幼教集團化管理下教師隊伍建設與學科帶頭人培養探索

王芳　郭立　李偉

摘 要： 幼教集團化工作能否推行和取得實效的關鍵，是幼教集團化管理工作的核心任務。對于集團化能否取得預期的效果，則取決于集團管理如何快速用集團的力量讓加盟園提升和造就一批骨干教師和學科帶頭人。實踐表明“五統”模式促融合、“四重”措施促發展、優化“短板”促均衡發展是行之有效的手段。

關鍵詞： 幼教集團化 學科帶頭人 教師隊伍建設

習近平總書記在十九大報告中指出：新時代的教育矛盾是百姓對子女接受優質教育的需求與現實落后的矛盾。在學前階段則表現為公立、優質的幼兒園名園供不應求，優質學前教育資源嚴重不足、城鄉公立幼兒園發展不平衡。宜賓市翠屏區地處西部，川滇黔結合部，全區有六所具有辦園歷史超過30年以上的公立幼兒園，辦學歷史悠久，師資力量雄厚，是宜賓市知名幼兒園。為充分發揮公立名園的各項資源優勢，2015年開始探索，以該六所公立幼兒園為龍頭園，全區27所新改、擴建鄉鎮中心園為骨干園，鄉鎮村小園、民辦園為加盟園模式的幼兒園教育集團成立，成為宜賓市翠屏區學前教育體制機制改革、創新的一面旗幟，在學前教育的均衡發展方面取得極大的成就，極大地實現城鄉幼兒教育均衡發展，滿足廣大百姓對優質和更好教育的需求[1]。

現代教育學研究認為，一所幼兒園的教學質量如何，影響因素很多。但是在諸多因素中，教師素質則是決定性因素。反映教師素養的指標主要是該園的各層級骨干教師、學科帶頭人數量。因此，在集團化管理中，如何整合和融入各種影響要素以便迅速而高效地對下屬的管理園培養一批素質較好、年齡和學歷合理、職稱均衡的優秀骨干教師或學科帶頭人，就成為集團化能否落地生根、取得實效的關鍵標志。幼兒教師的職業特性除了要有豐富的發展心理學、幼兒心理學、教育學、管理學的理論素養外，還要有吹拉彈唱的實踐技能，還要富于開拓與勇于創新的探索精神。新時代的骨干、學科帶頭人幼兒教師，需要有較深厚的教育教學科研能力，將日常教育教學活動進行總結、歸納、提升為一種規律，從而在更高層級上帶動、引領其他教師，以互相促進、互相提升，整體進步。這才是集團化管理的本來面目，才是現代學前教育對教師的要求[2]。基于此，如何培養學科帶頭人和各層次的骨干教師就成為集團化工作能否推行和求得群眾滿意的關鍵，也是集團化幼兒園工作的一項核心任務。

一、“五統”模式促融合

改革方案是以龍頭園帶骨干園，骨干園帶加盟園的集團化辦園模式，把翠屏區所有的民辦園納入優勢公辦幼兒園進行，即統一管理、統一規劃、統一教學、統一評估、統一考核的“五統一”管理模式，使龍頭園、骨干園、加盟園在教育教學管理、師資隊伍建設和學科帶頭人培養方面的真正深度融合。龍頭園在對教師的考評、外出培訓提升、繼續教育、教育教學研究等方面均統一要求、統一標準，從而真正從源頭上就杜絕形式上的集團化而實際脫節的兩張皮現象。龍頭園除了教師招聘、工資待遇方面不介入骨干園、加盟園的管理外，在其他方面都主動承擔起將自身園的先進的辦學理念、優質的管理、教育教學資源為保障，教育教學、師資培訓、后勤保障全部統一要求、統一規范展開，并每學期派優秀、骨干教師和業務園長到集團園下屬園參與掛職、鍛煉和管理，為骨干園和民辦園注入新鮮血液與活力，這些舉措加速了新建鄉鎮幼兒園在師資培養、學科帶頭人培養、教育教學管理、制度建設、管理與教學理念等方面迅速與集團化深度融入[3]，加速了薄弱幼兒園向合格、優秀方面邁進的步伐。

二、“四重”措施促發展

在幾年的集團化管理運作中，龍頭園重師資隊伍建設、重團隊打造與理念提升、重平臺搭建引領、重人才成長規律培養的“四重”措施，深度促進鄉鎮教師隊伍學歷不高、專業不精、數量不足、觀念滯后、教學手段不強等影響教育教學質量提升的短板。

