治、宗教和法律等的差異，選擇適宜的整合方式和方法是十分必要并且迫切的，磨合期的減少，將會大大提高企業的綜合實力。同時不要過于追求高端市場，保證中低檔市場的交易呈現良好狀態。加快吸收核心技術，促進國內技術的創新。我國混凝土機械制造業企業在并購時，要因地制宜，綜合考量自身的特質，制定符合自身發展的方式，且過盲目學習，合理的整合方式和方法才能實現并購的協同效應。

參考文獻：

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