淺論企業的人才培養、選拔任用工作

蔡雅婷

摘要人才是企業不斷發展的基礎，人才緊缺是企業亟待解決的問題。文章主要從分公司的人才培養、選拔任用方面，闡述了企業擴充人才資源的有效方法。

關鍵詞分公司 人才 培養 選拔 任用

人才資源已成為企業發展最重要的戰略資源，只有樹立“人才資源是第一資源”的新理念才能有效地吸引人才、培養人才、用好人才。近幾年，公司施工項目眾多，生產任務比較繁重，出現了人才緊缺的問題。下面，就人才培養、選拔任用兩方面，對分公司人才隊伍建設的局限性進行分析，并為破除人才困境進行探討。

一、公司人才隊伍建設的局限性

（一）人才培養方面

1.人才隊伍結構不合理，高端、優秀人才數量偏少。在現有的職工中，技能低、特長少的人員比重偏大。在公司項目數量多、標段大，且業主對人員履約要求愈發嚴格的形勢下，分公司人才隊伍供不應求的矛盾比較突出。尤其缺乏具備綜合管理能力的復合型人才、專業技術型領軍人才、技能型拔尖人才。目前，工程建設市場競爭日益激烈，對人才素質的要求越來越高，分公司人才隊伍競爭實力偏弱。

2.人才培養缺乏長遠規劃，預見性、主動性不足。公司人才培養工作缺乏超前性和預見性，往往是臨時抱佛腳，顯得忙亂和被動，嚴重滯后于公司主業的大規模擴展，存在“人多找活干，活多缺人干”的現象，甚至一度出現人才斷層的問題。由于前期人才流失嚴重，后續人才培養不足，導致了人員緊缺、無法滿足項目需求的問題，特別是工程、試驗、行政等崗位青黃不接、良莠不齊，出現了人才斷檔危機。為緩解人才困局，好多公司不得不大量招聘大中專畢業生。然而人才成長周期較長，不少管理、技術崗位被迫“高崗低配”，嚴重制約了公司的生產經營管理工作。

3.培養機制不靈活，人才效益不顯著。較長一段時間里，公路建設市場停留在計劃經濟時代，對人才隊伍的素質要求不高。而由于歷史原因，分公司人才培養機制較為僵化，人才培養的方式、方法缺乏靈活性、針對性，人力資源開發未能適應公路建設事業發展的需要，導致公司人才效益始終無法顯現。

4.培養主體依賴人事部門，項目人才培養作用不明顯。部分項目忙于工程建設，人才培養意識不強，認為人才培養就是公司人事管理部門的事情，存在“只使用不培養”的問題。而實際上，公司人事部門側重于人力資源的調配，對項目人才培養工作的指導也比較有限。各項目人才培養的方法不多、力度不夠，落實“傳幫帶”的效果較差，項目作為人才“熔爐”的作用未能得到應有體現，要重視人才培養重在項目基層的理念。

（二）人才選拔任用方面

1.人才選拔任用機制缺乏競爭創新。在現有薪酬體系中，績效考核流于形式，職工工資差距不大，存在“吃大鍋飯”的問題。而人才選拔任用也長期以推薦制、考察制為主，存在機制僵化、缺乏活力的局限性，現有的人才村量無法創造最大效益。

2.宏觀考察多于量化考核，不夠具體明晰。人才考察評價以及民主測評環節中，大部分屬于較為傳統的定性考核，不能具體明晰地反映人才的實際能力和成績，不利于人才選拔任用最優化。

3.人才激勵不足，人才發展受限。公司現有的人力資源發掘不足。由于人才激勵強度不足，個人上升通道狹窄，他們要么有力無處使，要么出于家庭、待遇、企業性質等原因而離職，導致公司出現人才流失等問題。

