集團企業基于標桿法的關鍵工序成本管理研究

【摘要】我國集團企業的成本管理工作水平普遍不高，已經嚴重影響了其參與全球化市場競爭的競爭力，對企業的利潤造成較大不良影響。因此，如何快速提高集團企業的成本管理水平是一個很有意義的研究項目。本文提出一種可實踐的快速提升成本管理工作水平的方法，即通過對產品生產制造過程中耗費成本較多的工序進行量化細分，并比對標桿成本與非標桿成本的量化細分數據，通過找出、落實產品生產制造成本的改進處，實現公司產品成本持續改進的目的。

【關鍵詞】關鍵工序 標桿成本 成本量化細分 成本管理

隨著中國大陸市場經濟的不斷發展，一批中國企業從小手工、小工坊、小公司等成長為上規模的集團公司，甚至其中一些公司已經發展成經營單位遍布世界的跨國集團企業。這些集團企業借助于中國原先的成本要素價格超低的優勢，規模發展很快，但是其成本管理手段卻沒有跟著企業的擴張步伐做相應程度的發展，存在著分公司/子公司生產制造成本核算不精細、集團僅掌握比較宏觀的成本數據、成本改進工作效果不明顯等問題。在目前的全球化競爭環境下，中國區域內的低成本優勢已不再明顯，落后的成本管理會對這些集團企業的競爭力和盈利能力不良影響也開始逐步顯現出來。

為了改進集團企業當前的這種成本管理落后的局面，提升其對成本管理工作的重視，構建能持久有效運作的成本管理體系。必須先對集團企業當前成本管理中的最突出、最能見效益的問題點進行定點改進，充分顯示良好成本管理帶來的巨大效益，然后才能由點到面、再到系統地建設先進而有效的成本管理體系。因此，針對集團企業，如何才能有效快速找到具有較好實施效益的成本改進問題點，如何才能把成本問題改進點有效解決落實等，是一個很有意義的研究方向。本文結合理論以及實踐，針對集團企業，提出一種具有較好實踐效果的可快速提升局部成本管理工作水平的方法，即對分公司/子公司生產制造過程中影響成本的關鍵工序進行細分、訂立標桿、發現并落實非標桿分公司/子公司的成本改進項目。從實踐的情況來看，這是一個能快速見效益的成本管理改進支點。

一、關鍵工序成本量化細分

當前集團企業管理在成本核算方面一般都比較成熟，但這種成熟也存在一定的問題，常見的就是核算、報告止步于生產制造工序或產品物理構成這個層面，不注重對其成本進行有效的進一步細分。于是，各公司、各工序的成本報上來后，大家一比對，發現差異不大，就不再進行深入分析了。而實際情況常是多個公司的同一工序成本雖然是接近的，但其成本結構又可能是存在較大差異的，如有的公司在工序成本上與其他企業相近，但細化比較則存在折舊金額明顯低但能耗金額明顯偏高的情況等。

本文的關鍵工序，是指對產品總成本影響或者占比比較大的工序。考慮到集團企業的成本核算一般都還比較可靠，因此可以直接通過各工序成本對產品總成本的占比，運用二八定律選擇關鍵工序。選擇好關鍵工序后，再結合公司的實際成本發生情況對其成本項進行量化細分，常見的細化成本項包括主材單耗、折舊、耗電、耗水、人工、維修費用等，必要時需對成本項再進行下一級的細分。

二、標桿管理法的應用

標桿管理就是以標桿為榜樣、目標，通過尋找差距、分析原因、改進落實等來達成與標桿的一致性。具體到成本管理方面，主要是通過對同行業或同集團內生產、銷售相同產品的不同公司間的產品成本結構進行分析、比較與改進，成本落后者向先進者不斷靠攏的一種成本管理方法。

這里針對標桿管理法在成本管理中的應用，主要是基于關鍵工序成本量化細分的基礎。這里標桿不再是簡單的以生產制造工序或產品物理結構等為選取標桿的基準，這里的標桿結合關鍵工序成本量化細分的工作成果進行了更深層次的選取。當然，標桿選擇也不能簡單的去選最低數，而是要通過綜合評價的方法選擇最合適的標準。一般來說，通過這種方法選取的標桿會比按生產制造工序或產品物理結構層級選取的標桿更具成本節約性、更能發現成本節約項、更具有成本改進的可操作性，即更能產生成本改進的實際效果。

三、成本改進項目的推動

目前中國的集團企業在成本管理上比較重視成本核算、成本保持，但對成本改進涉足較少，一是因為成本管理人員不能有效地識別成本節約項目；二是因為成本節約項目往往存在具有一定的技術背景、需要跨部門協調等復雜因素，單靠負責成本管理的財務人員是無法有效落實的；三是成本管理人員在這方面的職責、權限是很不具體的，不能與先進的成本管理工作需求相匹配。

通過上述的關鍵工序成本量化細分、標桿管理等工具，可以解決成本管理人員未有效識別成本節約項目的問題。找到了具體的成本節約項目，成本管理人員需要對項目實現需要具備的條件進行有效分析，明確成本項目要實現的目標，選擇合適的人組建臨時的成本節約攻堅團隊，制定項目的落實步驟，訂立項目完成后的評估程序和標準，以及對項目成員的獎勵方案等。成本管理人員要想能夠順利推行上述工作，還必須從制度上對成本管理人員的職責、權限進行明確，以保證其職責、權限能夠支撐其成本管理工作。

四、集團層面的深度介入

集團企業應在集團層面加大對成本管理工作的投入，必要時，可設置專職的成本管理部門。因為，沒有集團層面成本管理人員對關鍵工序成本量化細分工作的統籌，關鍵工序成本量化細分的工作可能會因為統一性、可比性、真實性、及時性等方面出現問題而無法有效落實；沒有集團層面成本管理人員對成本標桿的有效分析，可能會因為標桿設置不合理、分公司/子公司不認可標桿數據等讓成本標桿管理的成效大打折扣；沒有集團層面成本管理人員對成本改進項目的事前審批、進度跟蹤、完成效果評價等工作執行，成本改進項目的推動力度、進度控制、實施效果等都可能變得不受控。

因此，集團層面需要深度介入成本管理工作，對各分公司/子公司的成本管理工作進行規劃、指導、落實，才能實現上述的在關鍵節點快速改進公司的成本管理水平，并逐步由點到面構建持續、有效的成本管理體系。

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作者簡介：周清亮（1981-），男，漢族，河南新鄉人，任職于中國南玻集團股份有限公司，研究方向：財務會計。