民辦高校可持續發展問題探索

【摘要】可持續發展是民辦高校的生存發展之道。當前民辦高校面臨諸多內外部環境的挑戰，如何把握各影響因素之間的邏輯關系，尋求促進自身可持續發展的對策，以實現可持續發展，這是擺在我們面前的重要議題。

【關鍵詞】民辦高校 可持續發展 思考

【中圖分類號】G648.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2017）52-0006-02

一、民辦高校面臨的挑戰

我國民辦高校在近40年的發展路程中，取得了眾多成績，但其可持續發展也面臨著許多挑戰。

1.來自公立高校的挑戰

隨著公立高校擴大招生，民辦高校的生源相應減少；隨著公立高校收費制度的改革和國家加大投入，公辦高校的經費狀況會更優于民辦院校；隨著公辦院校用人制度的進一步改革，民辦高校能夠從公辦院校請來的兼職教師和挖來的骨干教師會進一步減少；隨著公辦院校管理制度的改革，公辦院校的效率將會提高，民辦院校高效率的優勢會有所減弱；公辦院校通過合并、共建，具有目前民辦院校無法比擬的規模優勢；公辦院校的知名度普遍較高。這些都構成了影響民辦院校發展的不利因素。

2.來自新的教學方式帶來的挑戰

函授、網絡教學、電視教學等普通高校、成人高校的多層次、立體化的辦學模式正在縮小民辦高校的生存空間。

3.來自民辦高校自身的挑戰

個別民辦高校缺乏科學的管理制度，“家長制”、“家族制”管理問題嚴重；生源不足，影響到民辦高校的生存；領導隊伍老化，后繼無人；教師隊伍結構不合理，師資隊伍不穩定；亂收費和由于收費政策限制造成的收費過低并存；由于缺乏明確的產權規定和投資回報規定，投資人數減少，高校在獲得起步資金后，難以維系和壯大。

二、促進民辦高等教育可持續發展的思考

1.建立有效的董事會運作機制

目前中國民辦高校董事會制度尚存在許多問題。有的民辦高校看似實行董事會制度，實則采取“家族式”管理，董事會形同虛設，造成頻繁更換校長和教師；有的民辦高校財務上并不真正獨立，而是控制在高校的舉辦者法人手中；更有甚者，董事會直接參與辦學，所有權、管理權合一，出資人、辦學人合一；舉辦者左右高校重大問題的決策和高校的運作。因此，切實實行科學的董事會制度勢在必行。

董事會成員的組成應當體現社會參與管理的要求，應由三方面人員組成：一是由高校的舉辦者或捐資人或熱心教育事業并具有經濟實力的企業家和校友擔任；二是由教育家和社會賢達或與高校沒有直接利害關系的行政人員擔任；三是由校長、教師代表、家長代表、社區代表擔任。董事長和董事選舉或推薦產生，高校創辦人可以推選為董事長或董事。為保障高校按教育規律辦事，可以借鑒我國《臺灣私立學校法》中的規定：“董事須有三分之一以上是曾經研究教育，或從事同級或更高級教育工作，具有相當教育經驗者”。

董事會中應實行親屬回避制，我國《臺灣私立學校法》中規定：“董事相互間有配偶及三親等以內血親、姻親之關系者，不得超過總名額的三分之一”。

除董事會之外，還應設置兩名以上監事作為最高領導機構，負責監督高校的運行及董事會的常務工作，監事中必須有一人具有會計師資格，以確保對專業性強的財務工作實行有效的監督。監事的任用也應當實行親屬回避制。

董事會實行任期制，每三到五年進行換屆，每屆更換一定比例，例如，每次更換三分之一董事。

董事會、校長、監事和其他高校管理人員達到一定年齡后，應當堅決使其退出辦學。高校可以考慮對高校的貢獻程度，給予一定的退休費用，即實行“二次退休”制度（相對于在公辦高校退休后領取的退休金），防止高校因管理者隊伍老化嚴重、不能勝任工作，使民辦教育這個朝陽工程、新興事業，成為夕陽產業，沒有生機和沖勁，影響高校的創新和發展。

明確董事會和校長的關系。實行董事會領導下的校長負責制，法人代表為董事長，董事會是高校的最高權力機構，負責教育經費籌措、校舍建設、教育教學設備添置、人員招聘，以及有關涉及產業管理的一切重大問題。校長在董事會集體領導下，執行董事會的決議，負責高校具體教育教學管理工作，保證高校的教學質量。雙方各司其職，互不干涉。

2.組建穩定的師資隊伍

民辦高校教師來源主要有以下幾個渠道：退休教師、新畢業青年教師、兼職教師、向社會招聘的優秀教師等。由于師資隊伍的不穩定，師資結構失衡，使得民辦高校的師資隊伍缺乏特色。

