施工企業人力資源管理探究

陳初

摘 要：在科技愈加發達、市場競爭愈加激烈、社會分工愈加細化的今天，人力資源作為企業生存和發展的首要資源，人力資源管理也已經成為了企業管理的核心，對建筑施工企業的長久發展帶來了深刻影響。通過對建筑施工企業人力資源管理現狀、存在的問題等進行分析，從人力資源規劃、企業文化建設、人力資源開發、薪酬績效管理等幾個方面提出加強國有施工企業人力資源開發與管理的對策和建議，以期通過優化和加強建筑施工企業的人力資源管理，提升企業的管理水平和競爭力。

關鍵詞：建筑施工企業;人力資源管理;薪酬;績效

中圖分類號：F272.92? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）26-0058-03

在知識經濟迅速發展的今天，企業之間的競爭是綜合實力的競爭。最能體現企業綜合實力的是專有技術、組織能力和企業文化等，而這都是以人為核心，由人力資源的特征決定的。可以說，人是企業最寶貴的財富。尊重知識、尊重人才是當前社會的普遍共識。企業要想在激烈的市場競爭中取得勝利，必須要重視員工的作用，把企業的發展與員工的成長統一起來。企業要為員工的成長創造機會，員工的成長又要反過來促進企業的發展。管理大師杜拉克說：“當前社會不是一場技術，也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革命。”現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是企業發展的原動力，能否通過有效的人力資源管理來增強企業的競爭力，是施工企業在知識經濟時代得以生存和發展的關鍵。

一、建筑施工企業的特點

體型巨大、樣式復雜、區位屬性強、不易拆分等建筑產品的特性決定了建筑施工企業除了具有一般工業生產的常規特性外，還具備才下主要特點。

（一）生產單元流動性大

工程項目部作為建筑施工企業最為基本的生產單元，是建筑施工企業的主要價值和利潤創造中心，容納了建筑施工企業大量的人、財、物。而工程項目建設的現場性和周期性，導致項目部難以固定在同一個地方，須隨著具體項目流轉，這就導致建筑施工企業的主要生產單元從長期來看呈現出周期性流動的特點。

（二）生產技術和生產環境復雜

建筑產品具備體型巨大這一特點，導致其生產活動必須要進行多工種的配合，需要借助各類型的設備才能有效地組織生產活動;而其生產環境復雜體現在既有寬廣平整的平原，也有人跡罕至的高山高原，更有暗流涌動的海域，復雜的生產環境在某種程度上增加了施工的難度，對生產技術提出了更高的要求。

（三）建筑項目的成本低

建筑企業生產、經營對象為建筑項目，而建筑企業生產經營采取的是公開投標承包方式承攬項目，再加上建筑市場競爭十分激烈，建筑企業承接建筑項目十分困難，因此建筑企業往往采用降低生產經營成本的形式承攬項目。

（四）生產智能化、自動化、機械化水平低

從當前建筑行業的生產方式來看，主要還是偏向于勞動密集型。盡管在具體的生產活動中需要多類型的機械設備進行配合，但是在機械設備的使用方面，自動化、智能化水平低，替代勞動力的比例低，大多數情況下還是通過加大數量來縮小生產周期，與其他工業生產相比，機械化水平低，生產方式相對落后。

建筑施工企業的這些特點，決定了建筑施工企業必須走專業化、低成本的發展道路。

二、建筑施工企業人力資源管理現狀

（一）大多建筑施工企業還是延續傳統的人事管理思路

建筑施工企業由于其生產方式的特殊性，在其管理過程中基本以事務性工作為主，缺乏體系化，戰略規劃更無從談起。他們認為，人力資源管理只是勞資人事管理的另一種稱呼，無非就是員工工資核算、勞動合同簽訂、人員調配等滿足當前企業生產正常運轉即可的常規性工作。對于企業的發展目標和長期的人力資源需求缺乏預判，也難以對企業發展方向的調整做出及時的響應。大多數時候，在傳統人事管理思路的影響下，人力資源管理缺乏主動性和前瞻性，往往是被動進行，存量的人力資源難以滿足企業發展的需求，二者在匹配程度上難以協調同步，有時候企業的發展甚至是受制于落后的人力資源管理。

