企業集團資金管理存在的問題及對策

呂彩麗

摘要：近幾年，隨著我國經濟結構調整，現代服務業發展迅速、城鎮化發展拉動的基礎產業、高新技術與創新的制造業發展，以及“一帶一路”所帶來的國際新拓展業務為企業帶來的新的機遇和挑戰，，以總公司控股模式下企業之間并購逐漸增多，因企業發展需要而成立轉型多樣性的分公司越來越普遍，然而，在公司業務隨著市場需求轉型過程中，很多集團企業盲目的“多元化”投資戰略，導致其資金鏈日趨緊張，企業集團如何在競爭激烈的市場環境下生存和發展，如何管理企業集團資金及如何規范財務核算，是企業管理者關注和需要解決的問題。隨著經濟下行壓力，傳統行業資金特點是占用周期長，資金回籠慢，資金成本高，Z集團公司通過對教育行業調研，教育行業屬于輕資產行業，資金占用低，資金回流快，朝陽產業，決定調整投資方向對教育領域進行投資，文章通過Z集團公司對教育板塊收購案例進行分析，首先闡述了集團企業資金管理的必要性，進而對集團企業在資金管理的過程中出現的各種問題進行了詳細的分析，最后針對相關問題提出了相應的解決方案。

關鍵詞：企業集團；資金管理；問題；對策

資金作為企業集團生存、發展的關鍵因素，是維持企業正常運營的基礎，在經濟形勢好的前提下，資金支持是企業進行擴張、收購等重大戰略發展的關鍵。在經濟形勢放緩的情況下，資金是企業日常經營的重要保障。如果企業集團對資金管理不到位，輕則影響集團企業正常經營，重則阻礙企業的發展，所以，集團企業在不同的市場環境下如何充分認知并管理好企業集團資金是企業發展的關鍵要素也是需要探討的問題。

一、資金管理概述

資金管理作為財務管理工作的基本內容之一，關鍵在于對各個業務部門的資金收支情況進行統計和調查，并在企業層面予以協調安排，調度企業內部的現金資源，以保證和支持企業的運營和發展需要。資金管理的一般模式也就是資金計劃，即對未來一段時間的現金收支預算。

企業對于資金管理不是簡單的支付流程管理，企業在發展不同階段對資金管理模式也會采用不同管理模式，企業在發展初期階段，企業外部融資能力較弱，企業資金主要來源為權益性資金，財務杠桿使用率低，財務風險相對較低，企業資金需求強烈，經營風險較高，采用“一體化”管理模式。企業在發展階段，在此階段企業銷售穩步增長，企業加大投資力度，企業資金缺口可以通過融資等渠道進行籌集，這階段需要關注財務杠桿使用，此時，企業集團應該采用結算中心管理模式。后期，企業進入成熟階段，企業集團業務模型已經成熟，企業集團資金管理應日益緊密，企業集團應該采用資金分權管理模式。在企業集團經濟下行階段，企業集團應強化資金監管，環節經濟下行給企業集團帶來的影響。

二、企業集團資金管理存在的問題

（一）缺乏統一、有效的資金管理制度

集團企業資金管理混亂的主要原因就是管理制度不健全不完善。在當前市場競爭激烈，經濟結構的不斷調整，支持中小企業等政策前提下，企業集團業務擴張迅速并具有多樣性特點，集團企業資金管理制度制定普遍存在其管理觀念、管理方式落后，沒有隨著企業發展需要而調整，形式主義強，或者企業制定比較完善的管理制度，但缺乏制度執行及監管，這些問題會直接影響著集團的資金管理，制約著集團企業的發展。Z集團在收購XX教育板塊企業前，是否對被收購企業進行全面的調研，集團已經設定戰略目標，如何正確評估被收購企業價值，收購后企業未來市場定位，從管理角度要有正確的判斷，事前是否有完善的資金預算計劃，對收購后的企業資金使用情況如何監管。

（二）缺乏統一的信息管理平臺

隨著集團企業發展，經營范圍的多樣性，集團企業對資金現狀需求越來越急迫，傳統的資金管理方法已經跟不上企業發展的需要，集團成員企業眾多，地域分布廣泛，從管理角度迫切需要解決資金管理的相關問題，如何解決集團成員企業眾多，地域分布廣泛的問題，如何監督企業資金使用情況，如何整合資金富余，使集團企業資金利用最大化，資金成本降低，資源整合，信息時代現有企業集團各成員企業信息平臺不統一，缺少統一集中地資金系統，集團成員企業對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，監督管理機制系統建立不完善，集團企業對成員企業資金風險不可控，與金融系統合作不統一，造成資金成本高，資金循環不流暢，資金管理風險過高。

