基于戰(zhàn)略成本管理視角的諾基亞與小米對比分析

董杰 凌軍韜

摘要：諾基亞是一家由造紙廠發(fā)展起來的老牌手機制造廠商，其品質過硬、經久耐用，具有可以“砸核桃”“擋子彈”的良好品質，深受消費者歡迎。好景不長，andriod、ios更加優(yōu)越的操作系統的問世，對諾基亞造成了巨大的沖擊。面對新一輪的手機行業(yè)革命，小米公司抓住了機遇，獲得了飛速的發(fā)展，而諾基亞則迅速衰落。

關鍵詞：戰(zhàn)略分析;swot分析;作業(yè)鏈;成本管理

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.05.040

1背景簡介

諾基亞是一家老牌手機制造廠商，其品質過硬、經久耐用，深受消費者歡迎。意想不到的事，面對新一輪的手機行業(yè)革命，諾基亞開始衰落并最終被微軟收購。近幾年，互聯網信息技術的跨越式發(fā)展，使得電子商務得到了以往從未有過的發(fā)展機會并深刻的改變了人們的生活方式。很多電子商務企業(yè)通過傳新發(fā)展模式，不再需要進行原材料的采購和產品的生產，轉而采取代工的模式，節(jié)省了很多中間環(huán)節(jié)以及生產成本，小米就是在這種模式下快速發(fā)展起來的，并迅速成為一家成功的互聯網公司。

2企業(yè)概況

2.1諾基亞式傳統成本管理模式

傳統成本管理指的是對于成本的控制和組織運轉等多方面的協調活動。通常包括：成本方針;成本目標;成本策劃;成本控制。傳統成本管理是企業(yè)管理的重要一環(huán)，其高低體現著一個企業(yè)整體管理水平的高低，對企業(yè)降低成本，增強核心競爭力有很大意義。但是，隨著經濟的不斷發(fā)展，傳統的成本管理存在許多問題。

2.1.1成本管理面窄

在計劃經濟的影響下，企業(yè)采用傳統的成本管理模式，而企業(yè)往往只關注內部生產和管理活動，不關注企業(yè)的外部環(huán)境，僅限于生產過程中對成本的核算和分析，在這種忽略預測和決策的情況下，很難充分發(fā)揮成本管理應該有的作用。

2.1.2成本管理思想落后

傳統的成本管理理念認為，成本管理的主要目的是降低企業(yè)的成本，節(jié)約可以說是企業(yè)降低成本所采取的主要手段。但盲目控制成本會導致產品品質和業(yè)務收益下降，因此可以說傳統的成本管理是一種負面的成本管理。

2.2小米的戰(zhàn)略成本管理模式

2.2.1小米成本、費用的構成

目前，小米最主要是在線上進行銷售，所以其成本構成較為簡單。包括四個最為主要的部分：研發(fā)成本，生產成本，銷售成本和其他成本。 研發(fā)成本主要是產品在研發(fā)過程中所產生的成本，比如研發(fā)人員的薪酬、研發(fā)的費用等;生產成本主要在生產過程中產生的成本，小米的生產成本主要是代工廠的加工費;銷售成本主要包括廣告費以及銷售人員的薪酬等;其他成本是指在經營過程中產生的辦公費等。

2.2.2小米公司戰(zhàn)略成本管理現狀

（1）控制原材料的采購成本。

總體來看，生產手機的成本主要包括固定成本和可變成本兩個部分。其中，固定成本包括固定資產折舊，包括設備、場地、交通、辦公設備等;可變成本包括員工工資、原材料采購、營銷費用以及整個生產經營過程中的可變成本。對于手機制造商來說，原材料是成本中變化最大的一部分。

（2）企業(yè)管理制度。

在發(fā)展過程中，小米不斷調整和完善內部成本管理體系，制定了自己的成本核算制度，確保各種成本和資金的合理消耗。同時，參照相關會計準則及自身特點將企業(yè)成本劃分為研發(fā)成本、生產成本、銷售成本等成本。此外，根據手機市場的不斷變化，公司還制定了相應的預算制度，以確保實現企業(yè)經濟效益的最大化。

（3）明確的獎罰機制。

小米根據目前的成本管理現狀，公司研發(fā)部、合作企業(yè)發(fā)展部、營銷部和售后服務部根據戰(zhàn)略成本管理目標，制定了適合自己的管理措施，在此基礎上建立績效激勵機制。對成本管理效果明顯的部門和個人給予豐厚的獎勵，調動了全員成本管理的積極性。

2.3諾基亞公司分析

2.3.1管理存在問題

作為一個跨國巨頭，諾基亞面臨巨大的競爭壓力卻忽視了具體的現實情況，給銷售商的銷售壓力過高和市場費用過多。惡性的競爭又導致了惡性循環(huán)，最痛苦的就是損失巨大的經銷商，所以諾基亞與部分經銷商的矛盾開始顯現，并且這也給諾基亞帶來了不小的負面影響。

