供應鏈成本管理在制造企業成本控制中的應用

莊家蔚

摘要：隨著經濟和技術的飛速發展，市場供需天平逐漸向需方傾斜，制造企業面臨著轉型壓力，傳統的只注重企業內部的成本管理方法已越來越不能適應企業改革發展的需要。而通過在供應鏈上的成本管理，讓企業的成本控制更合理有效，運用供應鏈成本管理成為企業成本控制的方向。

關鍵詞：供應鏈成本管理；制造企業；成本控制

隨著經濟和技術的飛速發展，制造企業的自動化水平不斷提高，商品數量及種類不斷豐富，市場逐漸向需求方傾斜，企業間的競爭也越來越激烈。企業在經營管理的過程中僅對生產過程的成本進行控制已不能滿足消費者的需求，企業不僅要考慮供應鏈后端的成本，也要考慮供應鏈前端的成本。

一、供應鏈成本管理概述

面對經濟全球化的發展，企業競爭日趨白熱化，但企業的資源有限，不可能在各個方面都比其他企業優秀。要想在競爭上獲勝，必需與供應鏈上的企業相互合作，才能充分利用各方優勢共同發展，獲取更大利益。傳統的成本管理只重視企業內部的成本控制，而忽略了對企業外部的成本控制，已不能適應企業謀求管理供應鏈成本的需要，因此運用供應鏈成本管理方法管理企業成本成為企業成本管理的必然。

供應鏈成本管理是對整個供應鏈上產生的各項成本進行管理。整個供應鏈上產生的各項成本包括材料采購成本、運輸成本、庫存成本、生產成本、銷售成本等。它是把供應鏈上涉及的企業視為一個整體進行協同管理。它是一種跨越企業管理成本的方法，它將成本的管理擴展到了供應鏈整條線上的企業成本。其目標是通過管理讓整個供應鏈上的總成本得到降低，進而提升企業效益。

二、供應鏈成本管理的應用

供應鏈成本管理在制造企業的應用，能在降低成本的同時，有效地為供應鏈最終用戶提供滿足用戶需求的產品，實現企業價值的最大化。

（一）銷售環節

在供應鏈成本管理中，銷售環節成為整個鏈條成本管理首要考慮的環節。企業不再是以產定銷，而是以產品最終用戶的需求為起點，控制整個供應鏈的成本，這樣可以有效地預防產能過剩，讓企業獲取最大利潤。企業通過深入了解終端用戶對產品的價格、質量、時間等的要求，擬定出競爭性的市場價格，然后減去企業希望獲取的利潤來確定目標成本。

今天的企業需要面對的是不斷變化的激烈競爭環境，企業已不可能只靠價格優勢來取得高額利潤。產品的個性化、質量、快速供貨等已成為給企業帶來效益的重要組成部分。在考慮這些用戶需求基礎上制訂的目標成本對企業來說就顯得尤為重要。

目標成本管理關注產品整條供應鏈上的成本，包括采購、生產、運輸、銷售等各個環節。它的目的是在滿足終端用戶需求的基礎上，通過縮減供應鏈上各環節的成本，使產品成本最低。這就需要企業不僅要優化企業內部的管理流程，還要與供應鏈上的企業聯合，進行協同服務，實現產品成本最優化。

（二）采購環節

在供應鏈成本管理中，采購注重與供應鏈各環節的信息交流，通過對制造企業成本的分析，發現采購非常關鍵的一個成本考量是企業要選擇零配件的自制還是選擇外購。這直接關系到企業后續的生產安排。在零配件的自制與外購決策上，企業不僅需要考慮零配件的取得成本，還要與其他部門配合綜合考慮企業的生產能力及其轉移能力。當企業已經有生產零配件的機器設備，且該生產能力無法轉移時，此時設備的成本不會因為零配件選擇自行生產還是對外購買而改變。企業決策時無需再考慮自制時的設備成本而只需將其變動成本與外部購買的成本做比較，選擇兩者孰低者作為決策依據。當企業擁有生產零配件的機器設備，且該生產能力可以得到轉移時，此時在決策時還需追加考慮與該生產能力轉移相關的機會成本，決策時就要使用差量成本來進行分析，確保成本最低。而在原材料的采購上，通過對原材料的科學分類，制定不同的采購策略。建立供應商評價與管理機制，與重要供應商結成戰略聯盟，建立訂單導向的供需協調機制，聯合管理庫存，降低企業缺貨風險，制訂更加科學的以訂單為主導的經濟訂貨模型，有效降低采購成本。

（三）生產環節

在供應鏈成本管理中，對產品成本的歸集更加科學，采用作業成本法對產品成本進行歸集。它改變了傳統產品成本的管理只局限在生產制造過程的約束，而將產品成本向供應鏈的兩端延伸，從產品的需求到使用的全過程的資源耗費進行管理。將產品成本與企業各項資源的耗費聯系起來，把產品的形成過程盡可能細化分解成各項作業，根據作業的成本動因制定不同的分配方法。作業成本法不僅對直接歸屬于產品的成本進行分配，還將原來通過直接人工工時或機器工時分配間接費用的分配法改進為按作業量不同將間接費用分配到各項作業中，提高了成本的歸屬性，使產品對成本信息的反映更加準確，有利于找尋不合理、無效的成本將其不斷減少，盡量消除非增值生產環節。將采用作業成本法計算出的產品成本與產品的目標成本進行比較，通過對作業成本的分析，不斷優化各項作業組合，整合企業資源，最終達到總資源消耗的最少化。

（四）物流環節

在供應鏈成本管理中，把原來人為切割的運輸、倉儲等物流環節整合起來統一管理。采用訂單管理的形式，改善貨物的流動時效和對物流成本的管控能力，降低物流成本。通過與供應鏈上下游企業的聯系，減少訂貨的各種不確定性因素，降低企業的安全庫存量；建立戰略聯盟，共同與第三方物流公司談判，增強議價能力。通過將企業原有的部分物流作業分配給供應鏈上相關企業來執行，利用這種戰略聯盟不僅減少企業的物流成本投入，也達到縮短貨物流轉時間的作用。同時對企業內部物流進行流程優化，對訂單從原料采購到產品銷售全過程的時時跟蹤，加強計劃與管控，加快存貨周轉率，使企業物流全過程的成本得到最大幅度的降低。

通過上述供應鏈成本的管理，讓制造企業對成本的控制能力進一步增強。在企業轉型升級過程中，防止企業產生新的過剩產能，優化企業成本，提高企業的經濟效益及可持續增長力。

參考文獻：

[1]張云玲.供應鏈成本管理理論述評[J].財會通訊，2012（15）：106-108.

[2]王滿.基于供應鏈的管理會計工具整合框架之探討[J].會計之友，2017（11）：2-6.

（作者單位：利安達會計師事務所（特殊普通合伙））