國有控股企業內控制度的制定與實施

王光健

摘要：社會形勢的變化、經濟市場的調整在為企業提供新的發展路徑的同時，也加劇了企業間的競爭力度。為在當今社會中占據一席之地，實現永續發展，國有控股企業必須不斷增強自身能力，內控制度作為提高企業管理水平的有效途徑，其重要性不言而喻。但內控制度的制定和實施并非一蹴而就，也無法一了百當，必須根據瞬息萬變的實際情況及時調整完善。本文先是深入分析了國有控股企業內控制度制定與實施現狀，然后根據分析結果提出了改善現狀的有效措施。

關鍵詞：國有控股企業；內控制度；制定；實施

一、引言

我國經濟體制改革的推進在實現經濟體制與時俱進、更好契合當今社會形勢的同時，也不可避免的給我國企業帶來了較為顯著的影響。在新的經濟體制下，資金力量雄厚但體制靈活性不足的國有企業以及體制靈活但資金力量不足的民營企業都遇到了不同程度的發展障礙。為實現自身良性發展，企業必須根據社會現狀做出必要改變。集國有和民營企業優勢于一身的國有控股企業能夠揚長避短，更加適應新的經濟形勢，已成為企業革新的重要選擇。內部控制作為提高企業管理水平、增強經濟效益的有效手段，只有適合企業實際情況才有可能發揮出最佳效用，因此需要根據企業面臨的內外環境等現狀相應調整內控制度。特別是新成立的國有控股企業，必須建立并完善和原企業相銜接的內控制度，才能實現企業的平穩過渡和發展進步。而在實際情況下，國有控股企業內控制度的制定與實施現狀并不十分樂觀，為找到改變現狀的有效方法，實現內控制度作用的最大化，需要對制度的制定與實施進行深入探討。

二、國有控股企業內控制度制定與實施現狀

（一）對內控制度的重視程度不夠

內部控制是企業加強自我管理、實現穩定發展的重要途徑，其應有作用的發揮程度與企業未來發展狀況息息相關，而若要使內控制度的效用發揮至最佳，首先要做的就是重視內控制度，將其當成企業管理中至關重要的環節。但在實際情況下，企業對內控制度的重視程度并不夠。比如，有些企業的管理者對內控制度的認識不足，沒有充分了解和掌握實行此制度會給企業帶來的種種益處，也就沒有對其給予足夠的重視，進而可能造成企業內控體系的不完善，更別說利用此制度為自身謀利益，甚至于有的管理者在建立了內控制度的前提下依然采用原有的管理理念，實施之前的管理方式，卻把內控制度當做擺設。上行下效，管理者的態度影響著員工的態度，這在一定程度上加重了企業整體對內控制度的輕視甚至漠視，更別說重視其執行狀況了。而這種情況的發生也使得內控制度的應用環境并不充分，加之國有控股企業下屬機構數量頗多，想要貫徹執行一項制度本就難度較大，若是處于轉型期的話，則更不利于內控意識的普及和重視程度的提升。

（二）內控制度的完善程度不夠

內控制度的完善與否關系著企業管理水平的高低，越是完善的制度建設，越能夠使企業管理事半功倍，而若是制度存在缺陷的話，則會是事倍功半的結果。由此可見，完善內控制度十分必要，但在實際情況下，國有控股企業內控制度的完善程度并不理想。一方面，企業所定制度的針對性不足。雖說內控制度廣泛應用于各企業之中，在制度建設方面具有一定的普適性，但每個企業都有著別人所沒有的特點，比如經營理念、業務環境等均是千差萬別，即使是差之毫厘，對于內控制度的制定結果也是謬以千里。而有些企業在制定和完善內控制度時只會生搬硬套、大而化之，并未做到結合實際情況具體分析，從而造成制度適用性不足、可操作性不強。另一方面，內控制度的系統性不足。內部控制不僅僅是作用于企業的某一部分、業務的某一環節，而是涵蓋整個企業、涉及所有業務流程，這就對其系統性和條理性具有很高的要求。但有些企業因下屬子公司過多而在內控方面給予了這些子公司充分的自主權，不僅使得內控制度散亂無章，更因為各子公司皆以自身利益為內控制度的制定標準，從而造成制度之間存在悖論，不成體系。

