中職校長領導力的閱讀框架、現實圖景與提升路徑

張力躍 王苗

摘 要 中職校長領導力的水平與風格，是中職學校實現內涵發展的關鍵要素。以薩喬萬尼的五力模型作為閱讀框架，運用田野觀察的方法，從技術領導力、人際領導力、教育領導力、象征領導力和文化領導力五個維度對中職校長領導力的實踐進行研讀，從宏觀層面和個人層面剖析校長領導力形成的影響因素，認為提升中職校長領導力，需要提高教育政策的有效性和適用性、完善中職校長相關培訓，同時要激發中職校長自主發展的內在動機。

關鍵詞 中職校長；領導力；閱讀框架；現實圖景；提升路徑

中圖分類號 G717 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2016）16-0029-07我國中等職業學校實行校長負責制和聘任制，校長在辦學實踐中處于核心領導地位，在落實國家相關教育政策、保證學校教學工作有序開展、凝煉中職學校發展特色、打造中職學校品牌等方面發揮著關鍵作用。中職校長的自身素質尤其是領導力是其發揮上述職能的關鍵因素。科爾曼曾經非常自信地指出，以方法論個體主義和微觀層次為基礎的理性選擇完全可以用來解釋宏觀層次的社會現象[1]。正是基于同樣的認識，筆者力圖從微觀的視角勾勒出中職校長領導力實踐的原貌，通過在學校中的實地考察和與校長的深入訪談，以薩喬萬尼的五力模型作為閱讀框架，研究校長領導力現狀及其對學校各方面發展的影響，根據學校發展中遇到的問題探討校長領導中需要加強和改善的地方，針對性地提出系統的策略體系，為中職校長領導力的提升提出反思和建議。

一、中職校長領導力的閱讀框架

（一）中職校長領導力的內涵

校長是一個學校發展的靈魂，對學校的發展具有深遠影響。校長在學校承擔的是領導者和管理者的角色，其管理角色表現為對學校日常事務、人員等方面的決策、管理權，而領導者的角色表現為校長對學校發展方向、內涵建設等方面的指揮和引領作用。

中職校長除了具備校長這一群體的共性之外，還有其自身的特殊性。第一，中職校長面臨更多的辦學壓力，職校的生存環境決定了中職校長必須更多地發揮主觀能動性，爭取有利的辦學資源和條件。第二，中職領導者要能夠做到從宏觀上把握學校的發展特色和路徑，成為一個優秀的領導者。第三，學校與企業的交流合作、市場對學校辦學成果的檢核都要求中職校長要有敏感的市場意識。

對于校長領導力的概念，目前學界并沒有形成一個統一的說法。張爽在界定概念時強調校長與他人相互作用的能力，她認為校長領導力是校長在工作實踐中對師生、家長等利益相關者的影響及相互作用能力[2]。馬龍海提出校長領導力是一種綜合能力的集合[3]。雖然對于校長領導力的概念界定并沒有統一，但是不可否認的是校長的能力是綜合能力，圍繞學校發展進行，主要指向學校內外部的利益相關者，通過影響作用實現。

（二）薩喬萬尼的“五力模型”

本研究在對校長領導力框架進行綜合分析的基礎上，以薩喬萬尼的五力模型作為中職校長領導力劃分的主要理論依據，同時以鄭燕祥的領導力模型為參照。薩喬萬尼認為，校長領導力就是校長改變或者影響學校發展局勢的能力，具體劃分為五個方面[4]，如圖1所示。

