如何控制現代飯店餐飲成本

徐仁澤

摘 要 成本控制是指運用現代化成本會計的各種方法，使各項成本達到預期標準的一種措施。此種預期標準代表目前條件下可能達到的最低水平，飯店在日常經營過程中通過實際與標準的比較來計量浪費，并采取跟蹤的措施來糾正不合理成本產生的過程，以期達到降低產品成本、掌握調整產品銷售價格的主動權，形成成本優勢，在價格競爭中立于不敗之地的目的。

關鍵詞 成本控制 毛利率 變動成本 戰略成本管理

一、餐飲成本的新概念

在市場經濟條件下，每一家飯店都面臨著外部的同行間劇烈競爭的壓力，內部股東分紅派息的期望和員工提高待遇的要求。為此，每一家飯店都在加強管理，努力提高經濟效益。成本控制也就成為飯店管理者應對市場競爭而廣泛采用的手段。

成本控制是指運用現代化成本會計的各種方法，使各項成本達到預期標準的一種措施。此種預期標準代表目前條件下可能達到的最低水平，飯店在日常經營過程中通過實際與標準的比較來計量浪費，并采取跟蹤的措施來糾正不合理成本產生的過程，以期達到降低產品成本、掌握調整產品銷售價格的主動權，形成成本優勢，在價格競爭中立于不敗之地的目的。

當今的企業目標有三個：盈利、戰勝競爭對手和贏得顧客。為了實現前兩個目標，必須完成第三個目標，然而傳統的成本控制方法不重視對顧客的影響，只是通過使成本最小化而集中于第一個目標上。事實上，成本控制不僅僅是降低成本。從歷史的角度看，成本會計體系的設立和形成是依據泰勒的科學管理理論，是以勞動力的有效利用和控制為基礎的。在這種情況下，成本會計體系提供的結論常常導致“背道而馳”的客觀行為后果，尤其是在現今的新經濟時代。例如，裁員作為一種經濟手段，是企業降低成本、提高績效的快捷方式。但是裁員可能導致關鍵性人才的流失，留職人員因職業安全感的喪失而產生恐慌，最終可能導致企業競爭力降低。傳統的成本控制觀念只看到裁員減少了工資福利支出，卻沒有看到人才流失的機會成本和在職員工擔心下崗的恐懼成本。

建立成本優勢，進行價格競爭是一種傳統的競爭模式，其奏效的基本前提是假設消費者的需求具有同一性和同質性，人們僅僅關注商品的價格差異。消費者顯然更關注產品創新和差異化，更喜歡非標準化的產品。此外，技術進步與差異化恰恰是價格戰逼發出來的。行業的總成本領先者發動價格攻勢，許多價格上沒有優勢的企業必然會動腦筋創造差異。因此，對企業來說，現代市場競爭主要模式是產品差異化的競爭，也就是產品創新的競爭。

差異化策略要求飯店采用新的概念來管理成本，這就是說，成本控制要與經營目標相匹配，以客戶為導向，以增加飯店價值為目的。在這一前提下，有組織、有計劃地運用各種方法管理飯店內的各項成本。為達到經營目標，該投入的資金毫不吝嗇，不該花的錢一分也不花。常見的管理手段有工作方法的改進、產品設計及品質的改良、價值分析法的運用、全面質量管理、最經濟采購、及時存貨管理方法的使用等等。飯店只要將這些方法匯集起來使用，成本管理的真正價值就能全部體現出來。

新概念成本管理需要飯店在正確的市場定位基礎上，進行整體、仔細及透徹的分析，這種分析應該是隨時主動、自覺進行的，而不是在經濟不景氣、面臨衰落或缺乏競爭力以及資金周轉不靈時而采取的一種臨時性補救措施。飯店應充分利用人力、物力、財力及設施設備以增加經營收入，并降低每單位的產品成本。

二、餐飲成本的特點

在旅游飯店中，餐飲部是唯一生產食物產品的部門，它的產品是直接入口的食品，并且通過銷售和服務直接供應給客人就地消費。這些情況給飲食成本的核算帶來以下的特點：

（一）收入的可變性大

餐飲部的收入在旅游飯店占有較大的比重。在我國，一般旅游飯店的飲食收入要占旅游飯店收入的30%～40%，經營管理好的則可超過客房收入。由于餐飲部每日的就餐入數和人均消費額不固定，所以其收入的可變性很大，旅游飯店通過各種措施，加強經營管理，突出風味特色，就可擴大銷售量，增加收入。

