從賽爾富文化看公司的盈利模式

摘 要：企業文化是社會文化的一個子系統，它是企業面對生存環境而產生的與之相適應的謀生行為及方式的總和。企業文化是以文化為手段，以管理為目的。它與企業的賺錢方式即盈利模式密不可分，在某種程度上決定著公司盈利模式的成敗及是否可持續的問題。企業文化是傳達企業理想的最好方式，公司發展從根本上講靠的是文化，公司最根本的競爭力是文化競爭力，公司的一切均是由文化這個核心派生出來的。企業文化是規矩，在公司中如果對所有管理弊端和公司不能做大做強的原因進行深入追究的話，無一例外地都會發現——最終的責任者實際是企業文化。企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，它不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。企業文化對內要形成凝聚力、保證各個機制、流程和制度的穩定性；對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。并且，即使在同一企業，企業文化也是相對于一定的時間段、一定的范圍而言的，隨著時間的推移，企業文化也需要不斷調整和深化，使之與不斷變化的市場競爭態勢、盈利模式相適應，從而實現為企業的長期良性運營保駕護航的目的。

關鍵詞：企業文化 組織的DNA 盈利模式

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）10-290-03

一、公司背景概述

賽爾富電子有限公司是一家專業從事電子類照明電器及配件生產和銷售的國家級高新技術企業。公司總部位于寧波國家高新區，擁有三家全資子公司分別位于美國亞特蘭大、德國科隆和阿聯酋的迪拜，在中國深圳設有銷售辦事處。作為中國大陸最早也是規模最大的電子變壓器生產企業，賽爾富在歷次革新中不僅穩坐電子變壓器行業的領軍人，更將探索和研發的觸角延伸至節能環保新光源領域—LED行業。公司擅長LED商業和居家照明燈具及電源類產品的研發，主營產品有LED燈具、LED驅動電源及智能感應、控制系統、電子鎮流器、電子變壓器等。產品暢銷于歐洲、北美和亞太市場。賽爾富公司與全球數家知名企業達成戰略合作關系，“SELF”品牌先后在中國，歐盟和美國注冊，多類產品和技術獲國家專利。目前公司已有員工1000人，公司已發展成為資產雄厚，配套設施齊全，人才隊伍龐大，科研力量雄厚，市場日益強大，管理制度科學的企業，賽爾富本著“以人為本，自我完善，不圖小利，放眼長遠”的經營理念，朝著光電源領域的一流企業繼續邁進。

二、企業現狀概述及成因分析

經歷了24年的成長與發展，SELF品牌在國內外細分市場領域內已經有了一定的知名度和美譽度。24年的賽爾富為何能一路領跑呢？

首先，這得益于公司的“企業文化”及“先人一步、高人一籌”的經營理念。SELF自成立以來，一直踐行著“人字的結構是相互支撐的”團隊觀，以“人品、產品、以質取信；你們、我們合作雙贏”的理念，倡導“奉獻在先、索取在后”。以開放、包容的心態見證著每一位賽爾富人的蛻變與成長。

其次，這得益于我們的盈利模式。它決定著任何行業企業的生死；決定著企業核心競爭力價值的高低。SELF自成立以來一直專注于照明電子領域，從最初的紅外感應燈，到電子變壓器，再到電子鎮流器及熒光燈具，最后到目前的主打產品“LED驅動電源及燈具”，產品無一不與我司在照明電子方面深厚的技術功底息息相關，從以往的單一提供“產品為主”到目前逐步過渡到提供“系統的解決方案為主”，為客戶提供智能、舒適、安全、便捷的人性化產品及服務將是SELF未來生存、發展的必由之路。然而，在引領了居家LED市場潮流后，隨著市場準入度的降低，技術的成熟及越來越多的新競爭者的加入，居家LED燈具市場的競爭日趨激烈，已接近紅海。目前公司正面臨從LED居家照明向商業照明轉型的關鍵時期。為了加快對市場的響應速度，使產品更適合各細分市場領域客戶的需求，近年來，公司將營銷與研發合并，先后成立了針對歐、美、亞及國內市場的不同事業部，賦予事業部更大的經營權與自主權。同時，為了擺脫廉價代工廠的命運，9年前公司分別設立了歐、美子公司，開始了在海外建立自己的品牌與渠道之路。市場競爭就是快魚吃慢魚，大魚吃小魚，弱肉強食，適者生存乃是自然法則。市場不相信眼淚，昔日的輝煌不代表未來的成功。居安思危，未雨綢繆是我們時刻需要銘記并身體力行的。