具體來說，技術領導力是指校長的角色類似于一個“管理工程師”。校長要為學校建立發展規劃、在學校各方面事務中起到組織和協調的作用、為學校發展制定詳細的計劃等。人際領導力指校長要成為“人際工程師”，強調校長對學校內外部良好人際關系、人際能力和工具性的激勵方式的運用。教育領導力指校長要扮演“臨床工作者”的角色，校長自身要成為教學的專家能手，具備相關的專業知識和能力，能監督學校教學質量的提升和教育規劃的落實。象征領導力是指校長要做學校的“首領”，通過對重要目標或者行為的選擇性注意向他人傳達什么是重要的，從看似平常的事件中發掘深層意義并對師生和相關人員闡釋重要性、視角和目的，促使學校其他主體獲得目標感和責任感。文化領導力指校長的角色類似于“主教”，要界定、強化、明晰能夠為學校持久發展提供支持的具有特色的價值觀，通過相關的領導活動建立文化符號系統、表彰體現學校文化的行為、塑造共同的想法和信念等。

薩喬萬尼認為校長領導力的五個維度處于不同層級之中，其中，技術領導力和人際領導力是維持學校正常運行的基本條件，它們的缺失將導致學校發展效能低下，但是不管他們有多重要，也不具備學校情境的獨特性。其他三方面領導力受背景影響，它們的獨特品質源于教育本身和學校的特性，區別于其他領域的領導、監督和管理。文化領導力、象征領導力的缺失不會明顯影響學校常規工作的開展，但它們對學校的長遠發展和辦學層次提升的影響是不可忽視的。

二、中職校長領導力的實踐圖景

本研究采用質的研究方法對W中職學校D校長進行了細致的觀察和深入的訪談，材料采集不僅著力于展示研究對象是怎么樣的，更謀求通過訪談內容和背景資料的聯系解釋他為什么是這樣的。保羅·赫塞曾說：“領導者的領導風格是根據領導者在他人眼中的表現來確定的。這與領導者如何看待自己無關，而是與他們想要影響的被領導者的看法有關。”[6]來自多方的質性材料通過相互印證，從正反兩方面呈現與詮釋了中職校長的領導力實踐。

（一）技術領導力——組織機構合理，制度執行有待加強

校長的技術領導力直接反映在對學校的常規管理中。在學校的組織機構建設上，W學校部門劃分采取職能型，部門之間具有明確的責任分工。學校的領導層對學校事務進行商議、決策，中間的職能部門負責具體事務的傳達和執行，具體的落實則依靠專業組的組長及班主任。職業學校與普通學校相比工作事項更為復雜多樣，除了常規的課堂教學工作之外還承擔著組織學生的生產實訓、校外實習等工作，學生的管理也更為復雜，不少老師說“現在的學生很難管，只有想不到的，沒有做不到的”①。因此，采用職能型的設置方式能夠明確各部門及相關人員的職責范圍，有利于工作的開展和落實，提高工作效率。

W學校的制度建設涵蓋了學校工作的方方面面，并且能夠隨著學校的發展需要不斷更新和完善。但根據調查訪談情況，其制度的執行力度有待加強。在調研中，談及學校的制度問題，在制定方面教師大多為肯定的態度。如A教師說：“制度基本上還好，已經實行很多年了，也是在不斷完善。”學校基本健全了維護日常工作正常運轉的各項規章制度。當然，制度的制定是落實的基礎，如果制度沒有被充分落實，那么就會失去應有的作用。以考核制度為例，學校對教師的日常工作考核以分數形式呈現，考核結果作為教師評優評先的依據，本意是為了調動教師的工作積極性，但事實上并沒有達到應有的效果，其中很重要的原因就是執行力度不夠，沒有起到應有的約束和規范作用。新教師C教師直接表達了對考核的看法：“表面上期末考核很正規，但實際上執行不嚴。”其他老師也表示學校制度的執行存在一些問題，如工作十幾年的F老師說：“寬有余，嚴不足，一些制度落實的不到位。”

在對學校的制度管理上，研究者認為學校是一個組織系統，首先要具備完善的日常管理制度，其次要重視制度的落實。在與D校長溝通的過程中，他也認為：“制度實際上是基礎，一個單位運作的群體性基礎，保障它不會偏離方向，但是制度不能解決一切問題。”因此，從理念上來說，D校長并不是沒有認識到制度的基礎性作用，這也可以從完備的制度規定上得到驗證。問題在于一些制度執行不嚴，在教師中也產生了一些負面影響。當然，學校是一個人際社會，很多制度的推行會受到各種阻力的影響，真正完全實施比較困難，這就要求校長權衡各方面的利益，運用領導智慧既堅持制度的切實推行，又兼顧對教師的人性化管理。