（二）招聘需求計劃與人才規劃脫鉤，招聘流程流于形式

施工企業面臨著巨大的人才缺口，在解決人才缺口的問題上，招聘計劃并未與企業長、短期業務發展的人才規劃進行有效銜接;企業雖然制定了招聘程序和規范，但沒有得到有效實施。招聘辦法中雖有明確的招聘流程、渠道等，但在實施過程中還是流于形式，過程過于簡單，就是收簡歷、感觀面試，僅此就基本確定是否錄用。這種以主觀判斷為主、缺乏組合性的專業輔助工具的招聘方式，不能做到科學地甄選人才。

（三）組織管控體系不健全

雖然有一個現成的組織結構并有相應的部門崗位職責，但是也客觀存在如下問題：組織功能部門缺失、職能分散、弱化;崗位設置管理不規范，存在崗位冗余、兼崗、缺崗現象;部門職能變化未有效分解到崗位，總部關鍵人才資源配置不足，對項目部在業務上的專業支撐不足;關鍵人才固化于項目部，人力資源不共享、難流動;缺少基于項目類型、規模的項目部崗位、編制設置標準，不利于薪酬標準的規范及人工成本的控制。

（四）薪酬管理體系設計不合理，缺乏激勵性

國有施工企業往往執行老的國企時代的薪酬構成，以人定薪，薪酬結構復雜、薪酬“帶寬”不足，不能充分體現同崗但業績/能力不同員工之間的薪酬差異。采用“正常工作時間薪酬”方式的崗位，崗位薪酬為一個“點”，未設置帶寬;薪酬整體競爭力較強，但部分崗位定位欠合理、崗位價值與薪酬水平不匹配，未充分體現關鍵崗位與一般崗位間的薪酬差異，內部公平性不充分;缺少與職業發展相匹配的薪酬激勵措施，不利于工程施工、工藝技術核心人才隊伍的培育及穩定，難以吸引員工走專業人才通道。

（五）績效考核制度缺失或起不到應有的績效管理作用

原來的國有施工企業基本沒有成文的績效考核制度，少數企業建立了季度和年度的員工績效考核制度，但缺乏科學的員工績效考評體系，績效考核流于形式，無法起到實際的考核作用。

（六）沒有建立職業發展體系

國有施工企業基本沒有建立職業發展體系，個別企業雖建立了關鍵人才梯隊建設制度，但與此相匹配的激勵機制尚未建立健全，企業人員擁擠在行政職務發展通道這座獨木橋上。因此，需繼續完善專業技術人員激勵機制，細化相關評定標準、程序，以激勵企業人員走專業化發展之路。

（七）國有施工企業缺乏培訓規劃組織，沒有建立培訓體系

近兩年企業加大了培訓力度，但沒有與業務結合起來，針對性不足;較少主動培訓，培訓內容以綜合技能、基礎知識為主，針對業務/專業技能的培訓不足。

綜上所述，現階段國有施工企業人力資源管理與開發水平難以適應建筑市場競爭加劇，施工技術快速發展的形勢，與中國國有企業長期的生產導向型經營思想和固化的管理模式呈現出必然的因果關系。鑒于企業人力資源管理對企業競爭力的重要影響，為了提升企業競爭力，實施國有施工企業人力資源管理改革勢在必行。

三、增強建筑企業競爭能力的人力資源管理對策

企業的競爭力包含成本優勢、技術優勢、管理優勢、人才優勢等多個方面，而其中最具核心競爭力的則為人才優勢。因為人才，不僅僅是技術優化、管理創新的源泉，更是企業所有管理活動的制定者和執行者，對于建筑施工企業亦是如此。因此，從人力資源管理的角度，增強建筑企業的競爭能力，核心就是要支撐企業發展，配合企業戰略目標，構建一支技術水平高、業務能力強、結構層次優、人員流失少的員工隊伍，即：企業運用現代管理方法，對員工的引進、開發、選用等進行規劃和管理，最終達到增強企業的競爭力，實現企業發展的目標。

（一）統一認識，提倡“以人為本”