（一）重師資隊伍內涵建設

美國心理學家馬斯洛認為人的需要之中，最重要的需要是尊重的需要，即人在交往中渴望別人的認可，不僅自尊，而且期望得到別人尊重。亞圣孟子認為：“愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。”幼兒園教師隊伍的一個特殊現象基本是由女性構成的，男性教師缺乏。女性感情細膩、上進心強、自信自尊是共同的特點。集團牽頭園從一開始就將教職工的利益與骨干園、加盟園一視同仁，平等對待。有的園以“家”為核心文化，和諧共處，移情相待，將心比心，用平等、真心融合教師隊伍，真心實意地幫助教師解決各種生活和工作問題[4]。按照“管人要管心，管心要知心，知心要關心，關心更要真心”的“五心”原則極大地將所有集團園教師深度融合，相互促進，極大調動每一位教師的主動性、積極性和創造性，為集團的發展奠定堅實的內涵基礎。

（二）重團隊整體提升與打造

這是一個分工越來越細化，須依賴協同合作、團隊共建的時代。沒有良好的教師團隊整體的提升，集團化管理難以充分發揮資源輻射的優勢。因此，作為新時代的幼兒園的管理，集團園立足在轉變觀念，增強教師自主管理、自主發展的意識上下功夫，強勢推動“參與式”管理，充分發揮所有教師的主人翁意識，有效提升教師團隊的教育教學與科研等能力。

在具體實施策略上，集團園堅持以師為本，對教師采取充分授權、高度信任的管理理念，在各項教師教育教學科學研究等工作中，大處從嚴，小處從寬，人人平等，不搞特例，充分包容和允許教師試錯。對于教師團隊的建設，著眼于引領帶頭人以身作則、與人為善、處事大方、不怕吃虧等方面出發，對團隊成員教師高度尊重、信任、關心、愛護，在管理有度、有序、規范的前提下，實施充滿人性的柔性作息時間制度，努力營造寬松、活潑、自由、自主的積極心理氛圍，給予教師更多的時間和空間，從而激發骨干教師、學科帶頭人的自主管理、自主研修、自主發展、自主創新，相互協調，共同進步。

（三）重平臺搭建引領專業發展

1.科研平臺協同提升

教育研究表明，進行課題研究是快速提高教師教育教學能力的有效途徑。長期致力于一線教學的教師，很難有系統的時間提煉課題。為搭建良好的科研平臺，集團園通過整合省、市、區的各種教學、科研平臺資源，為骨干和學科帶頭人提供研究平臺，加速他們的成長。集團園積極與當地高校中的“農村幼兒教育研究中心”科研平臺聯合共育共研共建，通過簽署協議，成為合作單位。同時鼓勵集團內所有具有一級職稱的教師每年必須申報該科研平臺的課題項目，激勵教師將教育教學中的思考上升到理論高度，極大地促進優秀教師、骨干教師、學科帶頭人的成長。全區近三年申報成功的學前教育省級科研課題達到了十余項，為該區的學前教育“升級換擋”發展奠定強大的人才基礎。

2.“雙聘雙掛”共育發展

為努力提升學科帶頭人和骨干教師的教學水平，集團園積極與高校學前教育專業培養的院系聯合，采用“雙聘雙掛”的方式，大力提高教師隊伍的教學能力水平。具體做法是，聘任高校學前教育專業的教師到集團園掛職副園長下沉做科學研究，將理論運用于實踐，提升研究的本土化。集團園的一線教師則聘任到高校學前教育專業任教某一學科教師，促進教師理論水平提升。通過這種“雙聘雙掛”的方式，最大限度地使骨干教師、學科帶頭人在理論提升、科研能力、邏輯思維等方面得以快速系統化的提高，教師隊伍整體建設落地生根，扎實有效[5]。“雙聘雙掛”實施三年，全區骨干教師人數增加三分之二，成效顯著。

3.集團體制機制保障

為使各項教師隊伍建設和學科帶頭人培養形成制度化，并具有可持續性發展，集團園經過深入基層調研、參觀和學習其他發達地區的經驗，成立教師發展中心。該中心的功能主要是為教師學歷提升、繼續教育培訓、科研能力培養、教學技能訓練等方面提供全方位的服務。每一學年度開始，則幫助教師尤其是骨干教師、學科帶頭人根據自己的實際，規劃和制定出個人這一年的總體目標和階段目標，分析自己要實現這個目標存在的障礙、問題，厘定針對這些問題的應對策略，并形成教師個人的信息資源庫。骨干教師、學科帶頭人在自己成長后通過學科團隊的研修、科研項目等方式指導青年教師的教育、教學、科研工作，充分發揮他們的引領、示范作用。為集團化管理幼兒園模式，快速實現區域學前教育均衡化，奠定了強大的基礎。

（四）重人才成長規律培養

人才的成長是有規律的，人才成長離不開集團的整體規劃、長遠培養。該區集團龍頭園通過深入調研、整體預判、提前謀劃、主動引領等手段，縮短骨干教師、學科帶頭人的培養周期。