（二）人際領導力——重視資源整合，教師激勵有待完善

對中職校長來說，要為學校發展創造更多的發展機遇，就需要整合多種外部辦學資源，而這必然要求中職校長具有較強的人際領導力。與此同時，學校是一個人際關系網絡，校長要想順利開展學校內部各項工作，除了要運用職位賦予的權威之外，還要注重在與教師的互動中構建良好的人際關系。因此，重視與教師之間的人際溝通、關懷教師的需要、激勵教師、打造具有凝聚力的團隊也是中職校長人際領導力的重要體現。

從調研情況來看，D校長非常重視在提高自身辦學質量的基礎上爭取政府資金支持，他認為：“辦學關鍵還是自己打出品牌，這是根本的，現在確實是首先要有作為，這樣上級部門對學校的心理認可度、支持力度、重視程度才會增加。”近年來，隨著辦學實踐中課程改革的推行、學生實訓工作的開展等，學校的人才培養質量不斷提高，也取得了良好的社會聲譽，為爭取政府支持增加了籌碼。已經在W學校工作13年的A老師對筆者說：“現在學校的基礎條件比以前好多了。”D校長努力通過多種校企合作模式來拓展外部實訓場所和資源。W學校已開展的校企合作模式主要有：一是依托企業資源建立了覆蓋學校專業的穩定的校外實訓基地，如與機電專業合作的電機公司為學生的專業實踐提供了場所。二是企業不僅作為實訓基地，還參與學校培養目標、教學計劃與內容的制定。以學校的建筑專業為例，D校長促成學校與當地數十家建筑公司實現聯合辦學，為學校專業技術人才的培養提供了有利的外部環境。三是立足于當地經濟發展，與企業簽訂人才培養協議，開展訂單式的合作，如當地的幼兒園、建設集團、化機廠等。四是與校內企業產教合作，學校專門成立教育服務公司，利用學校的實訓場地和設備，將對口企業引進學校，實現課堂進車間。

調研中在談及與校長的溝通方面，大多數教師反映：在工作和生活中遇到難以解決的問題都會找校長，D校長也會盡力解決。而且在工作中，如果教師存在疑問和問題，也會直接跟校長反映，A教師說：“工作上更多的時候是因為覺得他說的是對的，才會按照他說的去做，但是如果覺得他說的不對的話，也是會直接反駁他的。”可以看出，對于人際領導的重視使得D校長和教師之間的溝通交流更為有效，這對于團隊建設、增強凝聚力有很大的推動作用。

但在團隊激勵中我們發現了問題。拿班主任來說，職業學校的學生個性突出，管理難度大，調動班主任的工作熱情和積極性對于學校工作的開展和學生培養來說意義重大。訪談中，很多班主任提到工作獎勵問題時比較有意見。Q教師說：“班主任的津貼太少了，一個月才二百多塊錢。”除了工作量上的差異，在班主任的人員安排上也存在一些問題，F老師說：“有的十幾年都沒有當班主任，有的連續當好多年，就很有意見。待遇相差也不大，但是工作量相差很大，所以老師都不愿去做班主任。”C教師是工作不久的年輕教師，他也說：“沒什么激勵，現在唯一的動力就是工資和評職稱了。”可見，D校長對班主任群體的激勵沒有太在意，這種隱性的負面情緒必然會影響到學生管理工作。

對從事教學的教師來說，激勵不足直接會影響到教師工作的積極性和團隊氛圍。如C教師講：“你看在普高里自修課任課老師都爭著去上，這種現象在我們這里是根本不存在的。按一天8小時來說，改作業、備課、上課這種直接的教學活動絕對不會超過3個小時。”當然，對教師的物質激勵會受到學校經費等各方面客觀因素的影響，并不能全部歸為校長在這方面考慮欠缺。在物質激勵效用缺失時，校長就更應該重視對教師的精神激勵。經常性的表彰、鼓勵或者其他方式的肯定，有助于排解教師內心的不滿情緒，營造和諧的團隊氛圍。