（三）資金管理人員不專業

集團企業領導一般都對公司集團發展戰略等大的方向重視，對企業集團資金重視程度不夠，往往認為資金管理就是簡單的財務核算，因此，企業集團資金管理部門都是從財務部門或者是審計部門等相關部門分離出來的，資金管理人員由非專業人員管理比較普遍，資金管理人員對資金管理的重要性不重視，不能根據市場環境和政策對集團企業發展資金需求，提出科學的、先進的資金管理理念，由于資金管理人員思想覺悟、素質、水平不夠專業，在日常工作中沒有接受相關的系統培訓，不能根據政策及經濟形勢及時調整科學的管理方式，會造成集團企業資金成本高，使用效率低等問題。

（四）沒有有效資金管理模式，無法有效監控資金使用

企業在資金運行過程中，缺乏相應的計劃管理，企業集團沒有對集團整體資金進行統一管理，對資金使用進行事前、事中、事后的控制監管不到位，缺乏對重大資金預警機制，從而造成資金成本高、資金使用效率低、資金風險高等風險。Z集團在收購教育板塊過程中，對資金使用沒有進行全盤資金預估，造成前期收購成本高，后期市場運營資金不足，由于教育行業屬于輕資產行業，融資渠道單一，主要融資方式通常都是由集團總部提供擔保，所以如何建立有效資金管理模式，監控資金使用是非常必要的。

（五）內部監管機制不健全

集團企業都設立有內部審計部門，但是由于各種因素的制約，對資金管理的重要性認識不足，集團企業審計部門形同虛設，只有在集團需要時進行形勢審計，并沒有起到監管的職責。Z集團收購教育板塊企業過程中，對所收購企業債權、債務調研不準確，只是針對被收購企業報表中反映的經濟情況進行了表面分析，因此造成了前期收購成本付出高，審計部門前期應對所要收購的企業的經濟狀況進行全面的調研，并給出合理、充分的審計結果。對收購后的企業經營狀況應定期進行監管，對企業融資進行風險提示并為如何防范和規避資金運營風險提出建議。

三、加強企業集團資金管理的對策

（一）健全資金管理制度，對資金進行集中管理

集團的資金管理制度是集團資金管理體系的保障，是集團資金管理意志、策略的體現，集團要實行資金統一集中管理，制度必須先行。Z集團在并購企業后，首先是統一了并購企業財務制度、資金管理制度，集團資金管理制度的權威性、合理性、可執行性，決定了集團資金管理工作的成效。集團企業應根據企業發展需求，建立健全集團企業資金管理制度，通過統一歸集集團成員資金，建立集團企業資金池，實現集團整體資源配置和調控，實現集團宏觀調控，戰略管理、投融資決策，實現集團資金有效的管理。

（二）建立統一資金管理平臺

Z集團內部成立專門的資金管理部門，資金管理部門負責管理集團內外資金流動，進行資金運作、資金分心和資金監控。通過集團建立的資金管理平臺，對集團企業資金計劃進行分析，為集團企業資金需求進行籌融資，對集團企業資金使用情況進行監管，全面提升企業的核心競爭力。通過資金管理信息平臺，集團總部可全面監控成員單位的資金運營狀況、投融資業務、對外擔保情況和票據信息等業務，防范集團資金風險。

（三）提升人員素質

企業管理關鍵因素之一是對人的管理，Z集團對成員企業重要崗位人員管理方式為統一招聘、統一培訓、統一管理，這樣的安排的優勢主要體現在第一，外派的財務人員或者是資金管理人員能更好地執行集團制定的制度；第二，外派的財務人員情況與所服務的企業沒有直接的利益關系，能更好地監督企業資金使用情況；第三，外派的人員能第一時間反映出企業資金存在問題，所以提升企業集團資金管理人員的專業素質，對財務人員進行考核，實施優勝劣汰制度，讓其多方位了解當下的經濟形勢、市場環境、業內發展趨勢以及企業自身的發展狀況，為企業資金使用及監管提出好的建議。