二、公司人才隊伍建設的戰略規劃

企業人才隊伍建設必須和企業發展戰略緊密結合起來，從企業經營戰略的角度出發，實現戰略性的人才建設規劃和管理。具體而言，根據分公司“以路面拳頭產品為主導，進軍鐵路建設市場，拓展公路養護業務，努力實現多樣化經營”的企業發展戰略，著力打造一支涵蓋公路、鐵路、養護、市政專業，以綜合管理型、專業技術型、專業技能型人才為主體，高精尖人才占一定比重，競爭意識強、創新能力佳的現代化交通建設“鐵軍”，為分公司以及四川路橋集團的改革發展提供原動力。

三、建立健全科學的人才培養機制

（一）樹立人才培養的超前意識、主動意識

我們常把人才比作企業的“武器”，而人才培養與武器研制之間也確有其相通性。在人才隊伍建設方面，可借鑒武器裝備“使用一代，在研一代，預研一代”的策略，做到“使用一批，培養一批，規劃一批”。根據公司發展需求，超前謀劃，化被動為主動，科學制定人才戰略，細化人才培養規劃，做到“顯才”“潛才”并重，保持人才培養的連續性，加強后備人才的培養，完善公司后備人才庫。

（二）實施“末尾淘汰制”，倡導“熔爐”文化

目前，人才考核存在走過場、流于形式的問題，沒有起到應有的督促、倒逼人才成長的作用，易導致“一潭死水”，隊伍缺乏活力和競爭力。鑒于此，公司應建立健全人才考核評價體系，盡量建立客觀明確的評價依據，并在全體員工中強力推行。研究探索實施“末位淘汰制”，對考核不合格的職工，第一次作教育處理，對其進行重點幫助，第二次則直接末尾淘汰。要激發“鯰魚效應”，培養員工的競爭意識、危機意識，增強人才隊伍的活力。

（三）建立健全分類、分層培訓制度，重點加強“三型”人才的培養

不僅要保質保量地完成上級單位組織的各類培訓，還要緊密結合公司發展需求，針對不同崗位職工的知識結構和知識水平，開展有針對性的分類、分層培訓。對于綜合管理人員，培訓的重點是理念、戰略、視野和膽略對于專業技術人員，培訓的重點是基礎、前沿、應用和創新對于技能型人才，培訓的重點是責任、技能、規程和素養。而特種作業人員要進行專業性培訓。

（四）分解人才培養目標，納入年度目標考核

公司應在每年的《項目生產經營目標責任書》中明文規定人才培養目標，將人才培養目標細化、量化，根據年度考核情況給予專項獎懲，提高各項目的人才培養意識，調動項目的人才培養積極性，鼓勵各項目大力開展人才培養活動，讓職工尤其是青年職工在學習、實踐中成長成才，“邊使用、邊培養”，緩解人才短缺。

四、加強人才選拔任用機制建設

（一）堅持注重實績，按照“有為有位”的原則開展選人用人

按照《黨政領導干部選拔工作條例》，聚焦工作業績，結合公司考察情況與其實際工作表現，做好干部的選拔任用工作，讓想干事的人有機會，能干事的人有平臺，干成事的人有位子。

（二）推行干部競爭上崗，完善人才競爭機制

人才的選拔任用必須根據其工作需要與自身條件進行”綜合衡量、良莠區分，打破“論資排輩”和“平衡照顧”的陳舊習慣，防止人才選拔形式化、簡單化。應適時引入項目經理、中層干部的公開競聘上崗，并在此基礎上，形成量化、具體的競聘上崗制度。按照公開、公平、公正、競爭、擇優的原則，循序漸進地推進公司機關以及基層項目管理崗位的競聘上崗，大膽選拔一批政治素質高、綜合能力強、群眾反映好的年青優秀干部到關鍵崗位，激發職工隊伍的危機意識、競爭意識，打造一個庸者退、能者上的競爭、開放、公平的人才選拔任用平臺，拓展優秀人才的成長、成才通道。

（三）完善人才激勵機制，讓優秀人才的脫穎而出

一是要實現薪酬分配的公平性，因為在施工企業，分配不公必將打擊職工的積極性。二是要根據集團規定，按時發放工資，適當提高職工的工資待遇水平。三是要構建科學合理的績效考核體系，并在公司上下嚴格推行。四是要做到感情留人、待遇留人、事業留人。endprint