財務共享后企業財務面臨問題及應對措施探討

解宏學

[摘 要] 中石化財務共享服務推動后，為企業財務帶來了生機和活力，但是也面臨新的問題和困難。文章從財務共享服務與傳統財務管理差異入手，分析現行企業財務面臨問題，最后提出了切實可行的應對措施。

[關鍵詞] 財務共享；問題分析；應對措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 07. 024

[中圖分類號] F234 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）07- 0058- 03

0 前 言

共享服務在全球范圍內已得到了較為普遍的應用。據統計，世界《財富》500強50%的企業以及100強80%企業實施了共享服務。近年，財政部、國資委發布相關規范和通知、組織相關研討會，鼓勵大型企業、企業集團研究財務共享方案、建立財務共享服務中心。一些國內企業也逐步實施了財務共享服務。中石化作為特大型能源化工集團公司，“建設世界一流財務”成為中國石化財務系統的奮斗目標，而著力打造中石化財務服務共享體系是實現目標最有效的手段之一。但是在財務共享工作運行后，作為企業財務管理也面臨著新的問題和困難，如何克服和解決，是關乎企業財務管理轉型，以及在經濟管理中發揮主導地位和作用的關鍵，現將應對措施進行探討。

1 財務共享服務與傳統財務管理的差異

傳統的財務管理和會計核算是基于職能的管理，采取分級管理、分開核算的組織運營模式，其組織、機構、人員、核算業務流程、標準等因企而設，因此存在一定差異，直接影響了集團會計核算和財務報告的質量和效率。同時，財務人員要花大量的時間忙于日常核算，難以集中精力發揮財務管理支持業務、支持決策作用的功能。隨著集團公司快速發展，對工作效率、低成本運營的要求越來越高，對業務流程和標準化、統一、集中風險管控的要求也越來越迫切。

財務共享服務方式可以滿足信息化背景下企業財務發展要求，通過對集團公司內部有關財務管理業務流程進行分析和評估，將企業原來日常事務性、規模型的會計核算業務交由財務共享中心進行集中專業處理，改變了過去企業分散核算的方式。

財務共享服務提供了一個全新的視角和一種全新的關系，即：以專業化核算服務為導向，以集成化數據處理為模式，以標準化業務流程為基礎，以工廠化運營管理為機制，向集團內部單位提供高質量、高效率和低成本的專業化服務。通過建立“端到端”的業務流程重新設計企業會計核算業務流程，將財務核算流程和業務流程進行協同處理，是在網絡技術、統一的信息技術平臺和業務標準支持下，由過去“分析管理、分開核算”改變為“分級管理、集中核算”的財務核算流程處理模式。實施財務共享以后，企業財務匯集核算事務性工作交由共享中心完成，企業財務工作將由傳統的核算型向價值管理、價值創造型轉變，財務工作的重心轉到對生產經營活動過程的財務分析、價值引領和風險管控。

2 財務共享后，企業財務面臨的問題

2.1 財務部門關鍵崗位人員“失血”嚴重問題

目前，企業財務部門基礎會計核算業務占全部財務業務的比例在60%以上，財務管理業務的比例不足40%。財務共享從核算角度承擔了核算職責，但由于共享核算流水線作業環節和節點面對的是不同的企業，就要求企業財務提報的系統準備工作規范而細致，從成本中心、費用要素和核算科目等一應俱全，使基礎會計核算的資料審查、整理和提報配合工作依然留在企業財務。從財務人員的崗位構成看，由于近年財務管理和會計核算的不斷融合，從事財務工作的70后和80后年齡段的高素質人才在核算上承擔分析和管理性工作。財務共享后，70后和80后年齡段的高素質人才基本離開企業財務，財務部門關鍵崗位人員“失血”嚴重，造成企業財務管理正常運轉和財務管理轉型的嚴重困難。

2.2 財務部門與財務共享中心的溝通問題

由于財務共享服務核算采用遠程集中核算，共享核算人員和被服務企業的財務管理人員，在制度執行、規定把握和業務把關認知上存在不同，需要不斷的溝通和協調。一方面影響了財務工作的實效性，另一方面增加了企業財務配合和協調的工作量。

2.3 財務部門的職責定位問題

財務共享后，企業財務部門的職責范圍發生較大變化，資金報銷、費用核算和款項收付等核算業務劃轉財務共享服務中心，所以企業財務部門的職責需要重新定位，在加強原有的財務管理職能外，如何依托共享中心的資源共享平臺，提升企業的價值管理，確保企業財務部門在企業戰略決策、經營決策等方面發揮應有的作用尤為重要。

