淺談高職院校人力資源管理中的激勵問題

胡穎禛

摘 要：高職院校是高等職業技能人才的培養基地，擔負著十分重要的使命。如何有效地開發高職院校人力資源，最大限度地激勵人才，從而更好地服務學生，提升高職院校的教育水平，進而推動社會的發展，是教育發展的一個重要課題，也是本文研究的重點所在。

關鍵詞：高職院校；人力資源管理；激勵

目前，高職院校在我國已經逐步發展為高等教育中的一項重要的組成部分。因此，采取何種方法來提高高職院校人力資源管理效率已經成為了教學部門所面臨的一項重大課題。

1 激勵機制建立的總體思路

建立高職院校教師激勵機制，是指學校為實現其目標而根據教師的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到學校利益和個人利益的一致。建立科學有效的激勵機制應包含以下幾部分內容：第一，建立激勵機制的出發點是滿足教師個人的外在性需要和內在性需要。第二，建立激勵機制的最終目的是為了實現組織目標，謀求組織利益和個人利益的一致。第三，建立激勵機制的核心是分配制度。分配制度將激勵因素與目標體系聯接起來，即達到特定的組織目標（即績效標準）將會得到相應的獎酬。第四，決定激勵機制運行是否富有效率的是機制運行所需的信息，信息溝通需貫穿于激勵機制運行的始末。第五，激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到雙贏。

2 激勵模式

2.1教師是否努力工作及努力程度不僅取決于獎酬對個人的價值，而且還受到教師對達到既定績效的期望值的影響。獎酬對個人的價值即激勵價值，指教師對自己所從事工作和他們對自己努力工作所獲得的獎酬的價值看得多重。期望值，指教師個人期望做出努力后可能獲得獎酬的概率。

2.2教師實際所達到的績效不僅取決于其努力程度和個人素質，還受其他諸多因素影響，如對所承擔任務的認識程度、環境限制等。

2.3教師所應得到的獎酬應以其實際達到的工作績效為價值估計標準，盡量剔除主觀評估因素。其中，獎酬包括兩個方面：（1）內在獎酬，即通過工作本身來滿足教師的自我實現需要或其他較高層次成長需要的獎酬。（2）外在獎酬，即由學校控制的獎酬，如工資、提升等，這類獎酬常用來滿足低層次需要。

2.4教師對所受的獎酬是否滿意及滿意程度如何，取決于他對所獲得獎酬的公平感。

2.5教師的滿意程度反過來影響以后的獎酬對個人的價值，即滿意程度越高，獎酬對個人的價值就越大；同樣，工作績效也會影響今后做這件工作的期望值，即經過努力達到一定績效則會使期望值增大，反之亦然。

2.6新的激勵價值（獎酬對個人的價值）和期望值又會重新調整教師的努力程度，教師的行為是在多因素相互聯系又相互影響中循環往復進行的。

3 激勵方法和途徑

3.1通過提高獎酬對個人的價值提高激勵水平。工作和獎酬對個人的價值越大，激勵教師積極性的作用就越大。許多高職院校師資管理工作者在師資管理過程中常發現這樣的現象，學校從有限的教育經費中撥出一定金額用于師資培養，而不少青年教師取得高學位后往往以各種理由另謀高職，使學校師資培訓計劃落空，還有部分大學教授在晉升教授之前能保持較好的工作狀況，而一旦晉升后，則出現工作動力不足、熱情不高的情況。為解決這些具體問題，我們至少可從兩個方面入手。一方面要做好宣傳工作，提高廣大教師對所從事工作價值的認識程度，激發他們對本職工作的熱愛；另一方面，根據需要的多層次性和多樣性的特點，獎酬也應多樣化并因人而異。

3.2通過樹立目標，激發期望心理來提高激勵水平，即采取目標激勵法。目標激勵，是運用激勵目標，刺激人的需要，激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力為實現所追求的目標而努力的過程。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強烈的激勵作用。目標的設定應遵循以下原則：（1）挑戰性原則，即目標要有一定的難度，目標太低激發不了積極性。（2）可及性原則，經過努力是可以達到的，目標太高奮斗無望則產生不了作用。（3）客觀性原則，目標要有數量質量指標表示，以便考評和檢驗。（4）民主性原則，經過民主制定目標，容易被人們理解接受變成自覺行動。（5）個人目標與學校目標相一致的原則，個人目標與學校目標相一致是目標激勵的最終目的。學校在評定職稱、進修、考核等教師關注的熱點問題上，就要恰當地提出對個人科研水平、教學質量以及學歷的要求作為個人的奮斗目標，從而達到學校總體目標的實現。

3.3通過提高期望值，從而提高激勵水平。其一，提高達成一定績效的期望值。一方面，學校可有計劃地選送優秀青年教師進修，提高他們完成教學、科研創新的能力；另一方面，盡可能地給教師創造良好的工作條件，為教師順利完成工作任務掃除障礙。其二，提高從績效到獎酬的期望值。嚴格履行按績給酬的原則，績效評定要客觀，獎酬制度要兌現。

3.4通過提高教師公平感，從而提高激勵水平。首先，要有公平客觀的評價標準。要避免教師評價不公現象及其引發的負面效應，在評價中嚴格按標準行事。其次，要保證評價過程公平、公正、公開。第三，評價結果的及時反饋。缺少反饋的考評是沒有起到激勵作用的。第四，待遇跟成績掛鉤，獎罰公平合理。在堅持按勞給酬、多勞多得的分配原則的基礎上，可引入干部聘用競爭上崗、教師職務聘任制、專業技術職務階段確認制度及分配制度上的績效浮動工資等競爭機制，使教師在公平競爭中求生存求發展，從而激勵其奮發進取。

3.5教師參與決策是對其最大激勵。現代管理心理學的調查表明，在一個團體中，通過民主的方法討論決定問題，總比少數人無視團體的存在獨斷專行地做出決定，能更多地獲得該團體成員的關心和支持。一方面可增進領導和教師之間的了解，創造出一種相互信任的心理氛圍，教師們會產生滿意感、歸屬感。另一方面充分利用高職院校教師這個獨有的智力資源，是學校管理決策正確合理的必要條件，同時正確合理的決策本身就是一個激勵源。讓教師真正參與學校管理，參與重大決策，滿足教師受尊重和信任的需要，證明他們不僅僅是執行學校任務的工具，而且也可以是影響學校全局的主人，體現教師在學校事務中的主人翁地位，從而更激發他們的工作熱情。

3.6教師參與決策的方法有。（1）教代會形式，參與學校大政方針的制定。（2）征求意見制，在學校重要問題做出決策前，廣泛聽取教師意見。（3）直接對話，在對話中釋疑、溝通。（4）國外成功經驗：成立教授委員會，參與學校管理。“教授委員會”由該院所有正教授組成，院長擔任委員會主席。教授委員會實行表決制，委員們擁有對學院發展方向、發展規劃、專業設置、人才引進等重大事項的決策權；同時還有反映師生呼聲、維護師生合法權益以及對學院各項管理工作和決策建議、批評和監督的權利。“教授委員會”是專家治校、民主治校的有益嘗試，它集中了學校各專業各學科最前沿的專家教授群體的智慧，有利于學校、學科的發展。

4 結束語

利用激勵措施的手段來提高高職院校人力資源的管理效率是一個循序漸進的過程，相關人員必須要根據學校的實際情況對激勵機制進行科學合理的調整和更新。只有這樣，才能夠使其效果充分地發揮出來，從而促進我國高職院校健康穩定的發展。

參考文獻

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