新時期企業集團財務共享服務中心建設的探討

馬靜

摘要：隨著社會經濟的持續發展，大部分企業集團規模得到不斷的擴張，在全國各地建立子公司，對財務管理的效率方面提出了更高的要求。在科學技術不斷發展的背景下，以往傳統的企業財務管理模式已經難以充分符合時代需求，一種新型的管理理念誕生，并在各大企業集團中得到廣泛應用，此舉也使得市場競爭環境變得更加殘酷和激烈。在此情況下，集團若想在競爭中脫穎而出，獲得一席發展之地，則必須積極促進企業轉型，使自身的綜合競爭力得到顯著提升。財務管理作為企業經營的核心內容，對其進行變革，建立企業財務共享服務中心已經成為大勢所趨，這對于企業的現代化轉型和發展來說，將具有重要的現實意義?；诖?，文章首先對財務共享服務中心的相關理論進行介紹，然后立足于當前財務共享中心的建設現狀，闡述建設的主要意義，從中挖掘和探索出財務共享服務中心建設中存在的各類問題，主要體現在成本控制、流程設計、人才素質幾個方面。最后，通過案例分析的方式，針對財務共享服務中心建設中存在的問題進行解決，使集團的財務得到集中控制、財務流程變得更加精簡和合理、專業人員素質和技能水平得到顯著提升，以此來促進企業集團的現代化轉型與發展。

關鍵詞：新時期；企業集團；財務共享服務中心

在經濟全球化迅猛發展的背景下，各個企業之間的兼并與重組逐漸提升，使企業規模得到不斷擴展、競爭力不斷增強。隨著跨國企業的持續發展和壯大，已經有很多企業打破了國家地域上的限制，使子公司遍布世界各地?？茖W技術的發展為企業發展提供了重要動力，同時也促進了企業管理方式的轉型和升級。財務管理作為企業管理中十分重要的組成部分，在新時期背景下對其進行優化和變革已經成為大勢所趨。與以往傳統的管理方式相比，現代化集團財務共享服務中心建設對于企業發展來說顯得更加有利，同時也作為一種新型現代化的管理方式，受到大部分企業集團的認可和青睞。

一、財務共享服務中心的基本理論

所謂的財務共享服務中心主要是圍繞著顧客的需求，以市場價格與服務水平為參考依據，進而為企業的各個業務單位提供專業化的共享服務。在該模式的實施下，可以使企業中存在的同質化業務得到有效改善，對重復性的財務流程進行再造，并且利用計算機技術整合到共享中心中，實現財務信息的集中處理，使企業資源能夠得到合理配置和高效利用，最終達到降低成本、提升效率、資源整合、提升客戶滿意度的目標。共享服務中心中的戰略結構分為三種類型：1.集團集中型，將企業中部分業務流程均匯集到共享中心當中進行處理。2.區域中心，根據經營單位將整體劃分為幾個大區，將大區中的業務流程整合到共享中心中進行處理。3.專長中心，根據每項業務流程，在共享中心中建立相應的服務中心，例如，工資單處理共享中心、采購共享中心等。

二、財務共享服務中心建設的現狀及意義

（一）現狀

我國由于受到基本國情的影響，在財務共享服務中心建設方面與國外有所區別，主要體現在：對流程集中管理的重視程度較高，傾向于全球性最佳管理經營的學習和借鑒，并且力求通過應用財務共享服務，使集團中整體財務管理能力得到顯著提升。另外，在財務共享中心的建設與實施過程中，已經清楚認識到完善財務流程、加強專業人員培訓的重要性，并且初步形成了有效的人員培養機制。但是，目前大部分企業在財務共享工作中，仍然更加注重交易性流程，更關注的是通過流程集中管理使經濟效益得到顯著提升，而對于其他高附加值的流程較為忽視，仍然將其劃分到企業財務或者業務管理當中。

（二）意義

在互聯網時代背景下，企業集團的財務管理應積極優化和轉型，從以往核算型財務逐漸轉變為“戰略財務+業務財務+共享財務”的管理模式轉變，這同樣也是建立財務共享中心的重要手段。財務共享中心的建立對于企業集團的發展來說好處眾多，其主要意義體現在以下幾個方面。

1.促進企業發展戰略的執行。共享中心能夠緩解企業在擴張過程中在財務重組方面投入的精力與成本，打破傳統財務管理工作模式，將工作人員從繁重的財務工作中解放出來，使工作重心向業務、管理、決策方面轉移，有利于發揮財務協同效應，促進企業發展的執行和規模擴張。