（三）教學領導力——課程領導高效，教學領導有待提升

對中職校長而言要發揮教育領導力，領導學校的課程建設和教學工作顯得異常重要。D校長對課程建設下了不少功夫，但教學領導則明顯不夠。

D校長比較重視學生的全面發展和個人興趣培養，在必修課、德育課之外，還為學生安排開設了多種多樣的選修課。在課時安排上，在合理范圍內相對弱化文化課的課時，更加注重專業課，好幾個專業進行了項目課程開發，15本校本教材已經投入使用。

校長的教學領導力還體現在校長能夠以專家的身份與教師探討教學問題，對教師的教學進行監督和指導等。在問及對教師的教學指導上，D校長表示很少去聽課，聽課較多限于公開課之類的，平時對教師教學工作的考評主要依靠教務部門進行，這也在教師的回答上得到了印證。一位在校工作時間較長的教師表示：“剛調來的時候聽過兩次。”其他老師也表示校長很少去聽他們的課。L老師說道：“以前的老校長在新老師來了以后，不打招呼就直接去聽課了，校長都重視教學了，那其他的副校長、中層干部也會重視起來。現在教務查課可能一學期兩三次，查完了就出個表貼在校辦里，也沒有說怎么去解決問題，就這樣了。”

可以看出，D校長對教師教學工作的指導存在一定的不足，在職校學生學習基礎普遍較差的情況下，如果教師的日常教學沒有得到適當指導和督促，久而久之便會出現教學懈怠的情況，這也得到了M教師的驗證。據他觀察：“一個班級近50個人，真正聽課跟教師互動的有4～5個人，其他的不是睡覺就是在玩。一節數學課，教師18分鐘就把課講完了，然后坐在講臺上看報紙，下面學生有睡覺的、玩的，做作業的很少。”S老師在反思自己的課堂教學時也說：“剛開始還會去鉆‘怎么樣能讓學生對自己的課感興趣，會去花心思準備，但是現在就對著教材大致抄抄去講。”D校長在日常工作中對教師教學工作的相對忽視，使教師的課堂教學缺乏應有的指導和監督，影響到了學校教學質量的提升。

（四）象征領導力——愿景目標明確，感召能力有待增強

校長通過行為示范引起師生的選擇性注意是象征領導力的一種表現形式。一般而言，校長在工作中對于學校工作相關典禮和儀式都會出席，以體現對某方面工作的重視。研究者發現，D校長比較重視對學校發展愿景的構架和傳遞，他認為：“引領學校的發展方向應該是校長的責任，自己要有開拓創新的精神和意識，不斷學習新的理念，對專業建設、對學校宏觀的發展目標都要有自己的認識并讓所有教師的心朝著一個共同的方向前進。”一般而言，學校的發展規劃是由校長提出的，經過校務會議統一思想，寫入學校發展的計劃報告，最后安排實施。

根據目前的學校發展態勢，D校長提出要把學校建設成為當地的職教中心，并通過例會等形式向教師傳達思想，從愿景和目標構建來講，既立足于學校的發展實際又有努力進步的空間。Z教師提及校長對辦學目標的確立時說：“從辦學理念上，追求的目標是分階段的，思路很清晰，每個目標的提出到實施都分步驟進行。學校的品牌建設上，除了爭取一些榮譽、示范學校之外，還重視內涵建設，包括對教師、領導班子思想上的統一，追求的目標都明確化，然后在專業設置如說課程、技能目標細化等方面努力使培養的學生更加貼近社會的需求。”

