集團資金中心的資金集中管理模式探析

趙晶

摘要：本篇文章首先對集團資金中心的資金集中管理的作用進行闡述，從資金框架不合理、資金缺少戰略性管理、資金管理較為混亂、監管力度有待提高四個方面入手，對集團資金中心的資金管理存在的問題進行解析，并以此為依據，提出集團資金中心的資金集中管理的優化措施。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許的參考。

關鍵詞：集團；資金中心；資金集中管理

隨著市場競爭的逐漸激烈，企業集團在多方位快速發展的環境下，當前的資金管理體系已經無法迎合企業集團管理要求，資金集中管理就是在這種環境下實現的一種創新性管理模式。和一般企業進行比較，企業集團資金管理具備了獨立性、全面性以及繁瑣性等特性，這些特性在提升企業集團財務管理方面發揮著重要作用。下面，本文將進一步對集團資金中心的資金集中管理模式進行闡述和分析。

一、集團資金中心的資金集中管理的作用

資金管理作為財務管理工作中不可或缺的一部分，再加上資金自身特性和現代化技術的支持下，諸多大規模企業集團開始把資金管理從財務管理中抽離出來，朝著網絡化以及集成化的趨勢改進。集團資金中心的資金集中管理開始成為一項較為完善的管理方式和手段。在我國，諸多企業開展了資金集中管理工作，并且形成為迎合自身發展需求的運營形式。而集團資金中心開展資金集中管理工作的作用一般體現在三方面，首先，確保財務數據的真實性，提升企業集團運營決策的合理性和規范性。其次，讓企業集團和子公司內部資源實現合理分配和優化，減少資金的投放。最后，將內部融資作用進行發揮，將其轉變為效益中心。采用建立企業集團資金集中管理模式的方式，對子公司資金情況加以管控，實施資金管理工作，優化資金分配，給企業集團創造更好的經濟效益和社會效益。

二、集團資金中心的資金管理存在的問題

（一）資金框架不合理

企業集團主要以多法人企業聯合體形式出現，內部資金管理機制規模龐大，企業集團整體優勢的發揮將受到企業資源整合水平、協作能力以及掌控質量等內容的影響。但是結合當前情況來說，我國大多數企業集團資金框架缺少合理性，頻頻出現高存款、高貸款現象，內部資源整合力度偏低，導致集團內部資本市場具備的作用無法得到全面發揮，集團整體優勢不能得到展現。從集團內部狀況來說，在資金管理方面資金整合力度不高。效益大、資金周轉效率高的子公司一般含有諸多經常性存款，而資金投放比較高的企業卻因為缺少充足的資金，出現舉債現象，導致和各個企業和銀行機構業務往來頻率增多，財務成本逐漸較大，在股份制銀行或者商業銀行中開戶較為分散，給資金集中管理增添了難度。

（二）資金缺少戰略性管理

以某企業集團為例，在企業集團落實全面預算管理工作中，主要借助預算方式對企業整體財務資源與非財務資金實施管理和評估。當前，企業集團全面預算管理出現的問題在于意識水平偏低、注重力度不足等。部分子公司認為預算編制工作是企業集團的需求，編制方式過于形式化；缺少完善的預算標準機制，集團內部運營預算、資產預算以及籌資預算等機制有待完善；職權分配不合理，預算考核力度不高。

（三）資金管理較為混亂

企業集團旗下的各個子公司自身存在一定的特殊性，集團在對其進行管理時，需要采用不同的管理方式來落實，因此導致資金管理不到位現象，資金管理較為混亂，主要體現在資金流向和應用缺少合理籌劃、管理體系過于形式化、財務核算盲目性較高以及管理職責不規范等方面。并且部分企業集團在銀行中設定了多個銀行賬戶，無法實現資金集中應用。企業集團在對子公司實施資金管理工作時，主要以“劃地運營、各自為政”的方式為主，無法將資金整體效果進行發揮。

