國際EPC工程總承包的造價控制

呂夏煒

摘 要 EPC項目管理涉及項目的全壽命周期，可變因素多，不可預知風險大，屬于極為復雜的系統，必須制定科學、合理、精細的管理計劃來降低項目風險。造價控制與管理是一項系統的工程，也是EPC總承包項目管理的主要內容。

關鍵詞 工程總承包 風險分析 造價控制

一、EPC總承包模式的特點

（一）EPC總承包的系統復雜性

EPC是工程設計（Engineer-ing）、采購（Procurement）、施工（Construction）的

縮寫，起源于美國（1960年）。最近幾年，國際工程建設大量應用EPC總承包模式。EPC總承包模式是一種包括設計、采購供貨、調試、安裝、施工，直至竣工移交整個全過程的總承包模式。與傳統合同模式相比，EPC總承包模式招標定標方式發生了根本性變化：項目投資者（業主）將原傳統的設計、采購供應、施工分別招標、定標，并形成設計、采購供應、施工的專項承發包合同。將設計、采購、施工招標定標為一個主合同。主要原因有兩點：第一，市場競爭壓力日益增大，技術更新周期日益縮短；第二，盡快獲得相應的經濟效益回報是項目投資者（業主）的根本目的，承包商投標價格實質上是包干總價，絕大多數的工程風險都是由承包商來承擔。EPC項目管理涉及項目的全壽命周期，可變因素多，不可預知風險大，屬于極為復雜的系統，必須制定科學、合理、精細的管理計劃來降低項目風險。

（二）EPC總承包模式與其他承發包模式的比較

項目總承包可從施工圖設計階段開始總承包，也可從可行性研究設計階段開始總承包，還可從初步設計階段開始總承包，甚至還可從方案競賽階段開始總承包。項目投資者（業主）在EPC總承包模式下會將設計、采購供貨、調試、安裝、施工等全部工作委托給工程總承包商來完成，只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。值得注意的是，雖然工程總承包商可以通過與專業分包商簽訂分包合同的方式來委托專業分包商全部完成或者部分完成設計、采購供貨、調試、安裝、施工等工作，但是一切責任都要由總承包商來承擔。任何一個環節出現問題，投資者（業主）都可直接找總承包商來解決。

二、國際EPC工程總承包的造價控制要點

（一）詳細的前期市場調研和整體實施方案的確定

當地市場情況的調研主要包括工程實施及交驗標準、相關的法律法規、當地和國際經濟狀況以及地材供應和價格情況等，工程標準的水平往往會直接影響到工程成本和造價。掌握項目實施中規范要求的重點和應該注意的問題，為后續的設計和施工確定了依據，奠定了基礎，對于減少潛在風險、消除造成成本和造價的不可控因素很有必要。

對當地相關法律法規的調研包括當地的公司法、稅法、勞工法、外國勞務的輸入、材料進口、環保、保險等。除了了解各項當地的法律法規，聘請熟悉當地相關律法的會計師和律師也很重要，尤其是較大的項目，這是必不可少的環節。會計師和律師的工作及指導意見對于項目的順利實施非常重要。SINO項目在實施過程中，聘請了當地的法律顧問為項目的合同審核提供法律咨詢，財務部聘請了當地多個員工，解決了項目運作過程中對外財務和公司運作中的不少問題。

（二）施工分包商的選擇

在進行工程分包時，如何科學合理地劃定每一個分包合同的工程范圍比較關鍵，即不能圖省事就把很多工程內容放在一起對外發包。一般建筑市場相對比較規范，所以不會出現為中標而惡意競爭刻意壓低標價的情況。一個單位對其不具備施工能力的專業往往會再次分包，而每往下分包一次，往往會增加10%～15%的管理費。另一方面，也不能一味地為了降低成本省這10%～15%的管理費，就對每一個子項、每一個專業都直接對外分包。因為現場每增加一個分包商，對總包商的管理就增加了一分難度，而且在不同分包商之間的借口關系上稍有處理不好就會帶來很多索賠，往往會得不償失。

總包方在選派管理人員時，應盡可能選派那些既擁有豐富的施工管理經驗，又擁有較高的外語水平的人員，同時適當增加多元化因素，在當地招聘一些工程技術人員和管理人員，利用他們對當地的標準、規范等比較熟悉的優勢來彌補國內人員在這方面的不足。在選擇好合適的管理人員以后，還要求管理人員具備為分包商服務的意識。總包商的管理人員在現場要積極主動協調和處理分包商提出的各種問題和要求，為分包商的施工創造有利條件。否則由于總包方管理不到位而導致的分包商索賠往往會給項目成本控制帶來很大的不確定性。

（三）項目文件的管理

首先必須從思想上認識到文控工作的重要性。越來越多的涉外項目的執行經驗告訴我們，項目業主對文件資料作為溝通談判證據的重視與國內企業存在很大差別。在這種情況下，我們應該做到統一認識，加強宣傳，提高各級管理人員對項目文件管理的重視度。在項目執行過程中，使項目寶貴的文件材料能夠提升其的利用價值。項目文件管理不只是向業主提供竣工資料，保證項目順利竣工，重要的是保存最完整、系統的檔案信息資源，為以后業務的開展積累知識和經驗，推動國際工程項目的持續改進和提升，提高企業在行業內的綜合競爭力。

應建立以項目領導為總負責人，項目文件管理成員為歸口，項目其他各專業工程師及項目全體成員共同參與的文件管理體系，要加強全員參與理念，共同控制文件的完整性、規范性和高效性。

為確保國際工程項目的標準化、規范化、流程化，文件管理人員應當制作一套操作性強的文件管理程序，主要包括項目文件編碼程序、項目文件過程控制程序、項目文件系統管理程序、項目文件竣工移交管理程序等，建立統一的文件管理原則和標準，并將這些程序以正式文件的形式下發至施工單位參照執行。

（四）實施過程中的質量和安全控制

由于各種法律、法規、標準、規范比較完備，分包商對工程質量的控制還是比較嚴格的，一般很少發生偷工減料的現象，但作為總包商并不能因此而放松對質量的控制，否則一旦現場產生返工現象，必然會影響到成本。

總包商應該組成一個由當地招聘人員為主、自有人員為輔的安全團隊，對整個項目施工現場的安全負責。只有在確保項目實施過程中不出大的安全事故的基礎上，成本控制才有意義。

三、結語

國際EPC工程總承包項目是機遇與挑戰并存，利潤與風險并存。只有不斷地強化自身的管理，將設計和施工更好地融合在一起，突出設計和施工的協調一致性，才能用最經濟的方案，交最優秀的作品，使項目的成本控制達到一個令人滿意的水平。

（作者單位為中國電建集團北京勘測設計研究院有限公司）

參考文獻

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