企業作為市場經濟活動的主要參與者，在企業管理活動中，其所涉及的管理對象涵蓋人、財、物等多個方面，而人員，不僅是企業發展的重要生產要素，更是企業管理活動的主要執行者。一個企業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，要想保持良好和可持續性的發展狀態，必須要認識到人的重要性，要樹立人力資源是第一資源的思想。只有統一認識，在企業內部形成“以人為本”的管理理念，才能在日常的管理中真正做到尊重員工，才能切實有效地保障員工的利益。尤其是隨著90后逐漸成為企業員工的主體，員工對工作的態度也日趨不同，期望通過工作獲得廣泛認可、尊重等精神層面的需求愈加強烈，只有提倡“以人為本”，企業由上到下營造重視員工、尊重人才的良好氛圍，才有可能培養出一支穩定的員工隊伍，而相對穩定的員工隊伍恰恰是企業實現長遠發展的重要基石。隨著社會的不斷發展，員工與企業的關系也在不斷發生變化，一方面，員工與企業在市場規范的約束下通過締結勞動合同構成合作關系，但是另一方面，企業更希望能與員工建立更為緊密的關系，從而提高員工對企業的忠誠度，能夠更加激發員工工作的積極性，而要實現這一目的，便要樹立“以人為本”的員工管理理念，通過關心、愛護、尊重員工，讓員工對企業更有歸屬感和認同感，構建起員工與企業之間的更為和諧緊密的聯系。

（二）塑造好的企業文化，提煉優秀價值觀

企業文化是企業家個性的延展和體現，是企業的寶貴財富、企業發展的基石。施工企業的經營特點，決定了其員工流動性較大。因此，建筑施工企業的人力資源管理的一個重點就是如何提升員工的歸屬感和認同感，如何強化組織的凝聚力。而企業文化理念體系構建是提高組織凝聚力的最佳方式。企業與企業之間，會存在很多相同或者相似的地方，唯獨企業文化，是一個企業區別于其他企業的最明顯特點，是企業內個體行為的指南，是相互理解和合作的基礎。從集體心理學的角度分析，當員工進入到企業的時候，其心理狀態便會受到企業的影響，從而在行為上更為符合企業的期望。而企業對員工的影響，除了通過制定一系列的規章制度，更重要的是通過企業文化對員工施加潛移默化的影響，使員工逐漸融入企業并自覺維護企業。但一個企業的文化并非憑空形成的，它往往來源于對企業自身發展歷程的總結，體現企業當下發展的要求，還是對企業未來發展的展望。企業文化建設唯有來源于實踐，才具有生命力;唯有植根于人性，才具有感染力;唯有融入于管理，才具有執行力;唯有著眼于戰略，才具有價值。優秀的企業文化，正確的價值導向，能夠強化員工對企業的認同，從而提升員工對企業的忠誠度，強化組織的凝聚力。

如果說管理和技術是企業發展的車輪，那么企業文化則是汽油，它是驅動企業發展的動力。企業規模越大越需要優秀的企業文化，越需要弘揚企業優秀的價值觀，只有這樣，才能促使員工產生文化認同及強烈的歸屬感，提升員工的工作積極性，提高員工的工作效率，穩定員工隊伍，吸引更加優秀的人才加入到企業中來。

（三）科學制定并實施與企業發展相適應的人力資源規劃

人力資源規劃是指，根據企業發展方向和目標，通過對滿足企業發展需要和支持企業實現自身目標所需的人力資源需求與當前人力資源供給狀況進行分析，采取崗位調整、員工引進、培訓開發、薪酬設計和績效管理等手段，制定使人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃的過程。簡而言之，就是企業實現其發展目標需要什么樣的人力資源，企業該如何去獲取這種人力資源的說明。人力資源管理以保障企業發展目的為管理目標，而人力資源規劃則是實現這一管理目標的全面性計劃與管理依據，它既包括了對人力資源現狀的全面盤點，也明確了人力資源發展的各項指標。更重要的是，它為實現人力資源管理目標在當前與未來之間勾勒出了較為明確清晰的路徑，確保了企業人力資源管理活動的前瞻性、計劃性與有效性，而這正是當前建筑施工企業人力資源管理急需解決的問題。

（四）設計與企業戰略相適應的組織結構

企業的組織結構是企業的全體成員為了實現企業的戰略目標，在具體的管理工作中進行分工配合，在崗位職權等方面所形成的結構體系。因為組織結構的形成本身是為了服務和實現企業發展的戰略目標，因此組織結構的設計就必須要以企業發展戰略為指導，必須在運行過程中能夠與企業的發展相協調并提供組織保障。同時，組織機構也必須隨著企業發展戰略的調整而相應地進行調整。