2.提升集團管控效率。財務共享中心能夠將會計核算、財務核算、財務制度融為一體，將以往分散在各個公司中的財務活動匯集起來，使子公司財務更加透明，有利于集團了解各個公司的經營狀況與財務情況，極大的提升了集團對企業的管控效率。

3.與互聯網時代需求相適應。財務共享中心的建設能夠與互聯網時代發展潮流相符合，為企業財務的變革和升級打下堅實基礎，逐漸構成“戰略財務+業務財務+共享財務”三位一體的發展模式，實現企業財務由傳統核算向管理型、價值型的轉型和升級。

三、財務共享服務中心建設存在的問題

（一）財務成本控制不到位

現階段，在財務共享服務中心建設中，部分企業由于盲目跟風效仿，沒有與企業自身的特征相結合，沒有建立和完善成本管理體系，使企業的決策難以得到有效實施，財務成本控制不到位，主要體現在以下幾個方面。一是組織機構不健全，沒有將責任落實到個人，導致企業中的分工不明確，成本控制工作中常常找不到負責人，對成本控制的執行效率產生不利影響，進而對企業的整體利益構成嚴重威脅。二是企業的成本制度制定忽視了產前設計、采購、產后運輸、銷售等環節所產生的成本，將大部分精力都放置到生產成本控制中，而企業是很難單純的通過對人工、材料等成本的控制實現良好的整體成本控制效果，同時也會使員工對生產成本控制的主動性產生不利影響。三是部分企業的認識不到位，由于盲目跟風效仿，部分企業沒有真正意識到財務共享中心建設的真正意義，在制度制定和實施中只是走形式，使共享中心的作用和優勢難以得到充分發揮。

（二）流程設計存在缺陷

在財務共享中心建設中，還存在報銷人員的單據填寫必須一次性完成，一旦其中出現錯誤則只能由對應節點的審核人員退回，報銷人員即便自己發現錯誤也不能撤回修改。其次，當報銷人員對退回的單據進行修改時，只能將金額修改成與原本金額低的數值，否則將需要重新起單，這與日常報銷邏輯不相符合。因此，在流程設計上存在的缺陷與不足，使很多集團中的報銷單據都無法得到及時有效的處理，對工作效率產生較大的不利影響。

（三）財務共享中心人才素質不足

財務共享中心的工作人員大部分是從店里抽調過去的財務人員，或者是從相關學校中聘請的實習生。由于在付款工作與費用審核方面的工作難度較低，集團為了節省投入成本通常會選擇應屆畢業生來擔任此項工作。但是，新型的業務模式畢竟需要操縱人員具備良好的適應性，一些具有多年財務經驗的老員工在適應時都存在一定難度，更何況是毫無經驗的畢業生。另外，財務中心不但需要處理集團中員工的各項報銷單據，還需要解決各種各樣的系統問題，導致財務中心的處理效率低下，單據積壓過多。而畢業生在此方面的專業性不足，對企業各類業務和賬務的處理方式不熟練，勢必會導致進展速度緩慢，對店里的日常工作造成不利影響。

（四）影像系統與共享平臺的兼容性較差

大部分集團中的影像系統均由第三方軟件公司提供，與集團所建立的財務共享平臺的兼容性較差，影響對接效果，導致系統問題多發。例如，無法順利掃描條形碼、影像在上傳之后，在共享中心中顯示不出來，或者無法上傳影像等等。在國外很多集團在財務共享中心建設中都遇到過此類問題，均采用自己開發系統的方式來解決兼容問題。而對于部分企業來說，由于難以支付系統開發中所需的成本，或者在技術方面受到限制，只能選擇第三方軟件企業，導致系統兼容問題的產生。

四、財務共享服務中心建設的解決對策

（一）完善財務集中控制

在集團財務共享中心建設的過程中，需要做好財務的集中管理，將各個分支機構中的資金匯集到一起，并且制定出健全完善的成本控制制度，保障制度內容在日常工作中妥善落實。采用資金收支管理、現金池管理兩種形式，實現零余額管理。另外，企業集團應加強與銀行機構的聯合，保障財務信息共享的實時性與可靠性。同時，還要做到對固定資產的管理，也就是將企業規模、投資效益等進行整體管理，對投資項目進行嚴格的審批。針對企業內部會計核算問題，也應制定和實施統一的財務報告制度，并且嚴格按照我國頒布的會計準則內容，對核算方式進行規范，實現企業一本賬建設。更重要的是，企業集團不應單純的跟風效仿建立財務共享中心，而是應該真正意識到其作用與優勢，并使其在日常工作中充分的發揮出來，以此來促進企業集團的健康可持續發展。