理論上來講，愿景目標的確立和階段性推進對于調動教師的工作積極性應該具有正面的影響作用。但是據研究者的觀察，教師的工作積極性并沒有受到很大影響，如研究者在某辦公室訪談一位教師的時候，還有四五個教師在辦公室，研究者目光所及的幾位都沒有做與教學有關的事情。此外，在問及A教師對學校規劃和自己工作的看法時，她回答：“要看跟自己的專業有沒有關系，如說我們專業要評上省級示范專業，那肯定是很高興的了，會調動自己的積極性，和專業的老師合作更加努力。但是如果跟自己的專業關系不大，那就沒有什么感覺了。”可以看出，只有當教師覺得學校的發展目標與自己關系密切，他對工作的投入程度才可能有較大幅度的提升，否則學校的發展愿景和目標對他來說就是空幻的。

（五）文化領導力——文化建設全面，深入程度有待提高

校長的文化領導力側重于學校精神文化建設，促使成員形成共同的價值觀念、為學校建立統一的符號系統等。D校長在對學校歷史文化、校園環境等方面的挖掘提煉后，提出了富有特色的青松文化，并據此設計了學校獨特的符號系統。“我們學校松樹很多，它們在哪里都可以生長，大江南北都有，一年四季保持綠色，而且對土壤的要求、氣候的要求都不是很高，一般都長得很挺拔。那我覺得我的學生也需要有這種精神，他們將來是底層的、一線的工作人員，他要有那種扎根平地土壤的精神，而且青松是成片的生長，所以有一種共融的精神，這種精神師生都要借鑒。所以我們就把以它的精神作為學校的文化象征。”在確立了文化精神之后，學校據此編制了VI識別系統，校旗、校徽、校標、檔案袋都是以它來設計。除此之外，D校長也重視不同專業文化的建設，如在實訓場將相關專業的往屆優秀畢業生材料制作張貼，在學校舞蹈室布置相關的勵志名言等。學校不同場所，如教學場所、食堂等不同地方也體現出不同的文化建設特色，這為校園文化建設的統一性和多樣性奠定了堅實基礎。

在問及校園文化向師生的傳遞途徑時，D校長回答：“主要是通過一些載體，比如校報、校園的電子屏顯示等。”文化對于學校成員的影響是潛移默化的，研究者難以考評D校長在校園文化建設上取得的實際成效。但在與教師談及校園文化的影響作用時，研究者認為與領導者精心打造校園文化初衷存在落差的是，師生對校園文化的認識并不是非常深入。T老師說：“對校園文化感覺沒有那么明顯，工作還是那樣做，不可能因為校標換了就換種做法。”在與F老師溝通的過程中，他認為：“印象中沒有跟學生系統地講過，學生知不知道可能就是個問題。”可以看出，雖然學校通過電子屏等載體展現了學校的精神文化，但是教師對校園文化的建設并沒有深入的認識，即使知道也只是停留在字面，對學生而言他們對校園文化的認識就更少了。雖然說文化對個體的影響作用是潛移默化的，但是這也建立在個體對文化的認識、了解和認同的基礎之上，如果教師對學校文化的認識并沒有深入、學生對校園文化的內涵和意義并不了解，那么校園文化發揮的作用必然是非常有限的。因此，校長在文化領導上除了提出文化建設的目標和內容外，還應重視傳播方式與途徑，真正讓師生內化于心。

D校長在領導力的五個維度上都具備相對的優勢和不足。總體上來說，D校長在理念上對校長必備領導力的認識比較到位，但是在理念的落實和執行上存在一定程度的錯位。這也在一定程度上反映了職校校長這一群體中存在的共性，如制度落實和人性化管理之間度的把握、教學領導力弱化等。當然，校長領導力的實施和作用不僅受個人影響，也受到內外部各種客觀因素的制約。

