淺析全過程成本管理在企業中的應用

劉逢春

摘 要：結合時代的發展趨勢，在材料價格、人工成本都不斷上漲的背景下，成本管理對企業的生存發展顯得尤為重要，企業的成本管理對提高企業盈利水平具有重要意義。本文分析了企業成本管理中存在的主要問題，提出采用全過程成本管理模式，從事前階段、事中階段、事后階段全過程進行成本管理，從而促進企業健康發展。

關鍵詞：成本管理；成本控制；目標成本

一、引言

隨著經濟的快速增長，進行成本管理已經成為各個行業發展的大勢所趨。近年來企業的健康發展保障我國綜合國力不斷提升，因此企業的成本管理更加具有重要意義。針對企業發展中所存在的問題，只有不斷地探索、創新，解決實際問題，才能夠促進企業的長效發展。將目標成本法深入貫徹其中，運用目標成本法解決企業實際發展中所存在的問題，使目標成本法發揮出積極意義，對于企業的發展具有積極影響。

二、企業成本管理存在的主要問題

1.業財融合不夠深入

一些企業的業務部門并沒有認識到成本管理的重要性，他們認為成本管理是財務部門的事情，業務部門更多關注如何保證生產交付，如何提高市場占有率，擴大銷量，而不關心成本費用的壓降，導致企業成本管理并沒有上升到整個企業管理的層面。在業務方面，為了保證產品能夠按時生產和交付，企業按有關要求構建了較為完善的產品生產體系；在財務方面，為了滿足定價以及歸集產品成本的需求，企業按照財務核算要求構建了較為完整的財務核算體系，但在實際工作中業務和財務之間缺乏有效融合。財務部門不能有效利用數據發現生產經營中的問題，而業務部門輕視企業的成本管理，因此無法保證企業成本管理的有效落實。

2.缺乏全過程成本管理

一是企業成本管理更關注成本核算，而忽視了成本預測、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理應當貫穿企業生產的全過程，需要進行事前、事中、事后的有效成本控制，因此，企業沒有充分發揮成本管理的作用。二是企業產品的研究開發、生產經營決策很少以會計信息和財務分析為依據，因此，成本核算信息的決策支持作用以及價值創造作用未能有效發揮。三是企業財務核算體系主要是按外部監管要求設置的，不是出于自發性管控成本角度，導致賬套設計浮于形式、不夠精細化，因此很難滿足成本精細化管理的要求。

3.缺乏先進的成本核算方法

從現代企業核算方法來看，成本核算大多采用的還是以工時分攤費用的傳統核算模式。這種成本核算方法并沒有考慮到生產產品的難易程度，而是按照統一的費率分攤間接費用，由此導致產品分攤費用不合理的問題。尤其現代企業在期間費用的歸集和分配方面存在生產職責與管理職責交叉的現象，導致費用難以合理、準確地劃分和歸集。此外，產品研制難度較大、周期較長、產品工藝復雜、質量要求較高，生產過程中需要使用大量的精貴設備，因此，折舊費等間接費用占項目全部成本的比重較大，因此傳統的核算方式已經不能反映出企業真正的成本信息，無法滿足企業管理的需要。

4.對研發產品的成本重視不夠

在傳統成本管理模式下，企業主要關注的是產品制造成本的壓降，而忽視了研發產品的成本控制。產品研發階段往往決定了產品的材料、工藝技術和生產過程，事前算贏，這對管理企業產品成本具有絕對的優勢，能夠有效促進企業成本管理的落實。但是，有些企業在研制過程中，生產和技術部門更關注產品的性能和先進性，而輕視成本效益，由此導致研發成本較高的問題，后續轉成批產產品，更是為企業埋下了高成本的種子。因此，如何將產品的技術研發和成本效益統籌策劃結合起來，對企業健康發展具有重要意義。

三、企業成本管理完善對策

針對以上企業成本管理中存在的問題，建議企業采用全過程成本管理模式，即從企業成本管理事前階段、事中階段、事后階段全過程進行完善。

1.注重事前階段成本策劃

縱觀成本管理的全過程，事前階段成本策劃是非常重要的一環。產品的工藝設計往往決定了產品的成本，這對企業經營業績起到決定性作用。企業應當在關注產品性能提升的同時，注重產品成本效益，加強源頭控制。在產品成本策劃階段，不僅引入工藝人員，還要引入財務人員以及各業務部門的早期參與，加強業財融合，定好產品目標成本，進而以目標成本管理為重點，以全面預算管理為手段，將產品性能提升與成本效益相結合，建立事前成本管控機制。

