企業(yè)集團資金集中管理的問題及改善建議

郝菲

摘 要：企業(yè)集團資金集中管理是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和集團管理的重要內(nèi)容，本文探討現(xiàn)代企業(yè)集團資金集中管理模式、存在的問題及原因，并在此基礎(chǔ)上提出了現(xiàn)代企業(yè)集團資金集中管理的改善建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管理；預(yù)算管理

一、資金集中管理模式

1.資金集中管理的五種模式

資金集中管理是企業(yè)集團通常的資金管理模式，這種模式也叫司庫管控模式，是集團總部對下屬企業(yè)進行資金管控的一個重要模式。這種模式要求下屬企業(yè)將資金集中到總部，由總部進行統(tǒng)一支配和調(diào)動，從而對下屬企業(yè)進行實時的資金監(jiān)控，集中資金優(yōu)勢，控制企業(yè)市場風(fēng)險。當(dāng)前企業(yè)集團在資金集中管理模式上有集權(quán)和分權(quán)管理模式，在具體實踐過程中通常有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司這幾種模式。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是一種絕對集中，企業(yè)集團總部對資金的管理屬于高度集權(quán)。撥付備用金模式是企業(yè)集團根據(jù)各下屬企業(yè)年度預(yù)算定期為下屬企業(yè)撥付一定金額的備用金，用于滿足支付需求。統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金主要適用于小規(guī)模企業(yè)或職能部門。結(jié)算中心模式是企業(yè)集團下設(shè)資金結(jié)算中心，辦理總部、各下屬企業(yè)之間的資金收付和往來結(jié)算，擔(dān)當(dāng)著集團資金融通和結(jié)算職能。內(nèi)部銀行模式，是結(jié)算中心模式的延伸，是將商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算職能更深入地引入到集團管理，集團各成員單位與內(nèi)部銀行機構(gòu)之間形成一種信貸的資金管理關(guān)系。財務(wù)公司是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)后成立運營的集團全資或控股的子公司，是資金集中管控更高一級的形式，主要用于吸收集團成員存款，提供同業(yè)拆借、有價證券等金融業(yè)務(wù)，提供對外擔(dān)保、投資咨詢等金融延伸服務(wù)。

2.資金集中管理模式選擇

資金集中管理的模式各有優(yōu)缺點，企業(yè)集團有多級法人制、總分公司制及母子公司等組織形式，企業(yè)集團要根據(jù)行業(yè)特點、自身的具體情況和國家法制環(huán)境、企業(yè)集團所處發(fā)展階段和地域的金融環(huán)境等因素綜合考慮，選擇適合自己發(fā)展的資金集中管理模式，在保證各公司合理資金需求的前提下，提高資金使用效率，通過資金管理提高企業(yè)價值。

二、我國企業(yè)集團資金集中管理問題和原因分析

1.資金專業(yè)化體系不健全

我國企業(yè)集團大多數(shù)在資金集中管理方面沒有形成規(guī)范科學(xué)的管理體系，管理方式分散，總部和各下屬企業(yè)之間不能形成協(xié)調(diào)一致的機制。由于缺乏有效的資金集中管理體系，資金難以真正集中管理，企業(yè)集團總部也難以在調(diào)用資金時實現(xiàn)各公司之間的融通，這導(dǎo)致資金缺少規(guī)模效應(yīng)，資金收益率也會降低。

另外，很多企業(yè)集團資金集中管理組織結(jié)構(gòu)不健全，尤其有些國有企業(yè)集團是通過行政劃撥等方式組建形成，運營管理中仍然保留著行政管理色彩，財務(wù)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，管理層次多，專業(yè)管理機構(gòu)缺失，各下屬企業(yè)權(quán)責(zé)利不明確，資金管理功能不能完全發(fā)揮。