三、影響中職校長領導力的因素分析

中職校長領導力的發揮受教育內外部各方面因素的影響，是宏觀層面與個體層面各種主客觀因素綜合影響的結果。

（一）宏觀層面

1.國家教育政策

回顧近年中職的發展歷史，跌宕起伏與政府的政策導向密不可分。目前國家對中職學校的財政資助等相關政策的實施，促進了中職學校辦學條件的改善，但與此同時一些政策落實不到位，也束縛了校長領導力的作用，不利于中職學校的特色發展。以校長負責制為例，目前我國中職學校實行校長負責制，校長全面負責學校事務，有助于校長實施自身的辦學理念，立足地方實際發展出學校特色。但是在辦學實踐中，存在校長的權責不均衡、校長辦學思想難以實施的情況。本研究中，D校長的人事權和經費自主權十分有限，學校教師由教育局統一考試招聘，整個過程校長不參與，結果出現技能型教師短缺、新教師不符合學校教學需要的情況。而經費審批本意是為了強調程序規范、提高效率，實際上報批手續繁雜，反而影響了學校工作的開展。

2.校長培訓

開展形式多樣的校長培訓是提高中職校長各方面素養和能力的有效手段，有助于中職校長領導力的提升。但是從中職校長的實際培訓來看，仍然存在著明顯不足，如教學內容不實用、培訓理念知識本位、沒有體現中職校長工作特色等。本研究中，問及D校長新入職遇到的問題時，有一個情節就是從普通高中調入職業學校，入職前沒有相關培訓，對職業教育不太了解。也就是說，D校長在工作之初缺乏相關的理論指引，對職業教育的認識和理解主要是通過自身在工作實踐中的經驗積累起來的，這直接影響到校長入職前期工作開展的成效。因此，校長培訓也是中職校長領導力的影響因素。

（二）個人層面

1.教育理念

對于中職校長來說，如何辦學、怎么樣辦學都受其個人教育理念的影響。本研究中，D校長提出要辦有尊嚴的職業教育，D校長認為：“做人要有尊嚴，辦職業教育也要有尊嚴，所以我要辦有尊嚴的職業教育，這幾年看來還是有效果的”。這種辦有尊嚴的職業教育具體體現在學校招生上，職業教育的生源本來就緊缺，很多學校為了保證學校入學人數，強制給教師分配招生任務，但D校長并沒有這樣做。“你現在分派任務，低聲下氣去求，實際上是把我們職業教育貶低了，尊嚴沒有了，所以這么多年來，第一，我始終沒有下達過招生任務；第二，我有分數線，職業教育也不是誰來都能來；第三，對于品行不好的學生、確實違反學校紀律的要退學處理。”這在一定程度上增加了教師在心理上對工作的認可度和組織承諾的增強，有利于學校的長遠發展。

2.領導風格

中職校長的領導風格對于整個學校的氛圍、管理效能以及校長領導力的發揮有很大影響，近年來，校長實行變革型領導的效用逐漸得到了一致肯定。變革型領導強調校長與教師之間的緊密聯系，通過愿景構建、激發內在動機、教師關懷、率先垂范等調動教師工作積極性，實現對學校的高效能領導。本研究中，D校長重視變革型的領導，鼓舞教師內在動機，但是規范制度對教師約束力的缺失在一定程度上也影響到校長領導力的作用。因此，將個人的主要領導風格與次要領導風格有效協調有助于校長領導力的提升。

3.個人素養

中職校長良好的個人素養能夠提高教師對校長的認可度和信服度，增強校長的非權力性影響。在本研究中，D校長非常注重對個人素養的提升，通過自主學習、參加培訓等方式不斷更新知識結構，在D校長的辦學實踐中也可以看到一些對外界有效舉措的借鑒，而這些思想主要是通過不斷學習得到的。因此，通過不斷學習提升個人素養對中職校長領導力的提升有重要的影響作用。

四、中職校長領導力的提升路徑

中職校長領導力的提升受內外部多方面因素交互作用的影響，在對其影響因素深入分析的基礎上提出針對性的支持政策，有助于為中職校長領導力的提升營造良好的外部環境、激發校長領導力提升的內部動機。

（一）宏觀層面

國家政策對其領導力的發揮具有重要的影響作用，同時相關的培訓對中職校長領導力的提升來說是有力的外部支持，因此提高教育政策的有效性和適用性、完善中職校長相關培訓有助于中職校長領導力的提升。