（二）財務流程的再造

針對財務共享中心在流程方面存在的問題，應實施優化和再造。良好完善的業務流程能夠使企業的工作效率得到顯著提升，反之則會對企業的正常發展產生阻礙作用。在財務共享中心建立的初級階段，應加強對試點工作的重視程度，對各項業務流程進行實驗和測試，對存在漏洞和不足的流程進行及時的優化和改進。例如，對于報銷單的處理和撤銷業務上，報銷人應具備隨時撤銷申請的權利，并且在對報銷金額進行修改的問題上，也應做到能夠根據實際需求，對金額進行修正，不應對金額修改的大小進行限制，以此來符合報銷邏輯，為全面上線打下堅實基礎，避免在后期推廣中出現更多問題，為企業發展帶來不必要的影響。

（三）強化專業人員培訓

針對財務共享中心建設過程中，在人才方面存在的問題，應盡量聘請一些具有ERP系統操作技術經驗的人員，這些人與畢業生相比來看，能夠更好的勝任共享服務中心工作，在業務模型和業務處理問題的能力方面也具備更大的優勢，有利于促進共享中心的建設與重組。同時，企業還應為工作人員提供更多培訓和學習的機會，強化對員工信息系統使用、維護以及業務等方面的培訓。另外，不但要注重對財務人員的培訓，還應加強對IT人才的培養，為日后系統故障、升級等問題的解決儲備充足的人才力量。

（四）重視財務共享平臺影像系統問題

在財務共享平臺建設的過程中，影像系統在其中起到十分重要的作用，能夠將實物單據進行數字化處理以后，輸入到財務共享系統當中，進而實現實物信息的傳遞功能，使原始單據信息得到數字化上傳，這一環節屬于全部業務流程中的第一步，對后面審批、付款等流程具有極大的基礎性作用，需要以掃描影像作為參考依據來實現，一旦影像存在問題，則后續流程設計的再完美也終究是無用的。因此，企業應積極采取多種措施，通過系統開發或者尋找能夠與平臺相兼容的影像系統，以此來保障共享平臺的順利應用。

五、財務共享服務中心建設的案例分析

本文將以H集團為例，對該集團在財務共享中心建設過程中的整體規劃以及細節實施進行分析，并提出該集團在建設過程中存在的問題及解決措施，力求為其他準備開展財務共享中心建設的企業提供借鑒與參考。

（一）H集團概況

1999年，H集團正式成立，主要從事汽車4S經營銷售行業，多年來，該集團致力于豪華、超豪華汽車品牌、中高端品牌的經銷，已經成為國內領先的汽車4S經銷集團。2010年，H集團在香港主板市場中正式上市。2011年，該集團正式收購了深圳市某汽車投資有限公司，并且對企業中的網絡布局、品牌結構等進行進一步的優化，使企業的經營規模得到顯著提升。H企業經過多年的奮斗與發展，規模得到逐漸擴張，到了2015年，已經在全國范圍內擁有112個經銷網點，覆蓋地區包括北上廣等多個一線發達城市，在未來H集團將機械致力于豪華、超豪華汽車品牌、中高端品牌的經銷業務，爭取進一步做大做強。

（二）問題的產生

隨著集團的不斷擴張，規模越來越大，隨之而來的企業通病也愈發明顯，主要體現在以下幾個方面。

1. 財務成本持續增加。集團在各個地區每開一家新店，都需要配置相應的財務人員，使企業的人工成本顯著提升。同時，新上任的財務人員對于集團的各項制度的了解程度較低，需要投入時間和精力進行學習，并且很難在較短的時間內完全掌握有關財務的相關內容，為業務提供有效支持，還會影響一段時間的財務信息質量和效率，使企業的發展受到一定影響。

2. 管控能力降低。對于H集團來說，采用集中管理的方式，盡管集團總部能夠對各個分公司的賬務信息進行監控和核對，但是仍然不可避免的存在一定的滯后性。使店里出現的問題無法得到及時告知集團，得到有效的解決，由此產生了多種財務風險隱患。同時，各個店面之間的位置在空間的分布上較廣，存在各自為政的情況，使集團對于各個分公司的掌控能力有所下降。