2.資金集中管理的信息化程度低

很多企業(yè)集團缺乏一個統(tǒng)一的信息化管理平臺對資金集中管理工作進行支撐，信息難以共享，資金集中管理效率低下，資金的專業(yè)化體系難以形成，形成信息孤島，這是很多企業(yè)集團資金集中管理不科學(xué)不完善的根本所在。近年來雖然我國一些企業(yè)集團逐漸認(rèn)識到信息的重要性，力圖將各環(huán)節(jié)通過電子化的方式聯(lián)系到一起，推進信息化管理平臺，但是總的看來，大多數(shù)企業(yè)集團資金信息化管理的專業(yè)性亟待加強。

3.資金預(yù)算管理不科學(xué)

對于企業(yè)集團來說，資金預(yù)算管理是在集團和各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)流和資金流綜合考慮的基礎(chǔ)上，對集團整體未來一段時間做出的資金規(guī)劃。是通過集團內(nèi)部資金調(diào)撥，集團經(jīng)營成果、經(jīng)營現(xiàn)金流的情況及融資計劃，制定的較為全面的資金管理方案，是企業(yè)提高資金管理的重要手段。

資金預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的一部分，全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，與業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)息息相關(guān)。資金預(yù)算的安排以全流程業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，企業(yè)集團的預(yù)算管理工作若未得到管理層的重視，而僅僅是交由財務(wù)部門閉門造車，則會導(dǎo)致資金預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理。

4.資金集中管理風(fēng)險控制措施不當(dāng)

（1）缺乏科學(xué)的風(fēng)險防范體系。就目前來看，雖然一些企業(yè)集團已經(jīng)建立了資金集中管理的風(fēng)險防范體系，但是在該體系上投入的人力、物力不足，無法形成一個完整的流程。許多企業(yè)集團很少針對財務(wù)風(fēng)險防范內(nèi)容對財務(wù)管理人員進行相關(guān)的培訓(xùn)，使得整體風(fēng)險防范體系落后，財務(wù)資金風(fēng)險增大。

（2）資金審批制度不完善。有的企業(yè)沒有規(guī)范資金審批，資金項目審批不進行合規(guī)審查；有的企業(yè)總部管理層監(jiān)管不到位；有的企業(yè)資金審批領(lǐng)域常常出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。企業(yè)資金集中管理風(fēng)險意識不強，資金審批制度不完善，資金使用相對無序，總部難以監(jiān)管成員單位的重大資金支配情況。

（3）資金管理分散化。我國企業(yè)集團通常下屬機構(gòu)眾多，管理鏈條長，管理成本高。集團內(nèi)各種不同行業(yè)發(fā)展階段不一樣，對資金需求不一樣，有的進入成熟時期，現(xiàn)金凈流入穩(wěn)定，有的處于投入時期，資金嚴(yán)重短缺。資金的管理上存在過于分散的狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)集團資金集中管理效率不高，放大了企業(yè)集團的資金風(fēng)險，甚至影響了集團的經(jīng)營安全。

三、我國企業(yè)集團資金集中管理的改善建議

1.優(yōu)化企業(yè)集團資金集中管理體系

（1）成立專門的資金管理小組。企業(yè)集團應(yīng)建立資金管理小組審批制度，明確一定數(shù)量以上的資金須由資金管理小組審批。雖然重大的資金使用事項必須交由集團總部資金管理小組進行審批，對一些重大項目投資決策的及時性會有影響，但是總體看來，只要措施得當(dāng)，不僅可以提高企業(yè)集團資金運營的效率，還可以適當(dāng)將資金審批權(quán)上收，利于總部對企業(yè)集團整體的資金監(jiān)控。

（2）建立統(tǒng)一預(yù)算系統(tǒng)。企業(yè)集團可以采取統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)加強對經(jīng)營活動的控制，通過預(yù)算控制管理整個企業(yè)集團在生產(chǎn)、采購、研發(fā)、銷售和管理活動中的資金活動。