（四）實行全面預算管理

預算管理能夠有效保障公司各項業務的實施，尤其是在出現資金短缺時，資金預算管理能夠按照輕重緩急、效益權衡等原則，區分資金用途，采取不同的控制和管理手段，調度和使用資金。所以說，資金預算管理是提高公司對資金流量掌握、控制能力的重要途徑。Z集團并購教育板塊企業地域分布廣泛，從管理角度迫切需要解決資金管理的相關問題，如何解決集團成員企業眾多，地域分布廣泛的問題非常重要。例如，資金預算管理可以根據Z集團實際情況實行年度計劃，月度資金計劃要求控制在年度資金計劃之內，資金預算管理應該根據月度資金變動情況，不斷調整全年資金需求計劃，不斷改進，將資金需求分為經營活動產生的現金需求、投資活動產生現金需求、籌資活動產生的現金需求，同時制定完善的審批流程，對預算內資金審批以提高審批效率、簡化審批流程，嚴格控制預算外資金的審批，對審批后的預算資金統一下撥，事后對預算內資金使用情況進行計劃資金與實際資金產生差異進行分析。

（五）建立有效的內部控制體系

首先，建立有效的內部控制體系對于提升企業內部管理水平和風險防范能力、促進企業持續健康發展有著重大意義。內部控制體系是一項系統工程，需要內部各職能部門共同參與并承擔相應職責，管理人員應當樹立強烈的責任感和使命感。

其次，建立一套有效的審計與稽核體系，稽核（審計）部門要保證權威性與獨立性，稽核部門獨立行使綜合性內部監督職能。同時該制度要求對業務的全面稽核實行“周期制”和循環反復進行，并以安排一定數量的專項稽核，稽核人員的數量與質量要以保證完成稽核任務需要為原則。并真正行之有效落實到每個崗位、每個員工，通過審計稽核，可以揭露損失浪費，揭露貪污舞弊，揭露瀆職失職。集團通過信息化系統對全集團資金運營狀況進行科學分析，根據資金性質建立完善的審批程序，重大投資項目需要事前需要進行科學分析論證，并進行資金重大事項預警分析。

最后，對集團管理各成員企業資金管理人員負責人及財務管理負責人進行派駐管理，能及時掌握各成員企業資金運營情況。審計控制是集團對子公司實行財務和資金控制的最全面的最終的控制防線。

（六）統一財務核算模式

建立集團統一財務核算平臺，統一財務核算二級科目，財務核算區間，各分公司嚴格按統一科目進行會計核算，禁止增加二級科目，若需要特殊增加二級以下科目，需要向總部提交申請進行增加。財務核算要要按照收支兩條線的原則進行歸集，應該定期按照資金管理事前預算，事中監管，事后審計原則對已經發生的會計事實進行審核，按照財務管理制度定期出具內部管理及分析報告，并且針對重大資金事項進行預警及披露。

對采用并實施收支兩條線的資金管理模式，關鍵點是要對資金進行全面預算管理，并且根據資金計劃進行撥付資金，同時對企業交易金融平臺也有很高的要求，Z集團各成員企業收入統一歸集到集團企業金融平臺，支出則根據成員企業事前做的預算進行撥付，集團資金管理部建立集團內部資金拆借管理辦法，規范資金拆借用途，統一拆借流程，資金管理原則應遵循，資金提出需求合理、使用規范、低融資成本。

四、結束語

資金是企業發展的關鍵因素之一，企業資金管理有效性直接影響企業發展，資金管理不到位，會造成企業資金使用效率低，融資成本高，周轉速度慢等問題。Z集團進軍教育行業重要因素之一是教育行業屬于輕資產企業高速發展產業，具有資金流動性強，資金回流快等特點。Z集團收購前期對資金需求預估不足，造成后續經營遇到資金緊張，不得不通過金融融資方式籌集資金，增加了企業資金成本，Z集團后期調整資金管理模式，規范資金管理制度，統一管理平臺，進行全面預算管理模式，加大監管力度等手段，教育板塊想著良好的方向發展。集團公司合理進行資金資源配置，如何形成集團整體資金管理與監管，發揮資金集中管理優勢，為企業發展保駕護航。

參考文獻：

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（作者單位：北京清尚建筑設計研究院有限公司）