1.提高教育政策的有效性，促進校長辦學自主

從相關政策制定來看，目前國家為促進中職發展出臺了一系列相關措施，以提高中職的吸引力和社會認可度，但是一些政策由于缺乏科學的討論和驗證，其實際效用并沒有達到理想的程度。以中職學生免費入學為例，本意是為了提高中職的社會吸引力，緩解中職招生困難的問題，但是實質上在一些地區并沒有起到應有的作用。以D校長所在的W學校為例，不但沒有促進學校的招生，反而降低了職業教育的社會地位。因此，政策的制定實施應該充分考慮到地區之間、學校之間的具體差異，不能籠統地用一套方案推行實施。

相對于普通學校校長而言，中職校長要想辦出學校特色需要更多的辦學自主權，如課程設置、教材選編等。中職校長立足于當地經濟發展對人才的需求，制定有針對性的人才培養方案，有助于學校辦學質量的提高和學生的就業。因此，增加中職校長的辦學自主權有助于其領導力的發揮，提高辦學質量和學校的長遠發展。

2.開展形式多樣的校長培訓，增強培訓的實效性

規范化的教育和培訓是中職校長領導力提升不可或缺的影響因素。如何在有限的資源制約下，提升中職校長培訓的有效性是亟待解決的問題。

從培訓對象的內部差異而言，針對中職校長的培訓要分層次、有區別地進行。一般來說，中職校長由新入職到發展成熟需要經歷預備期、適應期、稱職期和成熟期四個階段，校長在不同發展階段對于培訓的需求是有區別的。以預備期為例，目前我國中職校長由教育管理部門統一選拔聘任，大多來自于普通中學的中高層干部，雖然他們已具備基本的領導素質，但是缺乏對于職業教育的深入了解和相關實踐經驗積累，那么對于新任校長的培訓則需要側重職業教育基本理論、職業教育發展趨勢、社會人才資源需求現狀等基本理念的學習，為新任校長把握職業教育的現狀和未來發展提供助力。

從培訓體系建設來說，在機構建設上，專門針對中職校長的培訓機構缺乏。在培訓師資上，目前對中職校長進行培訓的師資多是高校從事職業教育相關研究的學科專家，缺乏具有成功經驗的職校校長及行業企業人士。在制度建設上，現有的制度設置存在不完備的情況，如培訓方案的形成、培訓效果的評價等缺乏可參照的標準等，有針對性地解決相關問題是提升中職校長培訓有效性的基礎。

從培訓內容來說，中職作為學校的領導者和管理者，負責學校各方面事務。因此，對中職校長的培訓內容，不能僅僅局限于職業教育基本理論，還應該涉及提升校長管理能力、協調能力、領導能力的內容。此外，在培訓內容的選擇上，要重視對中職校長已有經驗的運用，擴充實踐經驗在培訓內容中所占的比例，增強培訓的實效性。

從培訓流程來說，目前針對中職校長的培訓多是終結性的，經過一定時間的學習后上交相關論文就通過考核，后續的支撐效應不足。對中職校長的培訓應該在完善相關體制機制的基礎之上，提供常態化的支持和協助。

3.完善校長評價體制機制，推動校長自主發展

中職校長作為專業化程度較高的群體，其對應的評價體系需要進一步完善。從評價內容來看，中職學校的辦學定位決定了對校長工作的評價要涉及校企合作的深度和廣度、學校承擔的社會培訓情況、學生就業質量、雙師型教師隊伍建設等具有職校發展特色的方面。因此，中職校長的評價指標不能簡單地挪用普通學校校長的標準，而應該立足職校特色，編制有針對性的評價體系。從評價主體來看，對中職校長的評價不能僅僅局限于上級主管單位和學校教師，還可以廣泛地結合外界因素，如企業行業、家長反饋等。從評價的效用來看，中職校長的評價結果要與激勵制度相關聯，為促使中職校長積極主動的自我發展提供外部推力。