（3）建立統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)。企業(yè)集團可以選擇與自身發(fā)展規(guī)模和特點一致的集中管理模式，但須建立一個集中的統(tǒng)一支付系統(tǒng)平臺，通過統(tǒng)一的平臺來實現(xiàn)對各下屬企業(yè)資金的審批、調(diào)配、預(yù)警和控制，使資金風(fēng)險更小。統(tǒng)一的結(jié)算系統(tǒng)尤其是對外支付系統(tǒng)，可以使企業(yè)集團及時掌握資金流向，資金使用用途清晰，減少支出不規(guī)范或超預(yù)算支出的情況。

（4）建立融資風(fēng)險控制體系。針對一些下屬企業(yè)為了自身或者部門利益，擅自從銀行貸款情況，企業(yè)集團一方面應(yīng)建立下屬企業(yè)融資制度，一方面可以與金融機構(gòu)合作，進行企業(yè)集團統(tǒng)一融資或把下屬企業(yè)的融資審批權(quán)提至總部。

2.搭建企業(yè)集團資金集中管理信息化平臺

（1）建立網(wǎng)銀互聯(lián)系統(tǒng)。充分運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立企業(yè)集團在線網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)。企業(yè)集團的資金管理系統(tǒng)可以與下屬企業(yè)網(wǎng)銀互聯(lián)，總部可以利用該結(jié)算系統(tǒng)，了解下屬企業(yè)的資金情況，統(tǒng)籌管理企業(yè)的賬戶資金余額，進行統(tǒng)一決策和監(jiān)控。

（2）基礎(chǔ)信息平臺搭建和人員培訓(xùn)。加強科技投入和科技人才培育，為資金集中管理信息化平臺提供技術(shù)和人才支撐。企業(yè)集團需要逐步加強信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立相關(guān)業(yè)務(wù)平臺和管理平臺，提升資金服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化和信息化，促進資金集中管理信息化和業(yè)務(wù)管理信息化。

（3）資金系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合。加強資金集中管理系統(tǒng)與公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化進程，通過ERP軟件將企業(yè)業(yè)務(wù)和資金集中管理相結(jié)合，對企業(yè)運營過程中采購、預(yù)算、生產(chǎn)、銷售和售后等一系列經(jīng)營活動的資金通過ERP進行掌控，便于資金管理者對資金進行有效管理。

（4）完善資金共享平臺。建立和完善企業(yè)集團資金共享服務(wù)平臺。企業(yè)集團應(yīng)該以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以資金有效管理為目的，最大化企業(yè)資金利用率。通過集團資金共享服務(wù)平臺，企業(yè)集團可以減少存貸雙高，財務(wù)開支增加的問題，通過共享平臺進行資金內(nèi)部融通，節(jié)約企業(yè)集團成本。

3.完善資金預(yù)算管理

將資金集中管理與資金預(yù)算管理有機結(jié)合，不僅能夠顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，對于合理配置企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有重要的意義。相對準(zhǔn)確合理的資金預(yù)算可以有效地促進集團總部安排資金支出并進行盈余資金的流動性管理。

4.加強資金集中管理風(fēng)險控制力度

（1）建立資金管理風(fēng)險控制和預(yù)警機制

風(fēng)險預(yù)警機制對企業(yè)集團資金集中管理非常重要，是資金集中管理風(fēng)險控制的重要措施，通過資金管理風(fēng)險預(yù)警機制可以有效化解企業(yè)資金不足導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)對下屬企業(yè)日常資金狀況的實時監(jiān)控。企業(yè)要建立資金風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測機制，確定重點監(jiān)測對象和監(jiān)測領(lǐng)域，認(rèn)真分析有息負(fù)債等指標(biāo)，對可能出現(xiàn)的資金風(fēng)險做好應(yīng)急方案與措施，提高風(fēng)險控制能力。

（2）完善企業(yè)集團資金內(nèi)部監(jiān)督控制

進一步加強對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控能力，推行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財務(wù)負(fù)責(zé)人代表企業(yè)集團監(jiān)督下屬企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計管理，加強資金管控力度。另外企業(yè)集團應(yīng)定期對下屬企業(yè)進行資金專項審計，避免資金管理漏洞的產(chǎn)生。

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