知人善用

周靚 劉海濤 田園

摘要：就目前高校人事與干部工作進行思考和探討分析，指出高校人事與干部工作中容易出現的幾種不良傾向，積極反思，探索，提出解決高校人事與干部工作中不良傾向具體方案與對策。

關鍵詞：高校人事? ?干部工作? ?思考

每到年終歲尾，各種總結、考核、述職接踵而至。教師職務評聘、行政干部職級晉升等都將以考核為基礎。那么，這種考核、這種評判是否合理，是否科學，值得深思。

習近平同志講：知識就是力量，人才就是未來。我國要在科技創新方面走在世界前列，實現世界一流大學一流學科，必須在創新實踐中發現人才、在創新活動中培育人才、在創新事業中凝聚人才。要把人才資源開發放在科技創新最優先的位置，改革人才培養、引進、使用等機制，努力造就和培養人才。無庸置疑，人才是推動高校創新發展的第一資源，我校也不例外，要實現世界一流大學的宏偉目標，也必須建立科學的人才觀，創新機制體制，形成知人善用，人盡其責、人盡其才、人盡其用的科學人力資源保障和干部選拔培養與考核機制。

一、高校人事與干部工作容易出現的幾種不良傾向

（一）投票代替考核：投票是履行民主權利的一種非常好的形式，但是如果用投票來代替考核就有失全面和科學。在高校人事和干部工作中，我們會經常看到，教師職務晉升靠投票來決出，干部崗位聘任靠投票，教學科研成果或項目評選靠投票，越難決策的事就越想依靠投票，似乎投票成了唯一的決策工具，無所不能，無所不含。如果單一運用投票這一工具，其現實的結果可能出現：個別人教學科研不突出、能力素質或實績一般，但他們靠臉熟贏得了勝利，靠熟人評委的票數獲得了晉升，老實人吃了虧。也有個別同志因一心撲在工作上，與評委們平時打交道少，而未競崗成功，造成誤判誤傷。

（二）演說代替業績：在干部的選拔、考核中，我們常用的一種手段就是所謂的述職。當然述職是評委、同仁和全院師生了解述職人的一個重要窗口，但如果完全靠說還是很難考查實際工作業績和能力的。說得好不一定干得好，說得不好也不一定就干不好，說得多的也不一定干得多，沒說的也不一定少干或沒干，當時說得好也不一定事后真能干好，有些人喜歡夸夸其談，有些人喜歡把別人的工作業績嫁接到自己身上，也有些人說而不干，如果不加以甄別或核實，不通過實踐去檢驗，很容易混肴視聽，以假亂真，說得像真的似的。

（三）民測代替能力：對干部能力素質的考核我們很容易走入完全依賴民測的誤區，選拔民測、試用民測、年終民測、中期考核民測、任屆期滿民測。有時還誤以為民測越高越好，分數越高越高。其實，任何事情都是物極必反，對民測也是一樣，如果一個超過20多人的單位，全票全優或全票通過都是值得分析的，如果總體評價路線圖極其夸張地偏離了正態分布都是應當深刻反思的。通常在學生評教活動中，如果老師考前劃題，上課不點名，一般都會贏得學生的全優評價。民測現實也是如此，如果不管事或少管事，整天當老好人，八面玲瓏，通常也會獲得教職工最好的人氣。干事必得罪人，改革必影響一部分人的既得利益，因此，一味強調民測的高分并不一定科學，民測低的也不代表他沒有工作，或工作能力差。

（四）崗位代替生涯。一崗定終生、能進不能出、能上不能下等現象在學校人事與干部工作中仍很有表現。比如人員引進一旦確定為教師崗、管理崗、輔導員崗后，就一成不變，一定終身;行政人員、教師或專業技術人員一旦晉升就很難或極少降低或退出，學校的人員一旦引進就很難解聘。在實際工作中人，有個別老師基本不具備教師的職業素質和能力，但仍在講臺上;有些管理人員或實驗工程人員也具有精深的理論、研究和講授能力，但無法轉崗，無法站在講臺上。有些人的能力專長與所在崗位明顯不匹配，但他們仍在崗位上發揮著有限的作用。

二、高校人事與干部工作的一些思考

鑒于上述種種，值得關注，值得反思，也值得創新探索。

（一）堅持多種選拔任用方式并舉，構建有效管用、簡便易行的選人用人機制。全面準確貫徹民主、公開、競爭、擇優方針。除現有的干部選拔方式外，還可采取機關基層干部輪崗鍛煉、基層黨委培養推薦、多種履職多種考查等方式。在經常組織的民主測評中，要科學合理地確定民主測評的時機、參與測評的人員范圍，正確分析和運用測評結果，既充分尊重民意，又不簡單以票取人。

（二）改進任職考察工作，完善干部德才考察辦法，注重從履行崗位職責、完成急難險重任務、關鍵時刻表現、對待個人名利等方面考察干部。推行深入考察和延伸考察，重點是通過基層考核。實行實績公示制度，在考察公示的同時也應考察其近三年工作單位公布的工作總結，讓廣大群眾來參與實績甄別。

（三）對干部的選拔和使用，應引入個人基本能力素質與崗位的適配測評。可引入專門的職業評估公司，也可成立專門的職業發展委員會，對教職工的個性、智力水平、職業傾向、氣質、管理能力、一般能力傾向等進行測評，實現人崗的最佳結合。學校人才總體規劃、補充計劃和流動計劃、教職工職業發展規劃、評估等都應納入學校的職業規劃和管理中，從而實現學校內部人員的最佳配置。

（四）在教職工職業發展路徑的設計上，盡量避免千軍萬馬過獨木橋的局面，應開辟多條職業發展道路，提供多種職業變動的選擇模式。專業技術崗系列、管理崗系列、工勤崗系列三個職業通道在橫向選擇轉換方面的管理制度還沒有建立健全，基本上是專業技術崗系列向管理崗系列單方向的橫向選擇轉換，而且這種轉換沒有非常規范的管理，沒有相應的制度約束，而管理崗系列的人員由于沒有向專業技術崗系列橫向選擇轉換的機制，而不得不千軍萬馬過獨木橋去爭數量不多的中層干部職務。因此，應進一步規范完善專業技術崗系列向管理崗系列單方向的橫向選擇轉換管理，建立管理崗系列向專業技術崗系列的橫向選擇轉換機制。

（五）在高級專業技術職務的晉升上，教師職業能力的評估上，應引入校外專家評價機制。按崗定級，按崗聘人，按崗考核，按崗發薪。形成人員引入與退出，教職工能升能降的良性競爭機制。

要創辦“雙一流“的大學，除了要引進優質的生源，還需要擁有一支高素質的教職工團隊，以及一個能高效率地促進高校運行的人事與干部團隊。所以，高校在人才管理、管理人才方面就必須創造出新的機制體制，最大限度地開發現有的人才資源，做到知人善用。對于工作中常常出現的問題，不良傾向等等。要常常反思原由，要一針見血地切中問題要害，探索出能解決實事地方案，并在實際中落實。只有這要，才能積極調動高校各種人才資源，源源不斷地為高校建設注入活力。

（作者單位：吉林大學 動物醫學學院;作者簡介：周靚，碩士，助理研究員，黨建工作。）