三、盈利模式的論述

（一）盈利模式的定義及理解

盈利模式，又稱商業模式，是管理學的重要研究對象之一，盈利模式指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤；于盈利模式，大多數文獻僅是對一些成功企業的經營管理分析，歸納總結出盈利模式所包含的內容、應滿足的條件進行了說明，尚無一個明確的定義。一種觀點認為，盈利模式是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源、生成過程以及產出方式的系統方法。還有觀點認為，它是企業通過自身以及相關利益者資源的整合并形成的一種實現價值創造、價值獲取、利益分配的組織機制及商業架構。簡而言之，盈利模式就是公司是靠什么來賺錢的。即公司利潤產生的行業、產品和利潤結構是什么。

人類營銷發展史上，盈利模式經歷了如下三個階段：產品推銷階段：賣產品特點（USP理論：讓顧客買有特點的）；品牌營銷階段：賣心理附加值（定位理論：讓顧客多掏錢購買）；商業模式階段：羊毛出在牛身上（錯位理論：讓顧客少掏錢購買）。

真正的盈利模式都藏在表象的背后——表面上看著是A，實際上真正盈利靠Z。例如：娃哈哈兒童營養液的贏利模式：喝了娃哈哈，吃飯就是香！表層定位：強壯兒童身體。深層錯位：促進孩子多吃飯的“飯引子”。作為兒童營養液，娃哈哈沒有直接說“喝了娃哈哈，身體就是棒！”而是把自己的產品“錯層”成一種“飯引子”，這才真正知道年輕父母的心理本質：擔心孩子只吃零食，不吃飯。

一個成功的盈利模式首先要能為客戶創造價值，并至少具有三個共同的特點：首先，成功的商業模式要能提供獨特價值。其次，勝人一籌的贏利模式是難以模仿的。第三，成功的贏利模式是腳踏實地的。endprint

縱觀SELF的盈利模式，也經歷了三個階段：公司成立之初，以單純賣產品特點、賣產品功能為主，盡最大努力吸引并留住所有潛在客戶，以比競爭對手更低的價格，更快的交貨，類似的產品功能及質量來贏得訂單、先突破中小客戶。在市場的聲譽及知名度逐漸被大家所認可和接受之后，公司提出了“大客戶、大項目、大品牌、大服務”的四大戰略，開始主動甄別篩選客戶、逐漸與一些國際巨頭開始接洽，向其宣導SELF的研發實力及經營理念，使客戶接受SELF產品與一般的中國工廠有差異，價格可以適當高于一般供應商的理念，逐步將大客戶收入囊中，使其成為SELF的忠實客戶與合作伙伴。目前也是SELF進入第三個階段的關鍵時期。如何為客戶提供健康、便捷、舒適、人性化的生活方式是當下的重點。

（二）行業現狀及產業分析

1.行業現狀。隨著LED技術的快速發展及節能、環保理念的深入人心，SELF所從事的LED照明燈具行業正以突飛猛進的速度迎來發展的高峰。根據《半導體照明產業“十三五”發展規劃》，到2020年，半導體照明產業整體產值要達到萬億元規模。另外，根據IMS在2012年的統計數據，2013年LED燈具行業市場總規模為282億美金，到2020年，LED燈具行業的總市場規模將達到626億美金。無論是從整個LED行業還是我們所從事的燈具行業，都面臨著巨大商機。這使得除跨國公司（GE、OSRAM、PHILIPS等）外，國內4000余家LED企業、1萬多家傳統照明企業，紛紛涌入、虎視眈眈。同時，產品價格過高，國內商業化應用推廣舉步維艱，產品同質化競爭激烈，缺乏龍頭企業及主導品牌，行業的準入門檻低，市場競爭激烈等也是所有進入LED行業的企業所不得不面對的。

2.借助波特五力分析框架進行產業分析。

新進入者的威脅：隨著技術的不斷發展與成熟，行業的進入壁壘越來越低。除了很多傳統照明企業外，LED上游的芯片與封裝廠，也不斷進行產業鏈的整合，紛紛進入照明應用領域。更有甚者，一些對LED行業并不熟悉者也紛紛進入，LED行業目前可謂是魚龍混雜，行業進入洗牌與整合期。

供應商的議價能力：目前專利主要掌握在幾個國際巨頭手中，他們之間進行專利的交叉授權，獲得了整個產業鏈上的大部分利潤。現有芯片巨頭的議價能力很強。除非有高購買批量，否則很難削減供應商的議價能力。對于國產的芯片，大部分無專利授權，出口給國外大客戶，容易面臨專利訴訟。

