財務共享服務中心的實施與應用

陳乃華

摘要：財務共享作為一種財務工作的新模式，依托現代信息技術和專業化的分工，在控制成本、加強內控等方面有著積極的作用。財務共享理念傳入中國后，許多中國的企業結合自身的情況進行了有益的嘗試。本文以我國某大型國有建筑企業為例，首先分析了其建立財務共享中心的背景，然后從實施范圍、技術支持、共享的業務內容、業務流程再造四個方面闡述其財務共享中心的建設過程，最后總結了其建設財務共享中心取得的成果、目前存在的問題、面臨的挑戰，并提出了建議及其他企業的可借鑒之處。

關鍵詞：財務共享；實施；應用

一、緒論

財務共享服務（Financial Shared Service）的理念起源美國，主要是指企業利用現代信息技術和專業化分工，將分散在企業內部各單位的財務業務集中到一個共同的地方——財務共享服務中心（Financial Shared Service Center）進行專業化、標準化、流程化處理的財務工作新模式。目前世界500強企業已經大部分建立或正在建立財務共享中心。2005年左右財務共享服務理念進入中國，在一大批中國優秀本土企業的實踐中，逐漸形成了與中國企業自身特點相結合的共享服務模式。2013年前后，作為我國建筑行業的先行者，我國的某大型國有建筑企業（以下簡稱A公司）開始了對財務共享服務中心的探索。

二、財務共享中心在A公司的實施與應用

（一）建設財務共享中心的背景

A公司成立于2007年11月5日，為特大型國有建筑企業，現有員工20余萬人，下屬41個子公司分布于全國各地，通過子公司，為全國各地提供建筑工程承包及其他服務，并在非洲等海外地區參與基礎設施建設。

建筑企業具有點多面廣、勞動力密集、資金密集等特點，為了加強內部控制，2012年前后，A公司在各地二級局集團單位中推行由傳統的“經理管項目”模式向“法人管項目”模式轉變。同時，在國家實施“走出去”和“一路一帶”戰略的大背景下，A公司積極拓展海外市場，參與國際競爭。在內外部環境發生變化的新形勢下，財務管理作為企業管理中重要的一環，A公司對自身的財務管理和會計信息化建設提出了更高的要求。2013年前后，A公司開始著手我國建筑行業首個財務共享中心的建設。

（二）財務共享中心的建設過程

早在2012年6月15日，A公司便開始了對財務共享中心可行性的分析研究。在這樣一個規模龐大、子公司眾多、項目多且分散、人員流動性強、財務人員水平參差不齊的組織中，建設財務共享中心的成本和難度都很大，無法實現一步到位。經過研究和分析，A公司最后采用了一個大型國企常用的、相對謹慎且安全的做法：先選取部分子公司作為試點，再由點到面進行推廣，從局集團建設到股份整合，進行財務共享服務中心的建設。

在實施的范圍上，由于A公司下屬二級單位的每個局作為一個集團，獨立性較強，且各個局集團之間的耦合度較低，故在初期是以下屬二級局集團為單位分別建立財務共享中心。首先選取了下屬二級單位的一個子公司作為第一個試點，然后擴展到該子公司所在的二級單位以及另外三個二級單位，再將范圍擴大到所有二級單位，未來根據企業發展的需求，將所有的二級局集團的共享中心進行合并為三至五個共享中心。

A公司財務共享服務中心的實施路徑如下：第一，選取試點（2012.12.17-2013.06.20）選取某二級單位的一個子公司作為首家試點單位并完成試點工作。第二，擴大試點（2013.10.10-2014.08.31）建成四個二級單位的財務共享中心。第三，推廣階段一（2015年-2017年）完成所有工程板塊的共享服務中心建設。第四，推廣階段二（2018年-2020年）完成所有非工程板塊和海外單位的共享服務中心建設。第五，整合階段（2020年-）視企業的發展需求，將共享服務中心進行合并。