就施工企業而言，企業發展戰略規劃一般從未來的業務模式、市場的競爭區域和所處的價值鏈環節的選擇三個方面來做充分的考慮后方可確定企業的戰略目標。在確定好未來戰略目標的基礎上，設計企業的管控模式和組織結構。目前大多數施工企業一般都采用本部+項目部的組織模式，這種組織模式一般會表現為政策型本部加經營型項目部和管控/支持型本部加操作型項目部兩種經營管控模式。這兩種模式都存在各自的利和弊，采用何種模式主要還要看企業現階段的發展狀況和未來的戰略規劃。

企業若還處于單一、傳統業務的發展階段，那么采用“政策型總部”管控模式下的組織結構是較適宜的組織設置方式。若企業未來的發展要從單一業務向多業務組合的規模效應發展，那么從“政策型總部”向“管控/支持型總部”轉型是公司發展的必然選擇。在這種管控模式下的組織設置，需要滿足以下兩個關鍵需求：一是要建立強大的本部管理平臺，建立可快速復制/輸出的管理體系，提供專業支持;二是要實現公司關鍵管理/技術資源在前端（項目部）與后端（公司本部）之間的配置合理，能夠實現資源充分共享。只有滿足這兩個關鍵需求，企業的組織設置才能真正起到支撐企業整體戰略規劃、實現戰略目標的作用。

在選擇合適的組織管控模式之后，企業組織設置時，還需注意組織機構的設置要有利于建立簡捷、高效的業務流程。

（五）施工企業科學進行薪酬設計

一般而言，根據薪酬的支付形式，可以把薪酬分為經濟薪酬和非經濟薪酬，經濟薪酬通常指通過貨幣形式直接支付給員工的包括基本工資、獎金、各種補貼等，而非經濟薪酬也被稱為員工福利，是指由企業支付或承擔的，能為員工享受的或提供給員工的諸如帶薪休假、免費食宿、療養等福利或服務等。

（六）建立科學規范的員工績效管理體系

隨著企業的不斷發展，崗位分工愈加細化，管理流程愈加規范。建立起科學全面的員工績效管理體系，讓能創造更多價值的員工脫穎而出，既是企業保持競爭力的要求，也是保持員工隊伍活力、強化內部競爭的有效手段，關系著施工企業營利能力和企業可持續發展的能力。針對施工企業的特點，要實現這一目的，首要的是要利用網絡信息技術，建立信息化考核平臺，保證在流動性大的這一前提下，考核體系能夠覆蓋到任何一名員工;其次是科學設置考核標準，隨著企業發展，不同崗位的管理目標也會逐漸不同，要針對不同崗位的員工建立權責相適應的考核標準;最后是考核結果的應用，要將考核結果應用到員工的薪酬、晉升、發展等相關方面，只有通過公平的績效考核結果應用來切實影響員工的自身利益，才能真正發揮績效考核的激勵作用。

企業績效管理包含績效考核指標的制定、績效合同的簽訂、績效考核實施和過程管理、考核結果的溝通和申訴，以及績效考核結果的應用等多方面的工作內容。做好施工企業的績效管理工作，關鍵在于如何進行各層面考核指標的合理制定和如何利用績效考核來切實提升員工和企業的績效兩個方面。

（七）加大員工培訓力度，完善培訓體系

員工培訓教育在企業人力資源開發與管理中的地位顯得越發突出和重要，企業領導也越來越重視。完整的員工培訓體系包括培訓需求的分析、培訓課程的規劃與開發、培訓計劃的制訂與培訓實施、培訓效果的評估等四個主要環節，以及與培訓工作密切相關的講師隊伍的選擇和建設，各個環節缺一不可。

（八）建立完善的員工職業生涯規劃

員工職業發展規劃與工作分析、人力資源規劃、招聘與選撥、績效評估、培訓等有著密切的聯系。對于員工而言，要充分考慮企業發展實際以及個人職業目標;對于企業而言，要為員工的發展提供更多選擇與平臺，同時引導和鼓勵員工向企業急需的戰略性人才方面發展。完善的員工職業生涯規劃系統應該包括三部分：職業發展基礎系統、職業發展實施系統和配套激勵/培養系統。

總之，當今時代，企業人力資源管理應構建人力資源管理創新體系。越是具有獨特的人力資源優勢的企業，越具有市場競爭優勢，越容易吸納和留住一流的人才，確保企業的全面、協調、可持續發展。