集團的具體做法是以抓好三個環節工作為抓手，即交心談心、春苗選拔、嚴格培養三步走的戰略。交心談心，即每一年招聘的新教師到崗后，由集團中心統一對其的進行園情交底，了解集團的各項規章制度、獎懲制度、培養要求，對每位新教師均提出具體和可達成的目標要求，一至兩年新手、三至五年成為圓級或鄉鎮級骨干，五至八年成為縣區級骨干，十年左右成為市級以上骨干的分層遞進培養梯度。

新手上路。通過試用期及其后一年，主要針對這些新教師在職業理想、職業道德、職業規劃、教育教學基本活動等方面進行全方位的考核和定向培養培訓，對于具備骨干和學科帶頭人教師苗子和素養的教師，確定為重點培養對象。

定向培養。在確定骨干和學科帶頭人培養對象后，教師發展中心就將其納入日常的培養、管理、考核。幫助這些教師制定職業發展規劃、發展層級和發展的路徑。具體在培養方面，對其業務能力和水平提出具體要求。第一層是在教學上需要成為優秀教師，在每一個學段能熟悉幼兒身心發展規律，熟練采用因對象不同使用不同的教學手段和方法，在說課、觀摩課方面突出和有特色；第二層是在教學活動中，結合自身實際重點向一兩個學科進行深度研究，成為該學科領域富有特色的教學和規律；第三層是結合自身的學科領域開展教育教學活動研究，努力成為這一領域的專家，提出研究課題，發表相關文章，擁有該學科領域的研究話語權。第四層是積極向外拓展，多花時間參與各級各類學術會議，擴大影響力，提高本人和幼兒園的知名度，最終帶動一批團隊教師隊伍發展，從而有力推動整個集團園的骨干教師、學科帶頭人和其他教師的整體發展[6]。

三、優化“短板”促均衡發展

現代教育學中的“木桶理論”認為：一個木桶如果要盛更多的水，就要將最短的那一塊短板補齊。基于此，集團化幼兒園管理的本質是將加盟園中最差的那一塊全方位補齊，才符合集團化的初衷。出來硬件外，最關鍵的環節是教師隊伍的數量和質量。現代教育對教師隊伍的要求而言，首先表現為整體素質，這就需要補齊短板。對教師個體而言，表現為對教師素養的廣度和深度的全面要求，即為“T”型素養。對于集團化管理者而言，務必隨時高度關注這塊木板長度的同時，不斷對“桶底”的厚度加以鞏固，方能打造出一個歷經淬煉的堅固“桶底”[7]。

例如該區涼姜鎮中心幼兒園，在教學工作繁重、師資力量緊張的情況下，每年高達5次以上派出教師團隊參加國培、省培、市培提升教師“短板”，增強桶底厚度。同時，派出教師到重慶、上海參加各級各類國家級學前教育專業工作會議，提升桶的直徑。這些措施開闊了教師的理論視野，增強了教師的教育教學能力，提高了教師的教育科研能力。尤其是在2016年，我園一舉獲得了2項省級科研課題，其中一項是涼姜鄉中心幼兒園的省級重點課題，這是全區集團化以來首次有鄉鎮幼兒園獲得省級重點科研課題。

總之，集團化幼兒園管理，必須遵循公益化、普適性道路為主的實施路線。翠屏區的實踐首先就是用公立幼兒園牽頭組建集團化，保障了這個原則。其次，集團化幼兒園管理要在最短時間內取得真正的實效，贏得社會和百姓的滿意，根本問題是教師隊伍建設。實行集團園教師雙聘雙掛、深度融入、統一管理、統一規劃、統一要求等方式，加速對骨干教師、學科帶頭人的培養，以此快速帶動整個集團教師隊伍素質、技能、研究能力的整體提升，使集團化幼兒園的制度建設成為城鄉學前教育均衡發展的一條有效路徑。

參考文獻：

[1]陳秀蘭.促進集團化幼兒園初任教師專業發展的有效路徑[J].幼兒教育研究，2018（1）：60-62.

[2]李偉，王芳.西部農村民辦幼兒教師專業化發展的現狀、根源與對策——以四川省宜賓市為例[J].陜西學前師范學院學報，2016，32（4）：90-94.

[3]全鈺.集團化辦學中幼兒園教師管理現狀研究——以昆明高新一小天城幼兒園為個案[D].昆明：云南師范大學，2016.

[4]李偉，王芳.論西部農村鄉鎮特色幼兒園建設的問題與策略——以四川省宜賓市翠屏區涼姜鎮中心幼兒園為例[J].教育科學，2017（12）：114.

[5]侯雨彤.集團化幼兒園發展模式與運行現狀研究——以遼寧省為例[D].沈陽：沈陽師范大學，2014.

[6]王芳.翠屏區農村幼教師師資隊伍建設淺探——以涼姜鄉為例[J].東方教育，2014（4）：156.

[7]李偉.西方領導理論研究新視角[J].商業時代，2011（13）：82-83.