在技術支持上，A公司本身并不具備自主研發及維護財務信息系統的能力，且作為一家建筑企業，其自身的信息化建設程度也較低，一次性購買信息系統并上線所有功能的初始投入和后期維護的成本都較大。因此，A公司采取了更靈活的方式，以租賃方式取代購買，與中國電信集團合作，有效降低了成本。以一個局集團為例，如自建機房，初始投資將在600萬元左右，且每年還需100至200萬的維護費用，由中國電信提供專業化的服務后，每年的投入僅需100萬元左右。此外，在2014年，趁著數據大整合和大遷移的時機，A公司放棄了之前使用的國外數據庫，與國內唯一一家擁有自主知識產權的數據庫廠商達夢數據庫達成合作，既降低了成本，又提高了數據的安全性。

在財務共享的內容上，A公司基于自身特點，將核算單一、重復性強的會計基礎核算工作首先納入到共享中心的業務范圍中，進而擴展到其他業務內容。財務共享服務中心目前的定位是加強集團財務管控的支持部門，主要負責的是會計職能中的業務執行領域，提供會計核算、資金結算、報表編制、檔案管理等基礎會計核算業務。隨著財務共享服務中心各方面的條件不斷成熟，在未來階段，財務共享服務中心將逐步涵蓋資產管理、應收應付、稅務管理、海外核算業務，以及管理會計分析工作等業務范圍，未來財務共享服務中心的建設目標將逐步升級為企業的財務信息數據處理中心。

在財務共享中心的建設過程中，不可避免的要將企業原有的工作流程進行再造。以費用報銷流程為例，傳統的費用報銷流程為：業務人員首先填寫紙質報銷憑證，然后將紙質報銷憑證和發票等交給權限審批人審批，再由分支機構的財務負責人進行審批，審批通過后分支機構的財務人員進行會計入賬，由分支機構的出納將費用支付給報銷申請人或相關單位。建立財務共享中心后，費用報銷流程變為以下幾步：1.業務人員登錄共享服務平臺，填制對應的單據保存并提交，將打印出來的單據封面及相關票據、附件送至掃描人員。2.掃描人員將所有單據掃描上傳至影像系統。3.上傳后，單據傳送至部門主管、財務主管、領導分別審批。4.審批結束后，單據傳送至財務共享服務平臺的任務池，審核人員在任務池中隨機提取任務進行審核。復核人員在任務池中隨機提取審核完畢的任務進行復核。5.復核通過的單據涉及資金支付時，出納根據付款單上的信息進行審核并支付，支付完成后自動在系統中標記。6.系統接收支付成功的信息后生成憑證。由此可以看出，建立財務共享中心后，費用報銷的審批權限仍保留在分支機構中，但會計的審核、復核及出納等職能通過信息技術集中到財務共享中心統一處理。endprint

（三）財務共享中心建設取得的成效

經過積極努力的探索，A公司的財務共享中心的建設取得了良好的效果，可以體現在以下幾個方面：

其一，通過現代信息技術和專業化的分工，將會計基礎核算工作集中到財務共享中心進行處理，提高了會計核算的效率和質量。在財務共享中心中，每位財務人員每天只固定處理某一類業務，由于規模效應使得處理單據所耗費的時間大大縮短。且財務人員的集中有利于會計業務的標準化、統一化，使得同一集團的所有業務在同一平臺、同一制度、同一標準下進行會計核算，提高了會計信息的質量。

其二，通過財務共享中心的建立，將局集團的所有銀行賬戶納入法人總部的控制之下，實現了資金的集中管理和支付，將原分散在項目上的出納權限收歸法人總部，實現了法人總部對資金的統一調度、使用和監控。同時也使資金管理與預算管理能更緊密的結合在一起。