（四）監管力度有待提高

企業集團在開展資金集中管理工作時，企業集團通常應用間接方式實施管理，母公司利用董事會以及資金結算體系等行使自身資金管理權限，導致資金監管不到位、資金管理標準不明確以及監管缺少實時性等現象出現。事前沒有做好資金規劃工作，事中缺少對資金應用情況的監管，事后沒有實施考核，導致大量資金循環在外，資金整體應用效率偏低，影響資金風險防范水平。針對我國企業集團來說，特別是國有企業集團，所有者對企業以及子公司資金運營方面缺少監管。資金監管力度不高，缺少事前、事中以及事后監管。資金流向和管控相背離，導致“財務管理跟著會計核算的標準發展，會計核算根據領導需求開展”現象出現。通過中航油事件我們得知，造成此現象出現的主要因素在于企業集團沒有制定完善的監管體系，現有的管理制度出現失效。

三、集團資金中心的資金集中管理的優化措施

（一）優化資金集中管理方式

企業集團需要對各個子公司運營特性以及管理標準等，對各個子公司采用合理的管理形式。對直屬機構實施資金集中管理模式，企業集團具備一定的財務政策決策權限、財務職責人員任免權限、預算核算權限以及資金調度權限等。對子公司采用對應集權資金管理模式，企業集團具有財務政策決策權限、財務職責人員任免權限、預算核算權限以及資金調度權限等權限，而子公司具備限額范疇內投資決策權限、預算范疇內資金配置權限等。值得注意的是，針對上市子公司來說，因為自身管理水平相對較高，并且又具備一定的獨立性，這就需要應用分權機制，結合監管需求實施“五分看”，企業集團只具備資金監管權限。

（二）建立統一賬戶管理

一方面，集團各個子公司需要在合作銀行機構中設立賬戶。資金中心與財務企業模式作用下，由資金中心和財務部門在銀行機構中設定總賬戶，各個子公司分別設定收入賬戶以及支出賬戶，實現收支兩條線。收入賬戶資金一般源于產品營銷、借款等、支出賬戶資金一般用于資金撥款，子公司主要以自身名義來運作。在現金池模式的影響下，企業集團需要在合作銀行機構中建立現金池主賬戶，各個子公司建立現金池子賬戶，根據幣種進行建立。人民幣賬戶建立一般以普通賬戶為主，外幣賬戶還需要在經常賬戶中設定一個相應的委托貸款賬戶。另一方面，企業集團需要同設定一個完善的內部賬戶體系來對各個子公司結算情況進行核查，該賬戶設定在資金中心中，同時尤其統一核算，提升資金管理的集中性和真實性。

（三）實施全面預算管理

首先，各個子公司在編制年度資金預算的同時，將編制的月資金預算匯報給相關部門，由該部門進行統一核算。其次，企業集團結合各個子公司真實狀況核算出各個子公司標準賬戶余額。最后，各個子公司根據一定期限向集團遞交資金支出規劃標準，并且將內部支出和外部支付進行分別規劃。規劃審核通過之后，可以將其當作子公司支付款項的憑證，假設支付規劃高于預算標準，相關部門則要引導子公司對資金支付規劃進行修整。

（四）加強資金監管力度

要想保證資金集中管理模式順利建立，集團應該設定一個設計企業集團所有子公司的網絡監管平臺，該平臺需要和集團資金管理系統相連接，這樣才能保證各個子公司可以利用網絡實現資金業務的處理和傳遞。集團企業可以借助該平臺對各個子公司資金運作狀況加以掌握，實現資金統一調度和監管。另外，完善的資金網絡監管平臺可以對賬務處理情況進行監管，一旦出現資金業務，平臺將會自動建立憑證，實現資金數據的傳遞和共享，和銀行機構協同工作。

四、結束語

總而言之，構建完善的資金集中管理體系，不僅對子公司資金情況加以管控，實施資金管理工作，同時還能優化資金分配，給企業集團創造更好的經濟效益和社會效益。但是結合當前情況來說，集團在落實資金管理工作時，普遍存在諸多問題。這就要求我們結合不同的問題，提出相應的優化措施，在優化資金集中管理方式的基礎上，建立統一賬戶管理，實現子公司資金的統一管理，在提升集團資金管理水平的基礎上，促進企業集團健康發展。

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（作者單位：陜西榆林能源集團有限公司）endprint