3. 財務核算方式不一致。由于店面財務人員的流動性較強，在能力上有所缺陷，導致各項業務在核算方式上存在不一致問題。盡管集團在此方面發布過多種文件進行規范和管理，希望以此能夠規范店里的各項業務與財務管理信息，但是在每年財務審查過程中，仍然會存在多種問題，這也極大的影響了財務數據的準確性。

近年來，汽車銷售行業已經進入到發展低潮期，汽車產能過剩，加之受到車輛限購措施的影響，導致部分剛性需求得到抑制，汽車行業的競爭變得更加激烈。為了進一步提升集團的發展規模和速度，需要對現有的集團管理模式進行轉型處理，通過建立財務共享中心的方式，使財務投入成本降低，促進業務流程的標準化發展，強化企業的管控能力。由此可見，財務共享中心的建立對于企業集團來說，顯得十分必要。

（三）問題的解決

H集團所建立財務共享中心，屬于集團總部財務部門的下屬單位，受財務總部的制約和管理。由于受到交通、人力、租金等多種因素的影響，集團最終決定將財務共享中心設置到武漢。構建完畢后，將為集團的各個分公司提供服務，并且收取一定費用，從而實現將費用中心轉變為利潤中心。在共享服務中心建址完畢以后，工作重心將轉移到平臺搭建上來。H集團中主要應用的ERP軟件為金蝶企業產品，其數據對接與成本因素相結合后，依然選擇金蝶進行財務共享中心的構建。

在共享中心建設的前期階段，集團根據實際需求對金蝶EAS軟件進行了升級，一方面，實現了軟件與共享服務中心的順利連接，為OMS系統、影像系統、銀企互聯等連接提供了接口。另一方面，集團中對會計科目進行了重置，使業務核算變得更加規范，并且重新制定和完善了會計核算的相關辦法。在H集團中，共享中心的建設主要劃分為四個階段來完成，第一階段為費用共享，通過系統對員工的個人信息進行維護，以此來具備報銷平臺功能；第二階段為采購與付款，實現對服務商與供應商的信息采集和對賬工作；第三階段為銷售與收款，主要是實現日常銷售業務上的對接功能；第四階段為總賬與報表，實現每個月份的關賬工作，并且定期出具財務報表。與此同時，財務共享管理平臺的建立還能夠對服務中心進行有效的監督與評價。

根據集團的相關規范，在整個共享服務中心中，最為重要的環節便是費用共享，這一點不管是對于采購、付款，還是銷售、收款等內容來說，都需要具備一套完善統一的程序。從前端起單到影響上傳，最終到各個審批點與共享中心的審核，都具有極大的保障和促進作用。在費用共享的過程中，集團中應對系統和設備進行有效的測試，對具體流程進行優化，為后期其他業務的開展提供有效保障。當平臺系統構建完成以后，H集團在武漢的幾家店面中進行了測試，主要測試的是信息系統與費用報銷流程的應用情況。在試點測試結果通過以后，在集團層面的全部汽車板塊公司將逐漸上線，并且派遣了專業人員到各個店面中進行培訓和教育，使財務共享中心能夠得到有效的推廣與使用。這樣做一方面能夠加強店面工作人員對共享服務中心存在的意義、作用的認識和了解，另一方面還能夠在系統的操作使用上給予指導。

財務共享中心的使用使財務人員工作發生了較大轉變，共享中心人員開始負責核算、記賬等工作，促進了集團財務人員的轉型，應積極開展培訓和教育等活動，給予財務人員以專業的技術指導，防止其由于工作上的變動出現消極抵觸情緒，不利于日常工作的進行和企業的健康長久發展。

六、結語

綜上所述，隨著社會經濟與科學技術的持續發展，財務共享服務中心的建設已經成為大勢所趨，這對于企業集團的財務管理來說具有極大的應用價值與現實意義，有利于促進會計監督職能的充分發揮，促進企業的健康長久發展。在財務共享中心建設的過程中，應立足于企業自身發展的實際情況，健全內部財務管理模式，實施嚴格的成本管理控制制度，實現資源的合理配置與高效利用，以此來達到降低投入成本獲得高效發展的目標，使企業在激烈的市場競爭中獲得健康可持續發展。

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（作者單位：中國電力財務有限公司華北分公司）