（三）審計監督的力度不夠

必要的審計監督能夠避免不符內控制度行為的發生，并及時發現和糾正有關失誤，從而有助于貫徹執行內控制度、增強企業內控效果。自然，審計監督不到位的話，就會大大影響其作用的發揮。在實際情況下，國有控股企業審計監督力度不夠的現象屢見不鮮。比如，有些企業在實施了內部控制后，卻并沒有及時建立與之相對應的監督機制，設立的審計部門在機構設置和人員配備方面也存有很大不足，進而造成監督審計活動浮于表面、流于形式，縱然出現了與制度不符的情況，相關工作人員也難以發現，更別說提出相應的整改措施了。至于必要的風險防范系統更是缺失，從而加大了風險發生的可能性。這些都使得企業內控制度在實施過程中缺乏約束性，容易出現制度執行過于隨意的后果。

三、增強國有控股企業內控制度制定和實施效果的有效措施

（一）提升全員內控意識，改善內控環境

內控意識的提升首先在于對內控制度重視程度的增加，而要實現全員內控，改善內控環境首要任務則是使管理者明白內部控制對于企業管理和發展的重要性。為此，最基礎的就是管理者需要通過各種途徑加深對內控制度的了解程度，比如通過培訓掌握相關知識，經過將內控制度執行力度不一的企業進行對比，找出此制度對企業運行的影響等。然后，子公司應該在遵循總公司內控制度標準的前提下，根據已有經驗，結合自身具體情況制定出符合公司現狀的內控制度，并且盡最大可能的將其融入到業務活動的每個環節，作為促進公司發展、提高核心競爭力的途徑。最后，管理者應當起到帶頭作用，在工作中嚴格遵照內控制度的規定行事，做到不越權不避則，還需要將這種思想傳達給全體員工，并幫助他們明晰自身職責，了解所擁有的權力，之后在此基礎上加強員工的培訓力度以增強其專業能力，從而營造良好的內控環境。

（二）增強內控制度的針對性和系統性

要想建立有針對性的內控系統，最基礎也是最重要的環節就是深入了解與之相關的企業信息，只有實現對企業的全方位了解，才能據此提出相應的有效的內控制度。為此，在制度制定之前，需要調查企業的發展目標、業務內容和流程、權責分配以及面臨的內外環境等各個方面的實際情況，對企業有一個整體的認知。然后根據調查結果分析企業內部控制可能遇到的風險點，并結合企業戰略進行內控制度的制定，在此基礎上制定出的制度則會具有較高的針對性。另外，由于內控制度是作用于企業整體而非某個環節或部門的，所以片面的、零散的制度體系是不合格的，更無法發揮出其應有效果的。鑒于此，在制定內控制度時，需要跳出環節或部門的束縛，從戰略的視角切入，把對產品設計、生產、推廣應用等的控制全部連成一個整體。同時，各部門、各子公司之間也應打破阻礙，制定一套一脈相承的內控制度。

（三）強化審計監督力度

若要強化國有控股企業的審計監督力度，首先要做的就是完善審計監督機制，即建立健全與內控制度相適應的有關部門，并保障部門的獨立性和權威性，這樣在制定和實施內控制度時，就有專業的機構對其進行監督。其次是要完善相關部門的人員配備，既可以聘請專業人員，也可以將原有工作人員中的審計人員獨立出來，專門負責審計監督工作，并對員工進行必要培訓，以提高他們的專業能力和職業素養，從而提高工作水準。然后還需要制定相應的內控考核評價體系，將內控制度的執行效果、審計監督部門發揮出的作用等作為個人績效的評價指標，根據評價結果進行獎懲，從而提高相關員工對審計監督工作的重視程度以及工作的認真度，保證內控制度的順利執行。

四、結語

綜上所述，內控制度的完善和高效實施是國有控股企業立足于當今社會的有效途徑，但現實情況中卻存在對內控制度的重視程度、完善程度及審計監督力度不夠的問題。為解決這些問題，企業可以采用提升全員內控意識，改善內控環境、增強內控制度的針對性和系統性、強化審計監督力度等方法。

參考文獻：

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