（1）高校內部著手

幫助教師解決后顧之憂。給教師解決養老、醫療、失業保險，繳納住房基金。給年輕教師提供進修、提升的機會，幫助年輕教師成長，幫助年輕教師摸索和掌握適合民辦高校的教學方法。

提供福利待遇，穩定教師隊伍。可以為本單位有突出貢獻的人在爭取民辦教師基本社會保險（養老、醫療及失業保險）之外，額外附加社會保險，作為獎勵；對達到一定級別的骨干人員補充社會保險，并規定其工作滿若干年后，可以領取補充保險。還可以幫助本單位在各個方面表現較好的老師、管理人員解決住房問題。例如，可以規定在一定聘期過后，比如五年，為他們提供住房，但戶主、產權不歸屬其個人，如果繼續服務五年，則可以將住房以原房價的三分之一出售給他們。這樣就可以起到招募人才、穩定隊伍的作用。

（2）高校外部推動

在法律上，對民辦高校教師的權利、義務做出明確規定，對民辦教師在住房、醫療保險、職稱評定、進修評優方面給予必要的保障，并明確規定民辦高校教員的任命、休職、辭職、免職、一般權力及處罰的條件、執行機構和程序等。

借鑒臺灣私立高校法，引入競爭機制，促進教師隊伍的合理流動，允許公立高校教師到私立高校任教；在公辦高校，民辦高校的教師連續計算教齡。

為了確保民辦教師的權利和義務，要盡快建立一些中介性的服務機構，還應在校內外設立專門監督教師權利和義務的機構。endprint

成立教育市場，建立“民辦高校教師人才庫”，并與各人才交流中心聯網。建立教育交流服務機構，承擔為教育機構聘任教師及教師檔案管理、教師交流等服務工作。

3.尋求合理的投資回報

一個高校如果沒有資金積累是談不上發展的。在我國，許多民辦高校的資金來源完全靠自籌，國家基本上沒有投入或很少投入。因而他們要進一步發展，普遍面臨一個重大問題：缺乏資金。解決問題的辦法是期冀于中、外企業或個人的投資。然而《中華人民共和國高等教育法》中規定：“高等高校的舉辦者應當保證穩定的辦學經費來源，不得抽回其投入的辦學資金”；《社會力量辦學條例》規定：“教育機構的積累只能用于增加教育投入和改善辦學條件，不得用于分配，不得用于校外投資”。這樣就打消了眾多企業家投資教育的念頭，因為大多數企業家們沒有經濟回報他們是不干的，尤其是社會主義初級階段的企業家，他們寧愿投資企業，以期速效回收，像比爾·蓋茨那樣將財富無償回報社會的企業家為數甚少。作為個人投資教育也同樣要求追求資本的保值和增值。因此不能只發展將辦學收益全部用于高校發展的“不以營利為目的”的純粹形式，而應當考慮到將辦學效益部分回報投資者，并允許投資者在保障高校穩定運行的情況下，將資金逐步抽回。如果不允許投資人獲得任何回報，并以此作為制定政策和執行政策的指導思想，那就等于要辦學者捐資助學，這是超越我國現階段社會發展水平的，其結果必然是非公立高校的消亡或成為公立高校的點綴，重新回到公立高校的一統天下。因此應當盡快制定有關法律，解決投資回報問題，允許個人投資的部分，產權應當屬于個人；應當允許投資者轉讓產權；允許投資者按投資額和高校經營情況獲得一定的利潤。

4.探索特色鮮明的發展之路

民辦高校賴以生存和發展的重要條件之一是以特色取勝，沒有品牌意識就沒有在市場上獲勝的可能性。因此，探索靈活多樣的辦學模式，塑造個性而不盲目追求高深，才是民辦高教步步深入的基礎。

目前我國民辦高校可以從以下幾方面展示特色：

（1）不拘泥于固有的辦學模式，采用股份制模式、基金會模式、一校兩制模式、國有民辦模式等等；

（2）在專業設置上，不局限于目前的商業、金融、保險、旅游、信息等，應從市場中捕捉新的學科增長點，并注意逐步發展應用理工科專業及面向廣大農村的各類專業，占據有利的細分市場；

（3）本著按需施教、專業對路、學以致用的原則，面向市場靈活經營；

（4）應當注重實學，融基本知識、基本素質、基本技能于一體，并且要適應知識經濟發展的要求，強調素質教育，著重培養學生的創造能力；

（5）把培養人才、科學研究和社會服務融入本地區的經濟發展之中，以突出為地方經濟服務的特色。

參考文獻：

[1] 周江林. 關于我國民辦高校可持續發展研究之研究[J]. 浙江樹人大學學報，2014（1）：17-26.

[2] 錢瑩.政府在民辦高校可持續發展中的作用研究[D].長春：長春理工大學，2014.

作者簡介：邱曉慧（1982.2-），女，福建南平人，漢族，廈門南洋職業學院助理研究員，本科，從事高等教育研究。endprint