3 企業財務的應對措施探討

3.1 財務管理轉型勢在必行

3.1.1 加強全面預算管理在價值管理中的職能和作用

重點做好財務預算和業務預算的融合，以價值管理為中心，圍繞提質增效開展預算管理。完善預算管理內容、細化預算項目、優化預算流程，實現預算指標落實分解到人、控制到人、考核到人，達到優化費用的目的。尤為重要的是，強化預算的執行，落實和監督每一項經濟業務的發生，從立項、招投標、合同、驗收、結算等全流程進行跟蹤檢查和管理，切實提高資金使用的效益性。

3.1.2 加強企業現金流的預算管理

改變過去財務重利潤輕價值，不重視現金流管理的財務預算理念。積極應對股份公司資金管理方式的變革和財務共享業務上線對資金業務的沖擊，提高企業資金管理工作的主觀能動性，資金運行自主平衡、量入為出、合理安排現金流；加強企業“兩金”占用指標管理的基礎上，增加對經營現金流和月度資金預算符合率的考核，并將考核結果計入單位經營成果。重點是在應收賬款清繳管理和應付款項的有效控制上，有制度規定，有管理措施、有考核獎懲等。

3.1.3 加強項目管理

企業的項目管理涉及重點資金的投入和投資決策，直接影響企業的當期收益和長期價值。改變過去財務部門對項目投資的全過程管理參與不夠，僅僅負責項目成本的核算和管控，未介入可行性研究等前期工作的情況。實現財務轉型，由事后核算轉變為事前引導、事中控制和事后評價相結合，全程參與項目的管理，確保項目管理預期目標的完成和資金投入的效益。建議設立項目管理崗，配合開發、技術、計劃等部門，做好產能及技術改造、地面改造、能源管理、系統配套等項目的可行性研究、項目竣工、財務決算和經濟效益評價工作。

3.1.4 加強資產管理

以提升企業整體價值為導向，以提高資產運營效率為核心，以資產分類排隊為抓手，切實做好資產分類管理工作。摸清企業各類資產創效創現能力，揭示各類資產運營方面存在的問題，制定并落實有針對性的管理措施，優化資產配置、加強資產運營、加快不良資產處置，全面提升資產管理水平，實現公司整體資產高效運營。做好存量資產的盤活和增量資產投資回報的提高，優化資產結構，實現資產的保值和增值。重點是做到清產盤點賬實相符，及時處置不良資產減少資金占用，明確土地、房屋等資產的產權管理和運營管理，確保資產的增值保值。

3.1.5 加強財務風險管理

做好企業內控的管理，實現內控的閉環管理。落實部門責任，明確獎懲制度，建立內控高壓線的體制和機制，確保企業經營的健康、高效持續發展；企業內部定期和不定期進行經營督察和審計，積極配合好外部的檢查和審計，查找生產經營過程中的漏洞和存在的問題，提出整改措施和落實完善經營管理制度，規范生產經營行為，堵塞漏洞，為企業取得最佳的經濟效益創造良好條件。

3.2 財務管理和會計核算的共享融合

建立企業和共享服務人員的溝通渠道，實現業務知識和信息的共享。持續保持共享中心隨核算業務劃轉人員對原企業財務繼續“關注”的熱情，及時溝通和交流相關業務信息和賬務處理情況。

建立企業和共享服務中心的協調制度。明確雙方業務協調負責人和具體聯系人，及時協調和溝通，實現業務的快捷、高效和準確運行；充分發揮油田財務主管部門對業務的指導和協調作用，確保財務業務的規范順利運行。

積極依托財務報銷系統、財務統一管理平臺和共享自助系統等平臺，做好財務管理和會計核算的有機融合，實現財務信息資源的共享應用。

3.3 夯實財務基礎工作，強化財務人員的培養

延伸財務共享在企業經營管理的“觸角”，覆蓋企業經濟的各方面。改變原企業財務一級核算、財務人員統一管理的現狀，以培養企業基層和業務部門預算人員為“共享提報人”的方式，使財務共享的核算工作參與到經營管理各方面。

財務共享后，企業結合實際，完善相關財務管理制度各規定。重點根據財務共享上線后的核算業務流程的標準化、規范化和專業化的要求，修訂和完善相應的財務報銷、費用控制等規章制度，理順與共享業務的銜接和流程配合，加強企業的經營管理。

建立企業財務人員階梯式培養制度和通道。改變過去主要從財務或經營系統選拔財務人員的方式，從基層班組、隊部和企業級三個層面，選拔和培養素質高、有志于財務工作的各方面人才進行培養和交流，豐富和提高財務人員綜合素質，優化財務人員結構；同時，調整企業財務人員的崗位職責，由單純的資金管理、報銷、核算，轉變為復合型重管理的高素質人才，適應財務管理轉型的需要。

主要參考文獻

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