買方的議價能力：行業內的大客戶選擇范圍較廣，對品質及個性化的要求也越來越高。買方傾向于把需求轉向成本領先者，議價能力較強。

替代品的威脅：目前僅有熒光燈和HID燈在應用上可以與商用LED燈具比對，但隨著LED亮度的提升及價格的下降，LED一統天下的局面形成僅是時間問題。當前，還沒有新的可以替代LED的光源出現。

行業內現有競爭者的競爭：目前商用LED領域是照明巨頭的傳統優勢市場，其憑借品牌與渠道優勢，基本掌控了商業照明的主流市場。同時，國際巨頭還通過對上、下游的收購與兼并，打通整個產業鏈，形成了一定程度的壟斷，留給后來者的空間大，競爭較激烈。

（三）SELF的盈利模式選擇

1.SWOT分析。為了更好地了解環境，認識自我，甄別機遇，規避風險，我們首先有必要來做個SWOT分析。

優勢：20年的電子行業，特別是照明電子行業技術、市場口碑、資金及客戶的積累，為“品牌化、國際化”奠定了堅實的基礎。在LED照明應用早期介入市場，贏得了成長的先機，取得了先入優勢。對LED櫥柜燈具細分市場的深刻理解和把握有助于對商業照明市場的開拓。從單一銷售產品到系統解決方案的提供商，將是后續賽爾富核心能力之一。務實的企業文化深入人心，引領著企業健康發展。

劣勢：長期以OEM/ODM為主，對自主品牌的理解、重視與投入不夠。對外部環境變化的關注度及敏感度不高，外部信息的收集、分析能力薄弱。人文、和諧的賽爾富文化也滋生了一些“保守”、“安于現狀”、“責任缺失”等亞健康文化。

機會：照明產業本身為兆元級產業，市場空間極大；全球能源短缺及環境問題，促使各國出臺相關政策、法律，為LED照明應用行業催生了巨大的市場空間。“綠色照明”、“健康照明”等消費觀念逐漸深入人心，加速了LED照明產品的應用推廣。行業技術發展快速，存在著“摩爾”定律（LED的價格每10年將為原來的1/10，性能則提高20倍）。這使得未來幾年LED產業快速發展成為可能。

威脅：高端技術及產品目前主要掌握在歐美等國家手中，專利技術受制于人。行業成長過快，相關專業人才及管理人才欠缺，行業內挖人現象嚴重，賽爾富人才儲備不足。“后工業時代”明顯，市場需求的“多樣少量”特征對公司運營系統提出了更高的要求。LED照明行業進入門檻相對較低，大量的進入者將加劇行業的競爭，同質化競爭突出。全球產業結構調整，產業整合加劇，價格下降的速度快于技術提升的速度，企業利潤被壓縮。

2.SELF的盈利模式。SELF所定位的細分市場上如何為客戶創造價值呢？客戶又重視什么呢？價值客戶：從銷售產品到提供解決方案——打造客戶親近。目標客戶希望看到針對其目前現狀及問題的一攬子解決方案，而不是去找不同的供應商去實現不同的部分。希望一個供應商負責所有的售后服務，而不是不同的供應商間出了問題，互相推諉，而使目標客戶耗費大量的時間、精力。價值訴求：客戶希望通過燈光對其所售商品的出色照射效果，達到吸引顧客購買的目的——提供領先地位。目標客戶多為連鎖店主，他們希望通過燈光使其所售的產品更加璀璨、奪目，從而能夠吸引終端消費者的購買欲，從而達到擴大其營業額的目的。同時，電費的節約及LED長達10萬小時的壽命及終生免維護等特點，又實實在在地為客戶降低了開支、減少了維護成本。經濟效益成為了客戶選擇LED燈具的又一大亮點。事實上，抓住不同時期客戶的價值訴求也是賽爾富一代代產品成功更替的秘訣。價值網絡：構建品牌形象，構造情感和客戶體驗，鋪設經銷商及代理商網絡，實現產品快速交付——卓越運營。在目標客戶對產品基本認可、對公司感覺親切的情況下，如何更便捷、快速地獲取所需的產品與服務，是SELF價值網絡的努力方向。這就要求我們在直接與終端大客戶接洽的同時，還要有計劃、有重點地鋪設自己的經銷與代理網絡、售后服務網絡，使客戶無后顧之憂。endprint

