基于公司治理的國有集團公司內(nèi)部審計增值研究

林放為

摘要：規(guī)范的公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度有效運行的前提。內(nèi)部審計既是公司治理的一部分，同時又對公司治理程序的有效性進行評價和改善。二者的良性互動，有助于治理程序的完善和企業(yè)價值增值。本文以國有集團公司內(nèi)部視角，研究在現(xiàn)有公司治理結構不夠完善的基礎上，內(nèi)部審計如何評價和改善公司治理程序，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

關鍵詞：公司治理；價值增值；內(nèi)部審計

伴隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的不斷提升，內(nèi)部審計得以快速發(fā)展。傳統(tǒng)的內(nèi)部審計定位為管理層服務，導致其職能、內(nèi)容和范圍等都受到局限。隨著現(xiàn)代企業(yè)公司治理水平不斷提高，內(nèi)部審計的目標也和公司治理的目標漸趨一致，即致力于實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。這就促使內(nèi)部審計的職能、內(nèi)容與審計范圍等隨之變化，價值增值型內(nèi)部審計應運而生。

一、國有集團公司治理的普遍缺陷

改革開放以來，國有企業(yè)經(jīng)過了半個多世紀的發(fā)展，對現(xiàn)代經(jīng)濟的迅猛增長做出重大貢獻的同時，自身也獲得了長足發(fā)展，在石油、化工、電力、通信等領域處于壟斷地位，逐漸形成了國有集團公司獨特的公司治理形式。由于所有者缺位、規(guī)模較大等先天因素，在公司治理結構上普遍存在一定缺陷，對國有集團公司實現(xiàn)企業(yè)價值增值造成了阻礙。

（一）績效考核體系缺乏頂層設計

國有集團公司現(xiàn)有的績效考核體系設計上注重對單個公司或部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效的角度進行衡量，未能根據(jù)各下屬公司的業(yè)務重要程度和發(fā)展層次不同制定出符合各項業(yè)務特點的業(yè)績目標，誘使企業(yè)過分重視短期財務結果，助長基層管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于公司總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）信息傳遞機制不暢

國有集團公司普遍管理層級較多，公司的戰(zhàn)略意圖在向下逐級貫徹時，由于信息傳遞通道不暢及管理層理解偏差等因素，信息傳遞會出現(xiàn)失真現(xiàn)象，且這種現(xiàn)象隨著公司層級的增多而越發(fā)明顯。基層單位在向上反饋執(zhí)行情況時普遍存在報喜不報憂的問題，可能采取指標造假的行為來完成績效考核，逐級瞞報后，由于信息向上傳遞的過程中的“篩選”而失實。各專業(yè)部門之間分享信息的意識較弱，部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑存在差異，阻礙了全公司系統(tǒng)的信息共享，導致企業(yè)各部門信息共享不及時。

（三）資源優(yōu)化配置不足

國有集團公司現(xiàn)行資源分配往往是公司內(nèi)部博弈的結果，公司下屬企業(yè)爭取資源往往從本位主義出發(fā)，過度依賴下屬企業(yè)高層的個人行為，公司整體的價值導向被擱置，致使資源投入與公司價值增長不匹配，難以支撐公司的持續(xù)發(fā)展。在多元化經(jīng)營的情況下，表現(xiàn)為橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈過長，核心產(chǎn)業(yè)投入不足，結果分散了企業(yè)的有限資源，不僅沒有培育出新的價值增長點，甚至還會削弱原有的競爭優(yōu)勢。

二、國有集團公司內(nèi)部審計在公司治理過程中的價值增值

在國有集團公司中，公司管理層更關注如何改進組織流程，如何降低經(jīng)營成本，如何提高經(jīng)營的效率和效果。他們更希望內(nèi)部審計人員關注這些領域，多提相關建議，而不是將精力放在對管理工作的監(jiān)督和評價上。這更多的體現(xiàn)了內(nèi)部審計的咨詢服務功能。而公司治理層對于提高經(jīng)營效率和效果的建議可能不如管理層那么感興趣，他們更關注內(nèi)部控制的適當性、報表數(shù)據(jù)的真實性、法律和法規(guī)是否得到合理遵循、資產(chǎn)是否安全等，這更多的體現(xiàn)了確認服務的功能。內(nèi)部審計要實現(xiàn)增值，在審計部門有限的資源條件下，就必須要注意咨詢服務與確認服務的平衡，合理安排審計項目，以達到價值最大化。圍繞上文提出的國有集團公司治理過程中普遍存在的六點缺陷，內(nèi)部審計可以在以下方面發(fā)揮“確認”和“咨詢”職能，實現(xiàn)公司的價值增值。

（一）評價公司績效考核體系

在國有集團公司中，績效考核體系主要用于解決公司所屬分支機構的執(zhí)行力建設問題，是一種保障分支機構與公司本部經(jīng)營目標一致以實現(xiàn)公司價值最大化的激勵措施。公司本部應當設計一套有效的績效考核體系引導所屬分支機構管理層自覺地采取適當?shù)男袨椋瑢崿F(xiàn)公司價值增值。內(nèi)部審計對公司績效考核體系的評價主要包括：公司是否建立了完備的分支機構領導層績效考核體系，領導層績效考核指標是否科學、全面、合理，考評程序是否運用恰當，考核結果是否得到有效利用；是否建立了員工績效考核體系，考核指標覆蓋是否全面，責任落實是否有力等。此外，內(nèi)部審計應當積極發(fā)揮“咨詢”職能，幫助公司設計完善薪酬激勵政策，保證其與績效考核結果掛鉤，保障績效考核體系的激勵作用。

（二）評價公司信息傳遞機制

信息是支撐國有集團公司經(jīng)營決策的重要依據(jù)。有效的信息傳遞機制，是公司貫徹戰(zhàn)略意圖的主要途徑，是公司實現(xiàn)價值增值的重要保障。公司內(nèi)部審計主要評價信息傳遞機制的渠道通暢、信息真實與及時性，評價的內(nèi)容主要包括公司戰(zhàn)略意圖在公司各級之間向下傳達是否一致，信息在向上反饋時是否真實和完整，以及部門之間信息共享的渠道是否通暢。此外，為保障信息傳遞的及時、準確，審計部門應當幫助公司通過建立“縱向貫通、橫向集成”的一體化信息平臺，規(guī)定統(tǒng)一的信息收集制度和傳遞渠道，定期對各種數(shù)據(jù)、信息進行分析，實現(xiàn)公司上下信息暢通和數(shù)據(jù)共享。

（三）評價公司資源配置狀況

在國有集團公司中，資源應當被盡可能的優(yōu)化分配，以保證公司在有限的資源下培育出新的價值增長點。內(nèi)部審計在應當對現(xiàn)有資產(chǎn)健康水平進行評估，并從投資項目的可研立項階段就開始介入項目的審計工作，通過對資產(chǎn)全壽命周期的審計覆蓋，有效推進集團公司資源的總體規(guī)劃，改善資源的優(yōu)化配置。例如，通過績效管理審計評價重大項目投資的具體效能，通過戰(zhàn)略審計評價公司重大決策的貫徹落實情況等。

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（作者單位：國網(wǎng)江蘇省電力公司）