（二）個人層面

中職校長領導力的提升除了需要有力的外部環境支持外，還要有自主發展的意識和行動，通過不斷的學習和反思，提升自身理論水平、檢視自身領導實踐，在工作中實現不斷的自我完善和發展，進而提升自身的領導力。

1.重視自主學習，提高理論思想水平

作為學校的領導者，自身具備高水平的理論修養是贏得教師肯定、提升校長領導力、促進學校發展的基本條件。校長自身具備先進的教育理念、提高自身水平、獲取實踐經驗是提升自身教學領導力的前提[7]。

從學習途徑來說，中職校長不僅要積極參與各種相關培訓，還要調動自身學習積極性，通過書籍閱讀、網絡資源的攝取、優秀案例的借鑒等途徑，多方面學習先進的教育理念和優秀的辦學經驗，不斷充實自己的理論體系和思想觀念。從學習內容來說，校長在自主學習中不僅要關注職業教育先進理念，還要廣泛涉獵管理學、心理學等其他學科知識，這對于校長提升人際領導力、促進學校團隊建設具有重要作用。

2.加強自我管理，檢視自身領導實踐

對于中職校長而言，學校日常運行中的問題是復雜多樣的，一些中職校長終日處理瑣碎的事務，缺乏自我反思和提升的時間，對于學校的長期規劃缺乏深入的思考和探討。本研究中，D校長大部分時間用于處理日常工作事務，可以用于深入思考和自我反思的時間非常有限，但是他也注重在有限的時間內進行自我發展和提升，促進了自身在工作中的科學決策和學校發展。因此，科學規劃自身的時間安排對于校長的自我提升和學校發展意義重大。此外，中職校長要重視在工作中的自我反思，客觀評價自己工作中存在的問題和不足，對辦學中遇到的問題進行正確歸因。通過不斷的自我反思，促進自身的不斷發展和完善，提升校長領導力。

3.促進團隊協作，加強領導團隊建設

中職校長在有關學校事務的決策中，要注重聽取各方面的意見，增強決策的民主性。對于教師群體而言，深入的溝通交流能夠提升教師的主人翁意識，增強教師在學校的發展規劃和措施實施中的積極主動性。因此，校長在工作中要注意與教師之間的互動，了解教師對于學校工作的想法和意見，增強教師群體的向心力。此外，校長在日常工作中還要注重發揮象征領導力和文化領導力的作用，通過榜樣示范、校園文化建設等方式促進共同價值觀念和思想體系的形成。

參 考 文 獻

[1]Coleman， J. S. Collective Decision[M]. Sociological Inquire，1964：36.

[2]張爽.校長領導力：背景、內涵及實踐[J].中國教育學刊，2007（9）：42-47.

[3]馬龍海.大學校長領導力體系構建的探索性分析[J].國家教育行政學院學報，2010（11）：14-20.

[4]托馬斯·J·薩喬萬尼.校長學：一種反思性實踐觀[M].馮大鳴，譯.上海：上海教育出版社，2002：130.

[5]T. J. Sergiovanni. Leadership and Excellence in Schooling. Educational Leadership， 1984， vol. 41：12.

[6]保羅·赫塞.情境領導者[M].麥肯特企業顧問有限公司，譯.北京：中國財政經濟出版社，2003：6.

[7]鄭金洲.校長教學領導力初探[J].河北師范大學學報：教科版，2012（11）：42-45.

Abstract The level and style of leadership of secondary vocational school principals are the key elements for secondary vocational schools to achieve connotation development. This research offers case study on secondary vocational school principals leadership practices by the reading framework with Sergiovannis five-force models， and the field observation method from five perspectives of technology， interpersonal， education， symbolic and cultural leadership， and analyzes the influencing factors on formation of principals leadership from macroscopic and individual levels. Based on that， for improving the leadership of secondary vocational school principals， it is suggested to improve educational policys effectiveness and applicability， perfect related training， and motivate their intrinsic motivation of independent development.