2.3.2產業(yè)鏈上合作被動

在互聯網社會，其最突出的特點就是整合了產業(yè)鏈的各種特色。以運營商為中心，產業(yè)鏈中的每一個廠商都有屬于自己的業(yè)務，同時也在向上游、下游延伸和滲透，每個廠商的定位越來越模糊。而諾基亞卻沒能夠抓住這一點，其沒有主動與產業(yè)鏈中的各個環(huán)節(jié)主動合作，也就沒能形成自己的影響力。

2.3.3上游供應商的協調能力弱

在諾基亞產品銷售渠道上，并沒有采用銷售多元化的方式，甚至沒有很好的利用突飛猛進的互聯網銷售平臺，這些都在不同程度上制約了諾基亞的發(fā)展。諾基亞不得已選擇了與微軟合作，而主要以軟件發(fā)展為主，并且與眾多公司都有合作，這就決定了其不能成為強有力的上游供應商。

隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，諾基亞引以為傲的大規(guī)模定制和大規(guī)模生產模式已不能夠適應手機制造業(yè)快速發(fā)展的需求。如今的消費者更多地重視個性化產品和高質量的服務以及良好的用戶體驗。諾基亞最終衰落，被微軟收購。

2.4小米公司價值鏈分析

傳統的手機營銷模式有很多缺點，比如：商品生產信息閉塞、管理成本高、中間環(huán)節(jié)多、利潤低。而與此相反，小米手機是在互聯網時代以品牌建設和高品質產品為起點，通過互聯網推銷、銷售自己的產品，積累了良好的口碑，對傳統模式產生了巨大沖擊。

2.4.1突破傳統渠道重構

小米通過互聯網實現了在線直銷產品，完全依托小米網站，舍棄了傳統手機銷售依靠線下出售的方式，這樣的最大好處就是去掉了層層代理環(huán)節(jié)，省下了大量銷售費用，既降低了小米手機的成本，同時又支撐起了小米采取的低價格、高性價比策略。

2.4.2拓展市場建設

在營銷過程中，小米并未花費大量資金立足于傳統的展示性廣告，而是從新媒體和自媒體出發(fā)，形成公共網絡成功營銷，重視自身論壇平臺的構建。小米舍棄傳統廣告的“狂轟亂炸”，直接與粉絲用戶對話。

2.4.3對顧客價值的顛覆

小米以“高配置、低價格”的概念迅速吸引大眾眼球，形成小米的競爭優(yōu)勢。低價高品質符合手機發(fā)燒友的胃口，這一新的理念也讓小米手機在市場上迅速占有一席之地，獲得了可觀的利潤。

2.4.4柔性生產按需定制

在庫存管理上，小米與早期戴爾 “零庫存”的理念相類似，是指有需求時才將需求傳達給生產企業(yè)進行產品生產從而有效控制庫存成本的方式。這種庫存管理方式特別強調及時性，直接對準客戶的需求，減少了不必要的資源浪費。

3啟示

諾基亞作為曾經的手機業(yè)霸主在短時間內迅速隕落，不僅讓我們感嘆。而小米的圓滿逆轉被詮釋為運用互聯網思維顛覆傳統企業(yè)的新型路徑，手機與移動互聯網結合的模式為小米手機的前方道路掃除了障礙。小米手機不僅在渠道、品牌、用戶價值和生產庫存等方面重新構造了價值鏈，還通過以下四點實現創(chuàng)新：一是打造高質量的產品;二是營銷模式的改變;三是注重軟硬件和互聯網服務;四是小米的“粉絲經濟”。

由于傳統的價值鏈存在諸多缺陷，企業(yè)在重構價值鏈的時候必須將顧客需求作為出發(fā)點，對競爭者的把握需從整體出發(fā)，不應拘泥于行業(yè)內現有的競爭者，而應從跨行業(yè)的整體視角出發(fā)，科學看待價值鏈的重構，與此同時，隨著技術和平臺的不斷推廣和發(fā)展，要以動態(tài)的眼光考慮問題。企業(yè)管理者應打破傳統思維的局限性，以長遠的戰(zhàn)略眼光，對行業(yè)發(fā)展的趨勢做出準確判斷，從而做出相應的決策。

參考文獻

[1]謝芳.基于價值星系的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式研究[D].成都：西南科技大學，2010.

[2]何蓉蓉.小米公司戰(zhàn)略成本管理研究[D].天津：天津商業(yè)大學，2015.

[3]楊婕.諾基亞公司中國市場戰(zhàn)略轉型研究[D].北京：對外經濟貿易大學，2011.

[4]胡劉勇.基于價值鏈分析的企業(yè)成本管理研究[D].成都：西南財經大學，2013.

[5]劉秋生，眭洪生，黃大春.基于價值鏈的成本管理模式構建[J].中國管理信息化（綜合版），2016，（03）.

[6]張為偉.小米科技的SWOT分析[J].知識經濟，2015，（03）.

[7]陸侃文，羅茜.國產手機行業(yè)戰(zhàn)略管理研究——以小米科技有限責任公司為例[J].中國市場，2016，（36）.

[9]黃輝，段龍昉，何莉.小米手機低成本戰(zhàn)略的分析及啟示[J].財會通訊，2016，（32）.