（二）變動成本比重大

成本與費用隨銷售數量的增加而成比例地增加，這個特點意味著餐飲價格折扣的幅度不能像客房那么大。

（三）可控的成本比重大

除了營業費用中的折舊、大修理費、維修費等不可控的費用外，其他包括食品飲料成本都是能控制的費用。這些成本費用多少與管理人員控制的好壞相關，且占營業收入很大的比重，這個特點說明餐飲成本控制十分重要。旅游飯店通過各種措施，加強經營管理，突出風味特色，就可擴大銷售量，增加收入。通過精打細算，減少原材料消耗，降低飲食成本，也可以增加毛利。所以飲食收入和餐飲部的經濟效益有較大的伸縮性，管理核算得好，就收入多、毛利多；管理核算得不好，就收入少、毛利少。所以，旅游飯店應加強對餐飲部的經營管理和飲食成本核算，擴大銷售量，降低成本，提高經濟效益。

（四）成本泄漏點多

菜單計劃→采購→驗收→貯存→發料→加工切配→烹調→餐飲服務→餐飲推銷→銷售控制→成本核算

計劃和菜品的定價影響顧客對菜品的選擇，決定成本率。對食品飲料的采購、驗收控制不嚴，或采購價格過高、數量過多會造成浪費，過少則影響銷售。所購原料不能如實入庫。質量不好都會引起成本過高。貯存和發料控制不佳，會使原料變質或短少。加工和烹調控制不好會影響食品的質量，也會加大食品飲料的損耗和流失，對加工和烹調的數量計劃不好也會造成浪費。

餐飲服務不僅關系顧客的滿意程度，也會影響顧客對高價菜的選擇，從而影響成本率。餐飲推銷不僅影響收入，也會影響成本率，如宴會的推銷控制不嚴，銷售食品飲料的數量與標準收入不符，使成本比例增大。

三、如何進行餐飲成本控制

眾所周知，餐飲企業的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效降低原材料的成本和損耗，這些企業都有一個共同點：在采購、出入庫以及成本核算方面具有非常嚴格的流程和制度，現總結出以下幾點經驗供大家參考：

（一）應制定嚴格規范的采購制度和監督機制，以控制采購成本

在餐飲行業，采購人員往往被員工暗地里稱為“肥差”，在一些制度體系不規范的企業采購人員“吃拿卡要”的現象很多，餐飲企業多為私營企業，家族式管理的居多，面對這些現象，許多老板就安排自己的親信來擔任采購職務，他們認為如果自己人也有問題好歹也是“肥水不流外人田”，而并沒有一套現代企業制度和監督管理體制，對于每天到底應該賺多少錢自己也不是很清楚，所以餐飲企業應制定以下采購制度：

第一，建立原材料采購計劃和審批流程。廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本酒樓的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務部經理并呈報總經理批準后，以書面方式通知供貨商。

第二，建立嚴格的采購詢價報價體系。財務部設立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。

第三，建立嚴格的采購驗貨制度。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價，通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，及時糾正價格和數量與采購單上的不一致；驗貨結束后庫管員要填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價，活鮮品種入海鮮池，由海鮮池人員二次驗貨，并做記錄。對于外地或當地供貨商所供的活鮮品種，當夜死亡或過夜（第一夜）死損，事先與供貨商制訂好退貨或活轉死折價收購協議，并由庫管及海鮮池雙方簽字確認并報財務部。

第四，建立嚴格的報損、報丟制度。對于高檔海鮮酒樓經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失問題，應該制訂嚴格的報損、報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務庫管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經理鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報總經理。對于超過規定報損率的要說明原因。

第五，嚴格控制采購物資的庫存量，根據本酒樓的經營情況合理設置庫存量的上下限，如果庫存實現計算機管理可以由計算機自動報警，及時補貨；對于滯銷菜品，通過計算機統計出數據，及時減少采購庫存量，或停止長期滯銷菜的供應，以避免原材料變質造成的損失。

第六，建立嚴格的出入庫及領用制度。制訂嚴格的庫存管理出入庫手續，以及各部門原輔料的領用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調料、雜品等制訂不同的領用手續。

（二）利用先進的計算機系統，實現工業化、標準化的餐飲成本核算體系

第一，合理制訂菜肴毛利率。每個酒樓要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），根據統計的菜肴銷售量乘以標準配方卡（RECIPE）上所列需用原材料的分量，就可得出某一原材料的標準用量。再與實際用量比較從而得出成本差異，并分析此成本差異是否在允許損耗范圍內，以達到從原材料用量上進行控制的目的。

菜肴標準成本卡管理，表明每個菜品由哪些主料、輔料、調料組成，及其所需數量和損耗率。比如：

與前臺餐廳掛接，自動讀取餐廳銷售數據。與倉庫管理系統掛接，自動讀取領料成本數據。

（三）按照領料單單價，動態計算餐飲成本

定期進行科學而準確的成本分析。

財務部每月末要召開成本分析會，分析每一道菜品、每一次宴會、每一個廚房等的成本率，將各單位的成本與實現的收入進行對比，并分別規定不同的標準成本率，對成本率高的項目進行統計分析，并編制成本日報表和成本分析報告書。定期分析飯店各種菜肴的銷售情況，統計出顧客歡迎指數和銷售額指數，作為管理者調整菜肴品種的決策參考。