總之，我們的終極奮斗目標是要做到客戶對產品愛不釋手，對價格毫不心疼，對促銷絕不嫌煩，渠道全不費勁——即要讓顧客感覺“爽”。

（四）SELF盈利模式的后續建設重點

LED是個新興行業，再加之SELF一直從事照明電子領域，有著深厚的技術功能，在細分市場上有著天然的優勢，完全可以在某些細分的商照市場應用領域開發出領先于國際照明巨頭的優勢產品。并以更優的“性價比”、更快的速度呈現給目標客戶，讓客戶眼前一亮。為此，我們確立了以商照產品、商照客戶為SELF自主品牌的突破口——即緊緊圍繞商照目標客戶群：大型商場、連鎖超市、珠寶及奢侈品連鎖品牌總部等，利用他們對原有熒光燈具、HID燈具發熱高，耗能大，低溫啟動頻閃現象突出，亮度提升慢，無法突出重點部位的照明效果等缺陷；針對性地推出節能、環保、可以根據被照射物體的顏色、距離等改變光形，使被照射物體更迷人、璀璨的LED燈具。

為了進一步構建賽爾富的商業模式，打造“以客戶體驗為中心”的產品質量，針對商業照明產品品質要求高，質保期高達5年的特點，在公司內部從產品研發、設計，物料選型、可靠性測試、生產工藝、品質檢驗、老化測試等全套方式方法來確保質量的可靠性、一致性。

利用目標客戶對國際照明巨頭多以“標準品”一統天下，不愿意為其提供個性化設計及服務的不滿，直接為其開發設計性價比更高的新燈具，并提供一體化的系統解決方案，讓其無后顧之憂。大客戶可以由歐美子公司直接對接，進行VIP服務。但針對一些店面數量不大、總用燈數量不大的中小客戶，需要通過經銷商及代理商網絡，讓其能夠容易獲得所需的產品及服務。對這類客戶，由于他們的關注點不在燈具產品本身，而在于店鋪的整體照明效果，所以可以利用此計劃將SELF的LOGO打印在產品的突出位置，讓消費者在不經意間感知與了解，使SELF品牌逐步深入人心。

為了有效地建立起自己的經銷商與代理商網絡，快速地接近目標客戶群，除了參加照明行業最有影響力的知名盛會外，還要參加目標客戶群集中的區域性展會，利用行業協會、當地政府對就業的關注及媒體雜志等渠道進行宣傳推廣SELF的品牌形象，同時歐美子公司積極投入當地的一些公益事業，以不斷增加在當地的知名度與影響力。

在內部運營上，為激發員工的積極性，加快內部對市場的快速反應與靈活度，實現“責、權、利”對等的機制，在現有事業部制的基礎上，公司內部各部門間實行市場化運作，內部的考核等與其貢獻度及公司的經濟效益掛鉤。這樣就使得公司上下一盤棋，由內而外地自動落實“以客戶為中心”的理念。

四、變革與挑戰

這是一個變革與充滿挑戰的時代，唯一的不變就是“變化”。即使當前的企業文化是有效的，適應的，也不表明它對前途的影響是良好的。我們需要牢記“實踐是檢驗真理的唯一標準”，能否為企業文化打開一個突破口，不斷深化其內涵，使之與其它文化不斷交融，讓世界各地不同膚色的員工深入理解、心里認同并身體力行，是企業能否長遠發展的根本所在。

繼續做強、做精主業，專注照明電子領域不動搖，借助當前LED的巨大商機，利用在LED應用上中國與世界同步性，為客戶提供照明的整體解決方案，走“品牌、渠道、國際化”之路，是我們當前既定的盈利模式，它需要全體SELF人繼續以“自信、恒心、務實、創新”的企業文化，踐行“人”字的結構是相互支撐的團隊觀，為企業的基業常青而不懈奮斗。

五、結束語

每個企業都有自己特定的歷史環境與成長經歷，創始人或創始群體的個性也不盡相同，需要因時制宜、因地制宜。企業文化是將企業在創業和發展中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設，價值觀和世界觀，也凝結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。

就像鞋子穿在腳上，光看其外表的光鮮與時尚是遠遠不夠的。鞋子適不適合自己、舒不舒服，腳最清楚。適合自己的才是最好的。切忌將企業文化等同于幾次活動或簡單的口號宣傳，它必須與企業生存及發展的內外條件相適應，必須與公司的發展方向、競爭戰略相適應，能為企業的持續運營帶來更多的利潤與現金流而服務，使企業能靈活應對客戶和市場的需求，立于不敗之地。

參考文獻：

[1] Charles W. L. Hill ，Gareth R. Jones.戰略管理（第八版）.機械工業出版社

[2] 楊國安.組織能力的突破.機械工業出版社

[3] 楊國安.組織能力的楊三角.機械工業出版社

（作者單位：賽爾富電子有限公司 浙江寧波 315000）

[作者簡介：劉宏娟，碩士學位，畢業于中歐國際工商學院MBA，目前系賽爾富電子有限公司董事長助理兼副總經理，負責企業運營綜合管理。]（責編：賈偉）endprint