制定合理可行的目標成本。企業在制定目標成本時，需要強調企業內部協作和全員參與，用價格倒逼，制定合理可行的目標成本。首先，梳理涉及的成本項目，找出關鍵的成本要素；根據關鍵成本要素收集歷史數據，參考類似產品歷史數據，并結合材料價格等因素的變化預測目標成本；考慮到產品研制周期較長，生產過程中具有較大的不確定性，企業制定的目標成本方案應當精細化、規范化。

對目標成本進行分解，引入全面預算管理。這是保證目標成本管控效果的關鍵。可以將目標成本細化至年度、季度、責任中心，細化的目標成本作為預算編制的依據，從而實現企業成本預先管控的目的。在實際工作中，目標成本的分解應當與各責任中心進行充分的溝通，科學合理地分解指標，從而為指標的順利執行和考核打下基礎。

目標成本的調整和優化。通過比較實際成本與目標成本的差異，分析差距，查找原因，調整和優化下一階段目標成本，從而保證預算的合理性，形成閉環的產品全過程成本管理模式。

2.關注事中階段成本控制

傳統的成本管理往往注重事中階段的成本控制，即節約能耗、安全生產、降低廢品率、以招標方式采購原材料和固定資產等，這些傳統的成本控制方法是事中成本控制的一種手段，當應用到一定程度時對成本控制的效果有限。企業的成本控制需要尋求新的成本管理方法，改進成本核算方法，嚴格執行預算控制，建立事中成本管控機制。

改進成本核算方法。企業生產規模大、設備金額高、折舊費等間接費用不斷上升以及生產方式轉型，傳統按照工時進行間接費用分配的做法已經不再適合現代企業的成本管理和決策。建議引入作業成本法，對間接費用采用多種動因分配，更符合生產實際情況，當然，這需要大量的人力，因此需要企業具有較高的信息化管理水平，從而實現事中階段的成本控制。

嚴格執行預算控制。通過建立健全企業全面預算管理體系，加強過程控制。全面預算管理是保障企業實現戰略目標的強有力的執行工具。在預算控制上，企業發生的成本費用支出應當嚴格按照預算執行，凡是沒有納入預算的費用支出，必須嚴格執行預算外審批程序。跟蹤企業預算的實際執行情況，定期進行預算和實際情況對比分析，重點關注不利差異。分析產生差異的原因，及時采取糾偏措施。

3.加強事后階段成本考核

成本管理是一種長期性、不斷完善的過程，通過事后階段的成本分析和考核，實現持續優化的成本管控機制。

加強財務分析，深入業財融合。加強財務分析是深化企業業財融合的一個體現，通過財務分析，挖掘差異背后的經濟實質，通過財務數據揭示企業生產經營中存在的問題，進而提出解決措施，不斷提高企業生產經營水平，提高成本效益。企業的財務分析可以采用多種維度，包括目標成本對標分析、盈虧結構分析、項目盈虧對比等。其中，目標成本對標分析是將產品實際成本與事前階段預測的目標成本進行對比，這建立在企業事前階段的成本預測科學合理的基礎上，同時成本核算也要精細化、規范化。通過差異對比，尋找成本管理短板，倒逼各業務部門，包括生產、采購、技術部門等積極采取措施，實現持續優化的企業成本管理模式。

嚴肅成本考核，保障預算效果。建立完善的企業成本考核機制，增強員工成本管理意識。企業事先建立完善的成本考核獎懲制度，明確考核內容、考核指標、各責任中心權責以及獎懲辦法，評價預算執行效果，對責任部門進行獎懲，考核公開、公平、公正，保障預算的有效執行。

四、結束語

本文以企業的成本管理為研究對象，在分析目前企業成本管理存在問題的基礎上，提出以目標成本管理和全面預算管理為手段，建議企業采用全過程成本管理模式，從事前成本策劃、事中成本控制、事后成本考核全過程進行完善，從而提高企業成本管理水平，促進企業健康發展。

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