菜肴銷售狀況的定量分析是菜肴選擇的一項十分重要的工作，它是對菜單上各種菜肴的銷售情況進行調查，分析哪些菜肴最受顧客歡迎，分析哪些菜肴盈利最大。在此基礎上，對企業的菜肴組合進行合理調整，以提高餐飲利潤水平。

菜肴銷售狀況定量分析的理論基礎是“波士頓矩陣（Boston Matrix）”。“波士頓矩陣”也稱作“四象限產品定位法”，由美國波士頓咨詢集團于1970年首創，隨后被許多企業采用，其基本思路是將產品按“銷售額增長率”與“市場占有率”劃分為四類：明星產品、金牛產品、問題產品和淘汰產品。暢銷、高利潤的菜（明星菜品），既受顧客歡迎又有盈利，在調整菜單時，理應保留。不暢銷、低利潤的菜（淘汰菜品）一般應取消，但有的菜如果顧客歡迎指數和銷售額指數都不是很低，接近0.7左右，又在原料平衡、營養平衡、價格平衡上需要的，仍應保留。

暢銷、低利潤菜（金牛菜品）一般可用于薄利多銷的低檔餐廳，如果價格和盈利不是太低而顧客又較歡迎，可以保留，使之起到吸引顧客到餐廳來就餐的誘餌作用。餐飲消費是種典型的組合消費，就餐者一般至少點3個或3個以上的菜肴就餐，所以這樣的暢銷菜有時會賠一點，但就整體而言，它能帶動其他菜的銷售。但有時盈利很少而又十分暢銷的菜，也可能會轉移消費者的注意力，擠掉那些利潤大的菜肴的生意。如果這些菜肴已明顯地影響盈利，則應果斷取消。

不暢銷、高利潤的菜肴（問題菜品），可以用來迎合一些愿意支付高價的客人。高價菜毛利額大，如果不是太不暢銷的話可以保留。但如果銷量太小，會使菜單失去吸引力。因而，長期銷量一直很小的菜就應取消。

（四）菜品銷售預測與原材料采購計劃

預測是利用可得的相關數據來預計未來。它是對未來的一種有根據的推測。如果能對未來的銷售量作較精確的預測，就能較好地設計好餐飲生產和采購計劃，能夠每日正確地安排各種菜品的生產份數，避免盲目生產和采購，降低食品飲料變質和丟棄的概率，減少浪費。反映餐廳菜品總需求量的趨勢以及各份菜的銷售趨勢。這種信息可用于下周、下月和次日銷售量的預測，便于對各菜品的生產數量作好計劃。

反映一個星期中每天客流量的變化情況及各天的銷售模式和規律，了解和掌握各天中各份菜的銷售份數。便于計劃一個星期中各天、各菜的生產數量和人員配備。

（五）制定切實可行的成本控制和成本核算制度

財務部門要根據原材料的價格及粗加工、半成品的出成率、價格等建立檔案，規定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標準成本卡，并要經常地、不定期地檢查廚房部實際考核定額的執行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質的現象，把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節源積極性，有些酒樓在掛鉤后，廚師將原來扔掉的一些材料（比如蘿卜皮）也發明成一道菜，大大提高了酒樓的經濟效益。

綜上，可以看出，一個優秀的餐飲企業都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，也涉及各種部門的日常領貨、辦公用品消耗等方面，用這些去防范餐飲企業日常管理出現漏洞。餐飲企業的管理者只有管理控制好成本，才能保證利潤最大化，進而有效率地達到經營目標。

四、現代飯店餐飲成本管理新趨向

在市場經濟條件下，現代飯店經營管理以提高自身經濟效益為目標。要提高飯店經濟效益，必須加強成本管理。傳統的成本管理主要是從降低消耗、節約費用考慮。側重于對產品成本的核算。事實上，成本管理不只是要降低成本。特別是對于現代飯店而言，它提供給顧客的更多的是一級服務產品和個性化產品。物化消耗在產品所占比重越來越低，顧客更關注服務產品的創新與個性?，F代飯店面臨著日益激烈的競爭和非常嚴峻的挑戰，為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，實現成本領先，取得競爭優勢，必須進行成本管理的變革。積極導入戰略成本管理，變傳統的被動式成本核算管理為主動的戰略成本管理，促進現代飯店成本管理效益的整體提升。

（作者單位為浙商中拓股份集團有限公司<現供職>、杭州國際假日飯店<原供職>）

參考文獻

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[2] 邁克· D .尼內邁耶.餐飲業的經營原理[M].沈杰飛，等，譯.旅游教育出版社，1989.

[3] 徐紅.旅游飯店財務管理[M].南開大學出版社，1989.