其三，加強了局集團的內部控制。實施財務共享服務后，審批流程由當面審批變為線上審批，一定程度上減輕了審批環節個人感情因素的影響。每筆憑證的審核環節和復核環節由系統在共享中心的財務人員中隨機抽選，有利于審核和復核的客觀公正。

其四，建立財務共享中心后，可以有效減少派駐在項目上的財務人員的數量，以更少的財務人員來處理集團中占比很大的簡單重復的日常業務，可以優化企業財務人員的結構，使更多優秀的財務人員可以專注于其他財務工作，提供更多樣化的財務服務。同時，財務共享中心設立在法人總部所在的較為發達的城市（一般為省會城市或直轄市），增強了對優秀財務人才的吸引力。

其五，將財務數據電子化，形成了龐大的數據庫，利用信息技術，可以從中快速準確地提取有用的數據，為集團的財務管理提供可靠的信息。

（四）存在的問題以及面對的挑戰

目前A公司的財務共享中心還處于推廣階段，仍存在著一些問題。

首先，目前財務共享中心的層級較低，受所在集團財務部指導，與資金中心、預算中心等財務部門為同級部門，當業務需要獲取高層領導審批同意時，中間環節較多，流程較長，因此會有項目上的業務人員抱怨財務部門的辦事效率反而變慢，業務人員存在抵觸情緒。

其次，由于A公司原來的財務信息化基礎較差，財務共享中心建設還處于打基礎的階段，主要作用還僅是作為網絡報賬平臺，集中處理會計基礎業務。目前A公司的財務職能主要分為面向集團的戰略財務管理、面向工程項目的業務財務管理、負責會計基礎工作的共享服務中心和負責搭建外部銀行橋梁關系及融通企業內部資金的財務公司四大部分，財務共享中心的地位和功能還有待進一步的提升。

同時，A公司的財務共享中心建設還面臨著以下方面的挑戰。首先是在未來將眾多的局集團財務共享中心整合成幾個共享中心的整合階段，由于 A公司的下屬二級單位地理位置分散，在管理架構、管理理念、管理方法等方面不盡相同，在多年的財務共享建設中，各個財務共享服務中心也形成了各自的特色，后續的整合將面臨相當的難度。其次，隨著財務共享中心的推廣，每日產生的財務數據量龐大，對于信息的存儲空間、信息的安全性都帶來了挑戰。最后還有最不能忽視的人的因素。A公司擁有員工二十余萬人，財務人員萬余人，基層財務人員的業務水平和能力還較低。此外，由于年齡、學歷等參差不齊，不少員工接受新事物的意愿較低。財務共享中心作為一種新的財務管理模式，需要對大量的業務人員和財務人員進行業務培訓，并獲取他們的支持，這對A公司來說也是不可避免的挑戰。

三、總結與展望

A公司通過積極努力的探索和實踐，在財務共享中心的建設上取得了令人矚目的成果，為其他大型國有企業及建筑企業的會計信息化及財務共享中心的建設提供了很好的借鑒。財務共享中心的建立應該是漸進性的，需要在獲得高層的支持、技術上有保障、得到相當比例的員工認可等一系列條件下方能順利展開。共享服務中心不可能在同一個時期可以滿足所有的利益訴求，要分清楚在共享服務中心的各個發展階段中各自的側重點。

在未來的發展中，A公司還面臨著不少的挑戰。A公司應樹立財務共享服務中心的權威性，使其定位更加清晰。同時要加強項目與共享服務中心之間的聯系，創新溝通的方式，局集團與局集團之間共享服務中心也應增強交流和學習，為將來的整合階段打下基礎。此外，不能忽視人才隊伍的建設，要注意培養一批財務共享服務的核心人才。

國有企業的政策導向性明顯，善于集中力量辦事情，建立財務共享中心是一條值得探索的道路。但財務共享也并非萬能，企業應選擇一種符合自身發展戰略、適應內外部環境及條件的財務管理

模式。

參考文獻：

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（作者單位：中國航空技術廈門有限公司）endprint